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譚文平 —— 企業利潤倍增系統打造管理專家
中國員工動力系統第1人
華南理工大學—阿米巴（中國）研究中心高級教練
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國內許多企(qi)業(ye)在(zai)進行(xing)管理(li)模(mo)式(shi)變(bian)革或實施(shi)新政策之初(chu)，員工的(de)抗拒感(gan)比較大，推行(xing)有較多阻力。企(qi)業(ye)在(zai)導入(ru)阿米巴(ba)(ba)經(jing)(jing)(jing)營模(mo)式(shi)時(shi)，需要建(jian)立阿米巴(ba)(ba)經(jing)(jing)(jing)營的(de)激勵體系。 阿米巴(ba)(ba)經(jing)(jing)(jing)營模(mo)式(shi)的(de)重要目標(biao)是(shi)“人(ren)人(ren)成為經(jing)(jing)(jing)營者”，企(qi)業(ye)在(zai)追(zhui)求(qiu)利(li)
在稻盛和夫的企業中(zhong)，阿米(mi)巴經營(ying)模式(shi)使用(yong)的經營(ying)會計(ji)報表(biao)，其內容僅作為經營(ying)策略制定(ding)的參考(kao)依(yi)據，而不是決定(ding)各阿米(mi)巴單(dan)元薪資與賞罰的標準(zhun)。 但是由于近幾年中(zhong)國受到西方管理學的影響，業績決定(ding)收入是時下很多企業所奉行的。恰巧會計(ji)核算表(biao)中(zhong)很
阿(a)米巴(ba)的(de)人力(li)(li)成(cheng)(cheng)本是指阿(a)米巴(ba)組(zu)織(zhi)在一定的(de)時期內，在生產經營和提供勞務(wu)活(huo)動中，因(yin)使用(yong)勞動者而支付的(de)所有直接費用(yong)與間接費用(yong)的(de)總(zong)和。如何有效的(de)控制(zhi)人工成(cheng)(cheng)本，可以說是人力(li)(li)資源管(guan)理重大內容，掌握了(le)人力(li)(li)成(cheng)(cheng)本分析的(de)方(fang)法。阿(a)米巴(ba)領(ling)導(dao)人就能夠很快(kuai)對人力(li)(li)成(cheng)(cheng)本現狀
在阿(a)米巴(ba)經(jing)營(ying)(ying)模(mo)式，銷售(shou)部門(men)的阿(a)米巴(ba)職能(neng)，就是成(cheng)為客戶和制造部門(men)之間(jian)的紐帶(dai)，并趕在其他公司之前(qian)把握(wo)客戶需求，推(tui)動(dong)制造，同(tong)時作為傳遞市場壓(ya)力(li)的一個切入口，為企業(ye)應對市場風暴提(ti)供良好的風向(xiang)標。 阿(a)米巴(ba)經(jing)營(ying)(ying)模(mo)式下銷售(shou)部門(men)價值(zhi)體現有以下
企(qi)業真的(de)(de)適(shi)合(he)推行阿米(mi)巴經(jing)營(ying)嗎？稻盛和(he)夫創建了阿米(mi)巴經(jing)營(ying)的(de)(de)方法。在中(zhong)國很(hen)多(duo)企(qi)業里面(mian)落地(di)的(de)(de)時候，失敗的(de)(de)多(duo)，成功的(de)(de)比較少。原(yuan)因可(ke)能會有(you)很(hen)多(duo)，但主要(yao)的(de)(de)原(yuan)因認為有(you)三個。 第一個原(yuan)因，是定價(jia)比較難。要(yao)獨立(li)核算，就會涉及到定價(jia)問(wen)題，銷售和(he)生產怎(zen)么(me)定
阿(a)米巴(ba)經(jing)營模式(shi)是日本經(jing)營之圣稻盛和夫獨創的(de)(de)經(jing)營模式(shi)，是指根據產品、工序、客戶或地區等的(de)(de)不同，將(jiang)整個(ge)公司分割(ge)成許多個(ge)被叫(jiao)作“阿(a)米巴(ba)”的(de)(de)小型(xing)組織，每個(ge)小型(xing)組織都作為一個(ge)獨立(li)的(de)(de)利潤中心，按照小企(qi)業、小商店的(de)(de)方式(shi)進行獨立(li)
被誤用的(de)(de)阿(a)米(mi)巴。稻盛和(he)夫先生當(dang)年創辦阿(a)米(mi)巴的(de)(de)精髓，他是培養經營管(guan)(guan)理性(xing)人才，希(xi)望每一個(ge)員工都能像總監一樣思考問題，管(guan)(guan)理企(qi)業各(ge)項經營活動。但是阿(a)米(mi)巴在(zai)中國企(qi)業落地推行(xing)的(de)(de)時候，會發現(xian)很多企(qi)業生搬硬套，把阿(a)米(mi)巴當(dang)成了(le)一個(ge)利潤分(fen)配的(de)(de)工具。當(dang)然也有一些
銷售額最大化和經(jing)費(fei)最小(xiao)化的(de)道理(li)(li)很(hen)簡單(dan)，卻(que)是需(xu)要全(quan)體員工來(lai)實現。銷售額和經(jing)費(fei)支出(chu)每天(tian)都會在(zai)現場(chang)發生，所以需(xu)要在(zai)現場(chang)工作的(de)員工都能夠理(li)(li)解這項原則并加以實踐。企業的(de)非(fei)銷售部門，容易將自己定位(wei)成本和費(fei)用(yong)部門，只意識到(dao)削減經(jing)費(fei)支出(chu)，但對提
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