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阿米(mi)巴(ba)的人(ren)力(li)成(cheng)本(ben)是指(zhi)阿米(mi)巴(ba)組織在(zai)(zai)一(yi)定的時期內，在(zai)(zai)生產經營和提供(gong)勞(lao)務活動中，因(yin)使用勞(lao)動者而支付(fu)的所有直接費(fei)用與間接費(fei)用的總和。如何(he)有效的控制人(ren)工成(cheng)本(ben)，可以說是人(ren)力(li)資源管(guan)理重(zhong)大內容，掌握了人(ren)力(li)成(cheng)本(ben)分析(xi)的方法。阿米(mi)巴(ba)領(ling)導人(ren)就能夠很快對人(ren)力(li)成(cheng)本(ben)現狀
2017年(nian)3月31日(ri)，東(dong)莞市金娃(wa)食(shi)品(pin)(pin)工業(ye)有(you)限公司的(de)會議室座無(wu)虛席。金娃(wa)食(shi)品(pin)(pin)邀請阿(a)米巴經營模式落(luo)地(di)專(zhuan)家楊薦民老(lao)師進行了為期(qi)一(yi)天的(de)內訓。公司管理人員、工程技術人員和(he)相關班組長共計百余人參加培訓學習。 楊老(lao)師從“為什(shen)么要(yao)導入(ru)阿(a)米
5月底(di)的北(bei)京，已(yi)是酷(ku)日炎炎，而在北(bei)京大學阿米(mi)巴實訓基地(di)大樓會議室內(nei)，一(yi)場為期三天的培訓課程也在熱烈的掌聲(sheng)中(zhong)落下帷幕(mu)。第32（總(zong)）期的學員們身(shen)穿畢業服，帶著(zhu)碩士帽，在北(bei)京大學張晉平主任和導(dao)師王京剛(gang)先生面前，莊(zhuang)嚴的接
稻盛和夫和他創(chuang)立的阿(a)米巴經(jing)營(ying)風靡全球，成為眾多企(qi)業(ye)(ye)爭相仿效的標桿；但(dan)是阿(a)米巴經(jing)營(ying)在離開了日本之后，能滿足各個國家國情、各種社會(hui)意(yi)識形態以(yi)及各種企(qi)業(ye)(ye)文化的需(xu)求嗎？ 反(fan)對(dui)派觀點： 部分商界人士認為：阿(a)米巴經(jing)營(ying)提倡以(yi)哲(zhe)學(xue)為先，但(dan)現今的
稻盛和夫27歲創(chuang)辦(ban)京(jing)都陶瓷株式會社（現(xian)(xian)名京(jing)瓷Kyocera），52歲創(chuang)辦(ban)第二(er)電(dian)電(dian)（原名DDI，現(xian)(xian)名KDDI，目前在(zai)日本為僅次(ci)于NTT的(de)第二(er)大(da)(da)通(tong)訊(xun)公司），在(zai)他的(de)率領下，兩(liang)大(da)(da)事業皆以驚人的(de)力道成(cheng)長，又都在(zai)他的(de)有生(sheng)之年進(jin)入世界500強。
什么是(shi)(shi)阿(a)(a)米(mi)(mi)巴(ba)(ba)經(jing)營協(xie)(xie)議？ 阿(a)(a)米(mi)(mi)巴(ba)(ba)經(jing)營協(xie)(xie)議，是(shi)(shi)指企(qi)業與阿(a)(a)米(mi)(mi)巴(ba)(ba)組織之間，為保障(zhang)各(ge)自的合法權益，經(jing)雙(shuang)方或數方共同協(xie)(xie)商(shang)達(da)成一(yi)致意見后，所簽(qian)訂的一(yi)種(zhong)具有(you)經(jing)濟關系的契約。 阿(a)(a)米(mi)(mi)巴(ba)(ba)經(jing)營協(xie)(xie)議的定義 阿(a)(a)米(mi)(mi)巴(ba)(ba)經(jing)營協(xie)(xie)議，是(shi)(shi)指企(qi)業與
阿米巴(ba)經營報(bao)表被人稱為(wei)：“小學(xue)生都能看懂的(de)報(bao)表”。 確(que)實，其最常(chang)用的(de)一(yi)張報(bao)表就(jiu)是：附加值＝收入－支出，有點類似(si)于現金(jin)賬的(de)感覺，如下圖(tu)： 我(wo)們(men)結合經營會計的(de)核心工作來看這份(fen)報(bao)表，
在(zai)日(ri)本有一(yi)(yi)個神話：一(yi)(yi)個耄耋老人，憑著一(yi)(yi)己之力拯救了即將(jiang)破產的日(ri)航(hang)(hang)。近(jin)些(xie)年，由于日(ri)航(hang)(hang)經營(ying)(ying)不(bu)善，出(chu)現了一(yi)(yi)系列的問題，如：體制官(guan)僚、經營(ying)(ying)畸形、組織臃腫、員工缺(que)乏責任意識、效率(lv)低下(xia)、人浮于事、職員習慣于“大鍋飯&rd
很多推行阿米巴的(de)(de)(de)企業不(bu)(bu)僅(jin)沒有(you)真正的(de)(de)(de)解放老(lao)板，反而(er)讓核算更加復雜了(le)，還加重了(le)部門墻，原因可能很簡單，那就是用錯(cuo)了(le)，走(zou)偏了(le)。阿米巴應該作為企業文化(hua)建設(she)的(de)(de)(de)手段，主要是培養(yang)員工的(de)(de)(de)責任(ren)感(gan)和(he)恥感(gan)，而(er)不(bu)(bu)是真正的(de)(de)(de)作為經營手段，讓員工承擔利潤和(he)虧(kui)損的(de)(de)(de)責任(ren)。如
最近遇到幾(ji)家(jia)(jia)企(qi)業(ye)問(wen)(wen)我(wo)(wo)關于(yu)阿(a)米巴經(jing)營的問(wen)(wen)題(ti)(ti)，我(wo)(wo)給大家(jia)(jia)來講(jiang)一講(jiang)有關阿(a)米巴的問(wen)(wen)題(ti)(ti)。有企(qi)業(ye)家(jia)(jia)問(wen)(wen)我(wo)(wo)，阿(a)米巴現在宣傳(chuan)的很火，我(wo)(wo)們推(tui)進一下(xia)阿(a)米巴好不(bu)好？也有企(qi)業(ye)家(jia)(jia)問(wen)(wen)我(wo)(wo)，阿(a)米巴真能推(tui)行半(ban)年利潤就能提升百分之幾(ji)十，或(huo)者說甚至翻(fan)倍嗎？還(huan)有企(qi)業(ye)家(jia)(jia)問(wen)(wen)我(wo)(wo)，阿(a)米巴宣傳(chuan)
眾所周知，阿(a)米巴(ba)經(jing)營(ying)模(mo)式是(shi)日(ri)本經(jing)營(ying)之圣稻盛(sheng)(sheng)和夫(fu)首創(chuang)的(de)(de)經(jing)營(ying)模(mo)式。稻盛(sheng)(sheng)先生(sheng)先后創(chuang)建的(de)(de)兩家世界500強(qiang)企業——京瓷和第二(er)電信（KDDI），正(zheng)是(shi)通過阿(a)米巴(ba)經(jing)營(ying)模(mo)式茁壯(zhuang)成(cheng)長(chang)，長(chang)盛(sheng)(sheng)不衰。瀕臨破產的(de)(de)日(ri)航，也在稻盛(sheng)(sheng)先生(sheng)的(de)(de)手(shou)上起死
被誤用的(de)阿(a)(a)米巴(ba)。稻盛和(he)夫先(xian)生(sheng)(sheng)當年(nian)創辦(ban)阿(a)(a)米巴(ba)的(de)精髓，他是培養經(jing)營(ying)(ying)管理性人才，希望每一個員工(gong)都能像總監一樣思考問(wen)題，管理企業各項經(jing)營(ying)(ying)活動(dong)。但是阿(a)(a)米巴(ba)在中(zhong)國企業落地(di)推行的(de)時候，會發(fa)現很多(duo)企業生(sheng)(sheng)搬硬套，把(ba)阿(a)(a)米巴(ba)當成了一個利潤分配的(de)工(gong)具(ju)。當然也有一些
常見的(de)計件制中，某個(ge)產品(pin)的(de)某一個(ge)工(gong)序是(shi)固定的(de)單價(jia)，無(wu)論是(shi)誰來做這個(ge)工(gong)序，因為質量(liang)要求(qiu)一樣，其計件標準都是(shi)固定的(de)。這是(shi)絕(jue)大多數企業(ye)采用的(de)方式，在表面(mian)上看起來也是(shi)合理的(de)。刁東平(ping)老師在多年的(de)管理咨詢實踐中發現，實際并非如此。我們來看下
劃(hua)分(fen)阿(a)米巴(ba)，為什么先從(cong)事業部(bu)開始(shi) 最早起源于(yu)京瓷公司的(de)阿(a)米巴(ba)經營模式(shi)，符合東方傳統的(de)思維習慣(guan)，在京瓷、第二電電公司被證(zheng)實成(cheng)功之(zhi)后，國(guo)內不少企業引進這種(zhong)經營方式(shi)并做了改良。 在松下電器(qi)，海爾電器(qi)，美
阿米巴經營模(mo)式(shi)中的(de)(de)(de)售價還原成本法與精益生(sheng)產中的(de)(de)(de)目(mu)(mu)標成本法有異曲(qu)同工之妙！ 精益生(sheng)產中經常提及的(de)(de)(de)“目(mu)(mu)標成本法”是制(zhi)造業相(xiang)對傳統大規模(mo)生(sheng)產方(fang)式(shi)提出的(de)(de)(de)成本管(guan)理(li)方(fang)法，目(mu)(mu)標成本法以(yi)給定的(de)(de)(de)競爭價格為基礎決定產品(pin)
阿(a)(a)米(mi)巴(ba)經(jing)營(ying)(ying)模式將(jiang)企業劃分成一個(ge)(ge)個(ge)(ge)小的(de)“阿(a)(a)米(mi)巴(ba)單元”，每(mei)個(ge)(ge)阿(a)(a)米(mi)巴(ba)都有(you)自己的(de)經(jing)營(ying)(ying)會計，對成果進行獨立核算、自主經(jing)營(ying)(ying)。每(mei)個(ge)(ge)阿(a)(a)米(mi)巴(ba)單元的(de)領(ling)導者（即-巴(ba)長）必須以一個(ge)(ge)經(jing)營(ying)(ying)者的(de)姿態(tai)，帶領(ling)整個(ge)(ge)團隊(dui)實(shi)現“銷售額最大化
喚醒創業激情與(yu)夢想(xiang)，阿(a)(a)米(mi)巴(ba)領導(dao)人(ren)應該這樣來激勵！ 阿(a)(a)米(mi)巴(ba)領導(dao)人(ren)是阿(a)(a)米(mi)巴(ba)組織(zhi)的靈魂(hun)人(ren)物，因此，如何對(dui)阿(a)(a)米(mi)巴(ba)領導(dao)人(ren)進(jin)行合(he)理的激勵尤為重要。阿(a)(a)米(mi)巴(ba)并(bing)不把(ba)考核結(jie)果和(he)個(ge)人(ren)以(yi)
銷售額(e)最大化和經費(fei)最小化的(de)道理很簡(jian)單，卻是需(xu)要全體員工來實現(xian)(xian)(xian)。銷售額(e)和經費(fei)支出每天都(dou)會在現(xian)(xian)(xian)場(chang)發生(sheng)，所以(yi)(yi)需(xu)要在現(xian)(xian)(xian)場(chang)工作的(de)員工都(dou)能夠理解這(zhe)項原(yuan)則并加以(yi)(yi)實踐。企業的(de)非銷售部門(men)，容(rong)易(yi)將自己(ji)定位(wei)成本和費(fei)用部門(men)，只(zhi)意識到削減經費(fei)支出，但對提
要說阿米(mi)巴經營，就必須提(ti)到這種經營方式的理(li)念基礎(chu)和文化(hua)背景。 中國(guo)的打(da)工心態：東家(jia)不(bu)打(da)打(da)西家(jia)。 日(ri)本(ben)的終身雇傭(yong)制(zhi)：企業(ye)就
阿米(mi)巴經營模(mo)式是講究(jiu)團(tuan)隊合作的經營方式，競爭服務(wu)于(yu)團(tuan)隊合作。 稻盛和夫的一(yi)番話(hua)也許能夠道(dao)出其中的秘(mi)密：“企業將每道(dao)工序(xu)劃(hua)分出阿米(mi)巴單元來獨立經營，下(xia)一(yi)道(dao)工序(xu)為(wei)了生產的進行(xing)必(bi)然要選(xuan)擇購買(mai)上(shang)一(yi)道(dao)工序(xu)的產品。 每家(jia)企業，采
所謂的(de)阿(a)(a)米(mi)巴經營(ying)就是(shi)以(yi)各個阿(a)(a)米(mi)巴的(de)領導為核心，讓其(qi)自行制定各自的(de)計劃，并依(yi)靠全體(ti)成員的(de)智(zhi)慧和(he)努(nu)力(li)來完成目標。通過這(zhe)樣一(yi)種做(zuo)法，讓第一(yi)線的(de)每一(yi)位員工(gong)都能成為主角(jiao)，主動參(can)與經營(ying)，進(jin)而(er)實現“全員參(can)與經營(ying)”。憑借
傳(chuan)統的企業(ye)經(jing)(jing)(jing)營構(gou)架都是(shi)(shi)金字塔式自上而下(xia)的分(fen)布，而阿(a)米(mi)巴經(jing)(jing)(jing)營單元(yuan)劃分(fen)則是(shi)(shi)將(jiang)傳(chuan)統模式打破(po)，將(jiang)金字塔倒放，是(shi)(shi)以員(yuan)工(gong)為主體的經(jing)(jing)(jing)營模式。是(shi)(shi)根據職(zhi)能需要將(jiang)一個(ge)完整的大企業(ye)劃分(fen)成(cheng)許多小(xiao)的經(jing)(jing)(jing)營體。 實施阿(a)米(mi)巴經(jing)(jing)(jing)營單元(yuan)劃分(fen)是(shi)(shi)為了給企業(ye)中(zhong)每個(ge)員(yuan)工(gong)發(fa)展的平
現在中國(guo)經濟(ji)高速增長，許(xu)多國(guo)內企(qi)業(ye)(ye)的規模有了飛(fei)躍性的擴展，國(guo)內企(qi)業(ye)(ye)今后也會不斷地向全球化發(fa)(fa)展，那么在世界各地開展經營活動的時候，企(qi)業(ye)(ye)需要上(shang)下(xia)貫(guan)徹一種正確的、切(qie)合自身(shen)特(te)點的經營理念。全球化進(jin)程中，許(xu)多經濟(ji)發(fa)(fa)達國(guo)家的成(cheng)功企(qi)業(ye)(ye)家都有提出(chu)一套經營理
國內(nei)許多企(qi)(qi)(qi)業(ye)在(zai)進(jin)行管(guan)理模式(shi)(shi)變革(ge)或實(shi)施新政策之初，員工的抗拒(ju)感比較(jiao)大，推行有較(jiao)多阻(zu)力。企(qi)(qi)(qi)業(ye)在(zai)導入阿(a)米巴經(jing)營模式(shi)(shi)時，需要(yao)建立阿(a)米巴經(jing)營的激勵(li)體系(xi)。 阿(a)米巴經(jing)營模式(shi)(shi)的重要(yao)目標是“人人成為經(jing)營者”，企(qi)(qi)(qi)業(ye)在(zai)追(zhui)求(qiu)利
阿(a)米(mi)巴(ba)經(jing)營(ying)模(mo)式(shi)(shi)是日本經(jing)營(ying)之(zhi)圣稻(dao)盛和(he)夫(fu)獨(du)(du)創的(de)經(jing)營(ying)模(mo)式(shi)(shi)，是指根據(ju)產品、工序、客戶或地區等的(de)不同，將整個(ge)公司分(fen)割成(cheng)許(xu)多個(ge)被叫作(zuo)(zuo)“阿(a)米(mi)巴(ba)”的(de)小(xiao)型組織(zhi)(zhi)，每個(ge)小(xiao)型組織(zhi)(zhi)都作(zuo)(zuo)為一個(ge)獨(du)(du)立的(de)利潤中(zhong)心，按照(zhao)小(xiao)企業、小(xiao)商店的(de)方(fang)式(shi)(shi)進行獨(du)(du)立
在(zai)阿(a)(a)米巴經營模(mo)式，銷售部門(men)的(de)阿(a)(a)米巴職能，就是(shi)成(cheng)為客戶和(he)制(zhi)造部門(men)之(zhi)間的(de)紐(niu)帶，并趕在(zai)其他(ta)公司(si)之(zhi)前把(ba)握客戶需(xu)求，推動制(zhi)造，同時作(zuo)為傳遞市場壓力的(de)一(yi)個切入(ru)口(kou)，為企業(ye)應對市場風暴提供(gong)良好(hao)的(de)風向標(biao)。 阿(a)(a)米巴經營模(mo)式下(xia)銷售部門(men)價值(zhi)體現有以下(xia)
一家糖果批發商(shang)的第二代經(jing)營(ying)(ying)者，收到物流產業的變革和(he)電商(shang)的沖(chong)擊，中間商(shang)市(shi)場幾乎完全消失，而公(gong)司為(wei)了生(sheng)存，開始做終(zhong)端市(shi)場，開拓終(zhong)端客戶，但公(gong)司的往屆(jie)高齡(ling)的員工卻不肯配合經(jing)營(ying)(ying)者開拓市(shi)場。 現(xian)在想讓老員工重新點燃(ran)心中奮斗(dou)的熱情(qing)，于(yu)
人(ren)(ren)人(ren)(ren)效仿的阿米(mi)(mi)巴(ba)制度，竟然(ran)不把人(ren)(ren)當人(ren)(ren)看。阿米(mi)(mi)巴(ba)制度是日(ri)(ri)本經(jing)營之神(shen)稻(dao)盛(sheng)和(he)夫(fu)發明的，靠(kao)著這套體(ti)系，他將瀕臨破產的京瓷和(he)日(ri)(ri)航(hang)轉虧為(wei)盈，并再(zai)度走(zou)向輝煌。阿米(mi)(mi)巴(ba)的核(he)心思想其實就一點，將人(ren)(ren)才當作公(gong)司的資(zi)產去經(jing)營，稻(dao)盛(sheng)和(he)夫(fu)認為(wei)企業是一個生命體(ti)，人(ren)(ren)事制度不
企業真的適(shi)合推(tui)行阿(a)米巴經營嗎？稻盛和(he)夫(fu)創建了阿(a)米巴經營的方法。在中國很多企業里面落地的時(shi)候(hou)，失敗的多，成功(gong)的比較少。原因(yin)(yin)可能會(hui)有很多，但(dan)主(zhu)要的原因(yin)(yin)認為有三個(ge)。 第一個(ge)原因(yin)(yin)，是(shi)定價比較難(nan)。要獨立核算，就會(hui)涉及(ji)到定價問題，銷售和(he)生產怎(zen)么定
以前(qian)，追求集(ji)體主義榮譽(yu)感，以企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)為家，以企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)為榮，我們是(shi)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)人(ren)(ren)，但現(xian)在(zai)的(de)(de)(de)(de)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)，越來越難(nan)講(jiang)得(de)清楚誰是(shi)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)人(ren)(ren)，誰又不(bu)是(shi)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)人(ren)(ren)，企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)邊(bian)界越來越模糊(hu)，為什么(me)(me)這么(me)(me)講(jiang)： 萬(wan)眾創(chuang)新，大眾創(chuang)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)環境下(xia)，政府鼓勵創(chuang)業(ye)(ye)，但大部(bu)份(fen)的(de)(de)(de)(de)人(ren)(ren)不(bu)