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如何帶好團(tuan)隊 如果說經(jing)(jing)理所管轄的團(tuan)隊有N個(ge)下屬，那(nei)么(me)他(ta)就擁有（N+1）個(ge)員(yuan)工。這(zhe)第（N+1）個(ge)員(yuan)工不(bu)是別(bie)人(ren)正是經(jing)(jing)理自(zi)己(ji)(ji)。 經(jing)(jing)理在統計(ji)團(tuan)隊員(yuan)工人(ren)數的時候(hou)經(jing)(jing)常經(jing)(jing)意不(bu)經(jing)(jing)意地把(ba)自(zi)己(ji)(ji)漏(lou)掉，喜歡把(ba)自(zi)己(ji)(ji)放在管理者或領導者的名單里，把(ba)自(zi)己(ji)(ji)與員(yuan)工劃(hua)清(qing)界限...
很多真正有(you)用有(you)效(xiao)的(de)管理(li)認(ren)知(zhi)，其實都是(shi)和我(wo)(wo)們的(de)直覺反著來的(de)。我(wo)(wo)從三個(ge)我(wo)(wo)們日(ri)常管理(li)工(gong)作中會(hui)碰(peng)到的(de)普遍問題和大家分(fen)享一(yi)(yi)下我(wo)(wo)的(de)想法。那么分(fen)別是(shi)沖(chong)突(tu)，獎(jiang)勵，以就是(shi)信任的(de)建(jian)立(li)。 1、什么是(shi)沖(chong)突(tu)？一(yi)(yi)個(ge)團(tuan)隊只要超過了一(yi)(yi)個(ge)人，他(ta)就一(yi)(yi)定會(hui)有(you)沖(chong)突(tu)。因為(wei)不同
通過(guo)一(yi)個老(lao)板(ban)管理公司(si)的案例，講述老(lao)板(ban)想要激勵團隊效能(neng)(neng)時(shi)需(xu)要降低一(yi)定的預期，具體內容如下。 一(yi)、案例引(yin)入。某老(lao)板(ban)管理公司(si)時(shi)踐行(xing)多鼓勵少批(pi)評的領導力原則，但適得其反(fan)，團隊變得不主動，工(gong)作狀(zhuang)態消(xiao)極。老(lao)板(ban)與團隊溝(gou)通后發(fa)現，員工(gong)能(neng)(neng)感受到(dao)他表面鼓
管理者帶團(tuan)隊的(de)五步法： 一(yi)、設(she)定目(mu)標(biao)。管理者需要與團(tuan)隊成員(yuan)共同討論，設(she)定清晰、具體(ti)、可衡量(liang)的(de)團(tuan)隊目(mu)標(biao)，這些(xie)目(mu)標(biao)應該與組織(zhi)的(de)整(zheng)體(ti)戰略相契合(he)，同時也要考慮到團(tuan)隊的(de)實際情況和能力(li)水平。 二、找準(zhun)數據。在設(she)定目(mu)標(biao)之后，管理者需要收集并分(fen)
介紹一(yi)個直播平臺創業公司的(de)案(an)例(li)，該公司規模不大、員工(gong)不多(duo)，但執行力很強。其管理(li)方式(shi)類似(si)儒(ru)家思想，將工(gong)作(zuo)任務細化，明確每個人的(de)工(gong)作(zuo)范圍、職責、重點和目標，注重培(pei)訓(xun)學習。為員工(gong)提(ti)供學習機會(hui)和資源，以提(ti)高員工(gong)技能和能力。 這(zhe)種(zhong)強調責任分工(gong)、
有些領導人(ren)提出(chu)不靠譜計(ji)劃時(shi)，下(xia)面管(guan)理層會異口同聲附(fu)和。老(lao)板(ban)享受權威感并強調(diao)團(tuan)隊絕對(dui)服從，這(zhe)種令行禁止雖效率高。但做錯事(shi)時(shi)效率也高，久(jiu)而(er)久(jiu)之(zhi)下(xia)屬只會服從老(lao)板(ban)習慣，外(wai)部合作(zuo)方也只順著老(lao)板(ban)想法，企(qi)業易掩(yan)蓋問(wen)題和風險而(er)出(chu)事(shi)。是想聽到(dao)不同聲音(yin)降低(di)出(chu)錯
銷(xiao)售團隊管理：平衡競爭意識與互幫互助(zhu)。 一(yi)、問題提出。 1.團隊有競爭意識但缺乏互幫互助(zhu)的(de)感覺，如何解決這一(yi)問題。 二、分(fen)析(xi)問題。 1.有競爭意識是好(hao)的(de)，但在銷(xiao)售團隊中(zhong)，讓業績好(hao)的(de)人(ren)幫助(zhu)業績不(bu)好(hao)的(de)人(ren)，雖從領導層角度看(kan)
常常有朋友和(he)我抱怨說，隊伍不(bu)那(nei)么好帶，因(yin)為作為管理(li)者的(de)(de)，我們說話沒有人聽，但其實事情不(bu)應該(gai)是(shi)這樣的(de)(de)。我們作為管理(li)者，首(shou)先(xian)要記住(zhu)一(yi)個管理(li)要訣，就是(shi)管理(li)者，首(shou)先(xian)要有影響力(li)，什(shen)么是(shi)影響力(li)？舉一(yi)個最簡單的(de)(de)例子，我們回到自(zi)己(ji)居住(zhu)的(de)(de)社區里面(mian)。哎，總有那(nei)
團(tuan)隊(dui)管(guan)理中(zhong)要(yao)避免的四種形式(shi)(shi)(shi)主義。 一(yi)、表(biao)(biao)演(yan)式(shi)(shi)(shi)加班。白天(tian)工(gong)作效率低，晚上表(biao)(biao)演(yan)加班，老板不應被(bei)這種表(biao)(biao)象感(gan)動，否則是(shi)給演(yan)員(yuan)發片酬。 二、亂開會(hui)。遇到(dao)問題(ti)不解決，通過開會(hui)處理，如員(yuan)工(gong)業(ye)績不好就開會(hui)，這種方式(shi)(shi)(shi)會(hui)毀掉團(tuan)隊(dui)。 三、偽管(guan)理
現在(zai)有很(hen)多(duo)(duo)小(xiao)的輕量化的公司，人(ren)(ren)員一(yi)(yi)般都在(zai)10人(ren)(ren)的左右，這種團隊的特點其實就(jiu)是(shi)創始合伙人(ren)(ren)、創始人(ren)(ren)擅(shan)長什(shen)(shen)么(me)，團隊就(jiu)做什(shen)(shen)么(me)業務。像很(hen)多(duo)(duo)藝術(shu)教育公司，那(nei)創始人(ren)(ren)本(ben)身就(jiu)是(shi)一(yi)(yi)個(ge)音樂人(ren)(ren)，這個(ge)團隊就(jiu)做什(shen)(shen)么(me)樣(yang)的業務。在(zai)這樣(yang)的小(xiao)型團隊當中有一(yi)(yi)個(ge)現象，在(zai)最(zui)初一(yi)(yi)兩個(ge)
在復雜(za)多(duo)變環境(jing)下，公(gong)(gong)司管理者需(xu)深入一(yi)線(xian)(xian)才可能實(shi)現(xian)業(ye)績增長(chang)。一(yi)線(xian)(xian)是離(li)公(gong)(gong)司業(ye)務、客戶、錢(qian)最近的地方(fang)，關乎(hu)公(gong)(gong)司生死(si)存亡，高級(ji)領導者若不深入一(yi)線(xian)(xian)難以(yi)干好業(ye)務。但很多(duo)管理者坐在辦(ban)公(gong)(gong)室指(zhi)手畫(hua)腳，戰(zhan)略(lve)制定(ding)脫離(li)實(shi)際(ji)卻歸咎于下屬能力和(he)執(zhi)行力。管理者深入一(yi)線(xian)(xian)要(yao)
初創公司效率(lv)最(zui)高(gao)的搭(da)建團(tuan)隊方(fang)式是由熟人(ren)組(zu)(zu)(zu)成 “團(tuan)伙”。原(yuan)因是熟人(ren)之間有信(xin)任，雖然可能(neng)不專業，但(dan)效率(lv)高(gao)。而從(cong)市場招(zhao)聘的人(ren)員(yuan)可能(neng)能(neng)力不匹配(pei)且需建立信(xin)任，效率(lv)低。熟人(ren)組(zu)(zu)(zu)成團(tuan)隊的優勢(shi)在于，創始人(ren)如果情商高(gao)、鏈接能(neng)力強、組(zu)(zu)(zu)隊快
明星(xing)員工(gong)和關鍵人才固(gu)然重要，但是與(yu)團(tuan)隊(dui)績效相比，后者更為重要。團(tuan)隊(dui)協(xie)作和獨自(zi)工(gong)作比較有(you)什么優點和缺點。在公(gong)(gong)司中(zhong)有(you)近百(bai)分(fen)之(zhi)九(jiu)十的工(gong)作是通過(guo)團(tuan)隊(dui)協(xie)作來完成的，公(gong)(gong)司需要通過(guo)高(gao)效的團(tuan)隊(dui)分(fen)工(gong)來完成工(gong)作任務(wu)，百(bai)分(fen)之(zhi)九(jiu)十的公(gong)(gong)司產(chan)出(chu)是通過(guo)團(tuan)隊(dui)實現的。二十世
職(zhi)(zhi)場(chang)(chang)團隊能和(he)體育(yu)團隊一(yi)樣(yang)高效(xiao)嗎？我(wo)們經常看體育(yu)比(bi)賽看球賽，有人想(xiang)過嗎，職(zhi)(zhi)場(chang)(chang)團隊的(de)運轉和(he)體育(yu)團隊的(de)運轉差異在哪里(li)呢？體育(yu)團隊顯然(ran)比(bi)職(zhi)(zhi)場(chang)(chang)團隊更為高效(xiao)，雖然(ran)二者可比(bi)性不(bu)強。但(dan)是我(wo)們去對(dui)比(bi)一(yi)下職(zhi)(zhi)業(ye)足球隊和(he)職(zhi)(zhi)場(chang)(chang)團隊，就會發現一(yi)些(xie)有意思(si)的(de)地方。
我(wo)曾經參(can)加一個(ge)企業的(de)高(gao)層會議，這個(ge)老板(ban)當著自(zi)己(ji)幾十個(ge)高(gao)管面(mian)前(qian)罵自(zi)己(ji)的(de)屬(shu)(shu)下是豬。我(wo)突然就在想，如(ru)果(guo)他的(de)所(suo)有屬(shu)(shu)下都(dou)是豬，那(nei)么他自(zi)己(ji)不就成了(le)豬頭了(le)嗎？其實一個(ge)領導把所(suo)有的(de)問題都(dou)歸(gui)結于自(zi)己(ji)的(de)屬(shu)(shu)下，甚至認為(wei)自(zi)己(ji)所(suo)有的(de)屬(shu)(shu)下都(dou)非常的(de)差勁，其實本質上這也(ye)是
團隊(dui)(dui)(dui)規(gui)模多(duo)(duo)少(shao)(shao)(shao)人(ren)是合(he)理(li)的(de)(de)！貝(bei)索斯說兩個比薩都吃不飽一個團隊(dui)(dui)(dui)，說明團隊(dui)(dui)(dui)人(ren)數太多(duo)(duo)了(le)，要拆分(fen)了(le)。到底(di)多(duo)(duo)少(shao)(shao)(shao)人(ren)是個合(he)理(li)數值(zhi)呢？團隊(dui)(dui)(dui)規(gui)模對一個團隊(dui)(dui)(dui)的(de)(de)長(chang)遠(yuan)發展是至關重(zhong)要的(de)(de)，但好像這個問(wen)題一直以(yi)來沒有(you)多(duo)(duo)少(shao)(shao)(shao)人(ren)重(zhong)視。到底(di)團隊(dui)(dui)(dui)規(gui)模放在(zai)多(duo)(duo)少(shao)(shao)(shao)人(ren)是合(he)理(li)的(de)(de)，有(you)沒有(you)科學的(de)(de)分(fen)
老板帶領(ling)團隊打勝仗要(yao)懂得四種力量(liang)。 一、目標的力量(liang)。設定好目標才能朝著目標發展(zhan)，有(you)助于保持(chi)專注和(he)斗志昂揚。 二、榜樣的力量(liang)。榜樣具有(you)示(shi)范引領(ling)作用(yong)，其鮮活的價(jia)值觀和(he)正(zheng)能量(liang)像(xiang)戰場上的旗幟，指明正(zheng)確方向。 三、PK 的力量(liang)。找一
當(dang)我們面對團隊(dui)的(de)風險(xian)和變(bian)化時。 一、首先要建(jian)立靈活(huo)的(de)決策機制。創業公司每(mei)天面臨(lin)市(shi)場、技術、競爭等變(bian)化，若(ruo)不能有效管理(li)，團隊(dui)將面臨(lin)崩潰風險(xian)。可從東方傳統(tong)文(wen)化的(de)儒家中庸之道獲得啟(qi)示，在管理(li)團隊(dui)風險(xian)和變(bian)化時，要在變(bian)化與(yu)穩定(ding)間找平衡(heng)點，保(bao)持(chi)適
在(zai)小(xiao)公司(si)當中(zhong)團(tuan)隊(dui)領導要接受(shou)核(he)心(xin)骨干員工能(neng)力的不完整，作為組(zu)(zu)(zu)織(zhi)管理(li)者(zhe)要明白，個(ge)人能(neng)力不一定(ding)重(zhong)要。但在(zai)有限的條件(jian)下如何通過(guo)員工能(neng)力的組(zu)(zu)(zu)合要團(tuan)隊(dui)能(neng)力達到理(li)想(xiang)狀態，這是(shi)至關重(zhong)要的，也(ye)是(shi)組(zu)(zu)(zu)織(zhi)領導者(zhe)水平(ping)所(suo)在(zai)。接下來帶(dai)你在(zai)實(shi)戰中(zhong)學習如何通過(guo)能(neng)力組(zu)(zu)(zu)織(zhi)減少團(tuan)
團隊(dui)缺(que)人的時候，我能離職(zhi)嗎？我一直不敢說(shuo)，再等等吧，又(you)(you)不知道什(shen)么時候是(shi)個(ge)頭。可現在走吧，又(you)(you)怕(pa)得罪(zui)領(ling)導(dao)，對團隊(dui)是(shi)不是(shi)也不負責啊(a)。你(ni)只要反問自己一個(ge)問題就有(you)答(da)案了，在你(ni)遇到緊急情況需要求助(zhu)領(ling)導(dao)時，他是(shi)人性化管理讓一步(bu)，還是(shi)跟你(ni)說(shuo)沒(mei)辦法，這是(shi)上面
有(you)智慧的(de)(de)管理者，都(dou)是怎樣激(ji)發團隊潛能？著名管理學家德魯克，在管理的(de)(de)三大任(ren)務(wu)中，就(jiu)講(jiang)過一句(ju)管理箴言，讓工作富有(you)成(cheng)效，讓員工具有(you)成(cheng)就(jiu)感，最近再次(ci)讀到這句(ju)話，有(you)了兩點更深(shen)的(de)(de)感悟。 第一，作為管理者，要(yao)能夠成(cheng)為一個分享者。分享是最好的(de)(de)學習態度
面對死氣沉沉的團隊(dui)，可(ke)引入鯰魚員(yuan)工來激活團隊(dui)，并介紹了(le)鯰魚員(yuan)工的特質(zhi)。 一(yi)、團隊(dui)問題(ti)及常見(jian)解決方(fang)(fang)法的局限(xian)。團隊(dui)可(ke)能出現死氣沉沉、工作(zuo)執行不下去、抗拒改變等問題(ti)。明確目標職責、員(yuan)工培(pei)訓(xun)、問責開人等方(fang)(fang)法存在局限(xian)，因(yin)為可(ke)能是整個團隊(dui)陷(xian)入不良(liang)
小企(qi)業搭建(jian)團隊和(he)大(da)企(qi)業的招聘及搭建(jian)方式、順序完全不同(tong)，側(ce)重點(dian)也不一樣(yang)。大(da)企(qi)業招聘時(shi)需(xu)求畫像、組織結構、業務模型(xing)都(dou)很明確，其人才標準經過市(shi)場驗(yan)證，只需(xu)復(fu)制即可。而(er)小企(qi)業很多時(shi)候業務模型(xing)處于(yu)零到一的階(jie)段，甚至還未完全形成。 如(ru)果抄襲大(da)企(qi)業
開(kai)公司(si)就要建團隊，團隊人數(shu)多(duo)少(shao)才(cai)最(zui)(zui)合適，什么樣(yang)的(de)規模(mo)是最(zui)(zui)佳的(de)。要怎么樣(yang)來確定團隊的(de)人數(shu)，究竟(jing)人數(shu)多(duo)少(shao)才(cai)能發揮(hui)最(zui)(zui)佳的(de)績效。在組(zu)建團隊的(de)時(shi)候(hou)這些(xie)問(wen)題經常會被忽略，這些(xie)才(cai)是大大影(ying)響團隊效率的(de)關鍵因素。最(zui)(zui)佳的(de)團隊人數(shu)一定要依據你的(de)整體目標和工作的(de)功
銷售團隊中最難帶的(de)有(you)五種情況。 一、不(bu)(bu)認可公(gong)司的(de)員(yuan)工(gong)。在(zai)與(yu)客戶對比時總覺得(de)同行(xing)產(chan)品(pin)更好，缺乏(fa)自(zi)信(xin)，難以售出產(chan)品(pin)。 二、沒業績(ji)且老是不(bu)(bu)自(zi)信(xin)的(de)員(yuan)工(gong)。會懷疑工(gong)作是否(fou)適合自(zi)己，總想(xiang)著換(huan)工(gong)作，但(dan)其實人不(bu)(bu)行(xing)在(zai)哪都(dou)一樣。 三、啥都(dou)不(bu)(bu)會還
在團(tuan)隊中(zhong)，若成員提出的(de)反(fan)饋和(he)(he)意(yi)見未得到有效(xiao)回應(ying)，會導致團(tuan)隊執行力下降、產生矛盾沖突。對(dui)(dui)此，創業(ye)公(gong)司應(ying)營造開放信任的(de)文化氛圍，讓成員敢于(yu)表達(da)意(yi)見，同時建立有效(xiao)的(de)反(fan)饋機(ji)制及時處理(li)問題。 如(ru)某創業(ye)公(gong)司，團(tuan)隊成員優秀，公(gong)司發展中(zhong)成員對(dui)(dui)決(jue)策和(he)(he)運(yun)
新晉(jin)管理者第一(yi)次帶團隊面臨 4 大問題和挑(tiao)戰。 一(yi)、工(gong)作分工(gong)。要意識到團隊成(cheng)果是每(mei)個(ge)成(cheng)員(yuan)(yuan)成(cheng)果總和，需(xu)了解(jie)成(cheng)員(yuan)(yuan)特點、關系，考慮成(cheng)員(yuan)(yuan)意愿，確(que)定工(gong)作及完成(cheng)進展測量方(fang)法，比如可采(cai)用(yong)目標管理。 二、平衡介入程度(du)。新晉(jin)管理者多為業務能手，面
每周團(tuan)(tuan)建(jian)(jian)聚餐可不是吃吃喝(he)喝(he)！對于(yu)打(da)造過硬團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)真的(de)(de)是有(you)(you)必要有(you)(you)作用。我們通過分析團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)建(jian)(jian)設的(de)(de)四個關鍵(jian)關鍵(jian)要素，來呈現(xian)出團(tuan)(tuan)建(jian)(jian)聚餐在打(da)造過硬團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)中到(dao)底起到(dao)了什么(me)作用？強控未必能夠讓團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)團(tuan)(tuan)結高效，服(fu)從也未必代表(biao)員工勇敢和奉獻。團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)不在于(yu)有(you)(you)多少人、有(you)(you)多少
團(tuan)隊(dui)(dui)死氣(qi)沉(chen)沉(chen)主要是領導層的問題。激(ji)發團(tuan)隊(dui)(dui)活力可從以(yi)下幾方面(mian)著手。 一(yi)、打(da)破(po)平衡，發揮鯰(nian)魚效應。讓團(tuan)隊(dui)(dui)內(nei)部形(xing)成競爭，但(dan)不是搞內(nei)卷和(he)末位淘汰。例如一(yi)個(ge)做(zuo)傳(chuan)統(tong)消費品社(she)區商超供(gong)應鏈的客戶，通過設置激(ji)勵機制(zhi)和(he)引進管理軟(ruan)件(jian)。不到二十人的小團(tuan)隊(dui)(dui)管理
你帶過(guo)團隊嗎(ma)？你認為(wei)(wei)帶團隊痛苦(ku)嗎(ma)？今天(tian)有(you)人(ren)問我(wo)一(yi)個非常奇葩的(de)問題，他說老板帶團隊這么(me)多(duo)年讓你最反感(gan)最痛苦(ku)的(de)是(shi)什么(me)呢(ni)？我(wo)想了(le)一(yi)下，是(shi)人(ren)的(de)負面(mian)思想和情緒。為(wei)(wei)什么(me)這么(me)說呢(ni)？ 因為(wei)(wei)任何一(yi)個人(ren)，腦(nao)袋(dai)里面(mian)如果被(bei)負面(mian)的(de)思想所籠罩的(de)話，他所有(you)的(de)武功頃(qing)
創始期的(de)組隊能(neng)力和團隊管(guan)理能(neng)力是夠用的(de)，很多企業可(ke)以憑此做到一定規模。你(ni)不能(neng)說創始人(ren)(ren)不懂團隊管(guan)理。出問(wen)題的(de)時候就(jiu)在于開始擴(kuo)大規模招(zhao)聘社會上(shang)的(de)人(ren)(ren)才(cai)，開始給陌生人(ren)(ren)發(fa)工資的(de)時候。到了這個(ge)階段就(jiu)發(fa)展管(guan)理能(neng)力出問(wen)題了。需要好好學習團隊管(guan)理了，但是也有