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在職場中培養做(zuo)事和做(zuo)人兩種(zhong)能力(li)最重要。職場中優秀的(de)人有以(yi)下(xia)明(ming)顯表(biao)現。 一、是做(zuo)事角色轉(zhuan)換(huan)快、效率高、執行力(li)強且結(jie)果導(dao)向。 二、是溝通(tong)無障礙，遇到障礙也(ye)能以(yi)解決問題為出發(fa)點進行良好溝通(tong)。 三、是有自己(ji)獨有的(de)工作方式且學習能力(li)
所有管理者(zhe)要注意，以下(xia)七件(jian)事千萬(wan)別做，不(bu)然會(hui)(hui)遭員(yuan)工鄙視(shi)，員(yuan)工雖嘴上不(bu)說，但內心分分鐘想(xiang)離(li)開。 一、不(bu)會(hui)(hui)向上要資源只會(hui)(hui)向下(xia)加壓力：員(yuan)工會(hui)(hui)覺得(de)管理者(zhe)沒本事，只是個擺設(she)。 二、有問題不(bu)解決，追責時叨(tao)叨(tao)不(bu)停：員(yuan)工會(hui)(hui)認為管理者(zhe)單純想(xiang)打壓人
高管若患病則難治(zhi)，通常有三種病： 一、聽(ting)力(li)(li)下(xia)降：現場(chang)有問題卻不去查看，只(zhi)在辦公(gong)室(shi)看報(bao)告、聽(ting)匯報(bao)就(jiu)做(zuo)決定，失去三現主義精神，聽(ting)不到員工真實聲音，易做(zuo)出(chu)錯誤(wu)決策。 二、視力(li)(li)下(xia)降：看不到機(ji)會和危(wei)機(ji)，機(ji)會來臨(lin)時憑經(jing)驗判斷而錯過(guo)，危(wei)機(ji)來臨(lin)
價(jia)值觀(guan)是(shi)內心深處(chu)對事物的排序和(he)取舍。它平時低(di)調，關鍵時刻影(ying)響決策。周五朋(peng)友小麗(li)約(yue)周六相聚，因周六要給客戶講課便改(gai)(gai)約(yue)。當晚媽(ma)(ma)媽(ma)(ma)眩暈(yun)癥發作(zuo)，毫(hao)不(bu)猶豫送媽(ma)(ma)媽(ma)(ma)去醫院并與(yu)客戶協商改(gai)(gai)時間。對朋(peng)友沒時間是(shi)因認為事業比朋(peng)友重(zhong)要，當親情(qing)與(yu)事業沖突時選(xuan)擇親情(qing)，
有人(ren)咨詢(xun)，自己學了線上(shang)網課或線下培訓的人(ren)力(li)資(zi)源實(shi)操(cao)后，在(zai)(zai)崗位上(shang)仍做不好工(gong)(gong)作(zuo)。原(yuan)因在(zai)(zai)于很多時候學習的只是表面(mian)的工(gong)(gong)作(zuo)流程、操(cao)作(zuo)行(xing)為、專業術語以及國家相關標準(zhun)，會流程不代表能解決問題(ti)。做任何工(gong)(gong)作(zuo)都會遇到問題(ti)。 一、首先要進(jin)行(xing)分析(xi)，找到原(yuan)因后
部門設(she)置(zhi)的(de)五(wu)類(lei)常見問題及應(ying)對。 一(yi)、部門設(she)置(zhi)的(de)重要性(xing)。 1. 部門是組(zu)織(zhi)完成任務而設(she)的(de)有權管(guan)轄(xia)事務的(de)機(ji)構，能將業務工(gong)作歸類(lei)，為崗位(wei)人(ren)員專業化提(ti)供可能，明確其分工(gong)與職(zhi)責是提(ti)高組(zu)織(zhi)效率和(he)促(cu)進團(tuan)隊(dui)協(xie)作的(de)關鍵。 二(er)、五(wu)類(lei)
事(shi)必躬(gong)親的(de)管(guan)理者(zhe)是不稱(cheng)職的(de)，越(yue)忙越(yue)難出成績，繼續(xu)這樣管(guan)理會造(zao)成四大惡果： 一、士氣低(di)(di)下：自(zi)己忙得(de)不可開交(jiao)，底下人(ren)沒有(you)成就感，取得(de)成績是管(guan)理者(zhe)的(de)，出問題也歸咎(jiu)于(yu)管(guan)理者(zhe)。 二、效率低(di)(di)下：什么(me)事(shi)都需向管(guan)理者(zhe)請(qing)示匯報，下屬不敢做決策，久
領(ling)導暗(an)中幫助員工的七個表(biao)現。 一、安排核心工作且詳細(xi)指(zhi)導，創造完成條件。 二、工作出錯時(shi)，在上級(ji)面(mian)前解釋、分擔責(ze)任，私下幫助成長。 三、處(chu)理跨(kua)部門爭執時(shi)，公平公正，維護員工權益。 四(si)、為(wei)員工制(zhi)定職業發(fa)展計劃，傳授經(jing)驗
很多老實人(ren)不(bu)容易(yi)被提拔(ba)當領導是因為身(shen)上存在(zai)三(san)個毛(mao)病及相應改(gai)正方(fang)法。 一(yi)、怕得罪人(ren)、沒有(you)原則性。改(gai)正方(fang)法是該黑臉時就黑臉，布置(zhi)任務一(yi)視同(tong)仁，出問題秉公(gong)執法，只對事不(bu)對人(ren)。 二、不(bu)敢問、習(xi)慣被動等待(dai)、不(bu)喜(xi)歡主(zhu)動溝通、不(bu)敢爭取。核(he)心是
身(shen)邊優秀女(nv)性朋友企業(ye)做得好、生(sheng)活(huo)豐富(fu)且遇事淡定，她們身(shen)上的松弛(chi)(chi)感由(you)三種能力支撐。 一(yi)、是賺(zhuan)錢能力，人窮(qiong)時(shi)(shi)難有松弛(chi)(chi)感，如沃爾夫所說，有固(gu)定收(shou)入(ru)后性情會變，變得寬容(rong)優雅(ya)。女(nv)生(sheng)應賺(zhuan)錢。不缺(que)錢時(shi)(shi)與人交(jiao)往、與客戶溝通會更淡定從(cong)容(rong)，更能堅持(chi)原(yuan)則底
優秀員(yuan)工(gong)辭職對(dui)公(gong)司損失巨大，因其(qi)培養成本高，其(qi)離職給公(gong)司敲響三個警鐘： 一(yi)、分(fen)配機制問題：員(yuan)工(gong)收入與付出不成比例，感(gan)覺(jue)不公(gong)平，說明(ming)公(gong)司分(fen)配機制可能存在缺陷(xian)。 二、企(qi)業(ye)文化反思：公(gong)司要思考(kao)企(qi)業(ye)文化建設是否為員(yuan)工(gong)生活和家(jia)庭做(zuo)了貢獻(xian)，
在項目咨詢中，很多老板都希(xi)望(wang)外聘大咖解決(jue)企業人(ren)才問題。企業發展會使對員工要(yao)求提高，老板感覺現有人(ren)才跟(gen)不上(shang)發展，便(bian)想重(zhong)金聘請大咖。然而，一個人(ren)取得成績需天(tian)(tian)時地利人(ren)和，大咖雖順應天(tian)(tian)時，但平臺是(shi)否適合(he)其施展才華、現有人(ren)員與之是(shi)否合(he)拍都不確定(ding)。其成
作(zuo)為老板(ban)或管(guan)理者，可(ke)能面臨被員(yuan)工(gong) “開(kai)”（員(yuan)工(gong)主(zhu)動離(li)職）的情況(kuang)。比如雖覺(jue)得主(zhu)管(guan)能力不行但因(yin)無人接(jie)替而湊合(he)(he)使用。當員(yuan)工(gong)逼(bi)加工(gong)資否則離(li)職時(shi)。若答(da)應不合(he)(he)理要求，可(ke)能導(dao)致底線被擊穿且其他員(yuan)工(gong)仿效。預防(fang)此情況(kuang)，團隊(dui)(dui)梯隊(dui)(dui)建設雖好
之前提到干(gan)部管理(li)流程，干(gan)部勝任標準(zhun)是其第一(yi)環(huan)，建立標準(zhun)方法如(ru)下。 一(yi)、崗(gang)位職責梳理(li)。明確(que)組織對(dui)管理(li)者(zhe)角色的具體期待。 二、制定(ding)能(neng)力模型。基(ji)于需求(qiu)分析確(que)定(ding)成功管理(li)者(zhe)必需的能(neng)力素質(zhi)，一(yi)般分為基(ji)礎(chu)能(neng)力（如(ru)認知、學習(xi)、問題解決能(neng)力）、組
在一段(duan)關(guan)系中誰先(xian)改變(bian)誰先(xian)受(shou)益，在職(zhi)場(chang)中主(zhu)動改變(bian)，上(shang)級(ji)也會因之(zhi)改變(bian)。朋友訴苦稱(cheng)領導(dao)外(wai)行、不(bu)明辨是非、喜歡溜須拍馬之(zhi)人(ren)，自(zi)己貢獻大(da)卻未被提(ti)及，在團(tuan)隊壓抑想(xiang)離職(zhi)。但換環境未必能遇理(li)(li)想(xiang)領導(dao)，所(suo)以學會向上(shang)管(guan)理(li)(li)、掌握向上(shang)溝通主(zhu)動權很重要。 一、管(guan)
2023 年與很(hen)多企業老板(ban)交流，老板(ban)們常感慨(kai)無(wu)人替自己分憂。原因主要(yao)有以下幾(ji)點。 一(yi)、首(shou)先，老板(ban)不(bu)帶團(tuan)隊，其(qi)結(jie)果(guo)是公司能力上限取決于老板(ban)能力高限。 二(er)、其(qi)次，存在激(ji)勵不(bu)相容問題，老板(ban)掙(zheng)錢(qian)而員工沒掙(zheng)到錢(qian)，大(da)家心思(si)不(bu)齊，無(wu)法形成力出
主要探討了什么樣(yang)的領(ling)導值得追隨，即職場貴人(ren)(ren)的特(te)質(zhi)，幫助職場人(ren)(ren)士識別并(bing)(bing)選擇有(you)益自(zi)身發展的領(ling)導，具體內容如下(xia)(xia)。值得追隨的領(ling)導特(te)質(zhi)。 一、重視下(xia)(xia)屬利益并(bing)(bing)給(gei)予回報(bao)。真正值得追隨的領(ling)導會惦記下(xia)(xia)屬利益，對下(xia)(xia)屬付出給(gei)予實際(ji)回報(bao)。與之(zhi)相反，有(you)些領(ling)導只
空(kong)降的管(guan)理層若想(xiang)(xiang)存(cun)活，應去帶(dai)團(tuan)(tuan)隊而非單純(chun)管(guan)理。因多數空(kong)降管(guan)理層想(xiang)(xiang)管(guan)卻管(guan)不好(hao)，最后(hou)陷入困境。來到新團(tuan)(tuan)隊，需了解(jie)其(qi)情況。 一、團(tuan)(tuan)隊中常有老油子，難以推動，想(xiang)(xiang)動他(ta)們可能因上級重(zhong)視感情而受阻；還(huan)有可能存(cun)在(zai)各種關系戶，更(geng)難處理。 二、好(hao)不
組(zu)(zu)織(zhi)管理(li)(li)(li)層(ceng)級并非越少(shao)(shao)越好，需(xu)做好四個方面匹配。 一(yi)、扁平(ping)化(hua)管理(li)(li)(li)與管理(li)(li)(li)層(ceng)級關系。 1. 進行(xing)組(zu)(zu)織(zhi)結構設(she)計(ji)時，希望(wang)實現扁平(ping)化(hua)管理(li)(li)(li)，因(yin)其管理(li)(li)(li)層(ceng)級少(shao)(shao)、組(zu)(zu)織(zhi)結構簡單，能使管理(li)(li)(li)指令快速傳(chuan)達到執行(xing)一(yi)線，提(ti)高管理(li)(li)(li)效率。而管理(li)(li)(li)層(ceng)級過多會
老(lao)板(ban)真(zhen)的不(bu)知道誰在干活誰在摸魚嗎？主(zhu)要有兩種(zhong)情(qing)況： 第(di)一種(zhong)情(qing)況，公司(si)(si)太大、人太多，老(lao)板(ban)顧不(bu)上每個人、每一處細節，在這種(zhong)公司(si)(si)里老(lao)板(ban)只能抓(zhua)大放小(xiao)，因為(wei)(wei)有管理者為(wei)(wei)其(qi)分擔工作，老(lao)板(ban)只關心(xin)部(bu)門整體效應，若真(zhen)正干活的人被(bei)逼走(zou)，各項指(zhi)標會(hui)變差，這時
很多事情(qing)我(wo)們(men)會因害怕不(bu)確定性(xing)結果而(er)停止行動(dong)，這樣就(jiu)沒可能(neng)了。那(nei)些(xie)百(bai)(bai)分(fen)百(bai)(bai)能(neng)做(zuo)到的事大概(gai)率無法讓我(wo)們(men)提(ti)升(sheng)層次，因為那(nei)是重復。而(er)具有(you)未知可能(neng)性(xing)的東西能(neng)讓我(wo)們(men)提(ti)升(sheng)，這叫(jiao)迭代(dai)。所以(yi)遇到能(neng)提(ti)升(sheng)但不(bu)確定的事，我(wo)們(men)可以(yi)更有(you)鈍感力。既然是不(bu)可控因素，干脆不(bu)管
評價管(guan)理者管(guan)理水平，除(chu)看團(tuan)隊業績外，還要(yao)看部(bu)門人(ren)員成長(chang)速度，最重(zhong)要(yao)的是為(wei)公司(si)培(pei)養得力(li)干將(jiang)。杰克?韋(wei)爾奇說過，成為(wei)管(guan)理者前(qian)成功是自己(ji)成長(chang)，成為(wei)管(guan)理者后成功與他人(ren)成長(chang)相關，管(guan)理者通(tong)過成就(jiu)他人(ren)成就(jiu)自己(ji)。但有人(ren)擔憂(you)徒弟(di)能力(li)超(chao)自己(ji)而頂替自己(ji)，對此可(ke)從
很多公(gong)司倒閉源于(yu)過(guo)度管理，其(qi)比無管理更可怕，通常有四大(da)表現： 一、制(zhi)度過(guo)于(yu)復雜：產(chan)值(zhi)未過(guo)億的企(qi)業(ye)，不要學世界五(wu)百強(qiang)搞復雜制(zhi)度，應專注經營(ying)賺錢(qian)。 二、制(zhi)度過(guo)于(yu)嚴(yan)苛：如限制(zhi)員工(gong)上廁所(suo)時間。 三、領(ling)導過(guo)于(yu)手長(chang)：連(lian)小(xiao)事都(dou)要插手。
當下屬(shu)工作未達預期(qi)時，管(guan)理者不應只是批評，而應與(yu)下屬(shu)共同探(tan)尋問(wen)(wen)題原因(yin)(yin)，多(duo)問(wen)(wen)幾(ji)個 “為什么”。具體做法如下： 一、在(zai)(zai)內(nei)部(bu)找(zhao)(zhao)原因(yin)(yin)：不要總是從外(wai)部(bu)找(zhao)(zhao)問(wen)(wen)題，而應著(zhu)眼于內(nei)部(bu)。 二、在(zai)(zai)主觀上找(zhao)(zhao)問(wen)(wen)題：避免(mian)在(zai)(zai)客觀方面找(zhao)(zhao)借
有同學在人(ren)(ren)才盤點后發現人(ren)(ren)崗(gang)匹(pi)配結果不理想，這是(shi)因為(wei)人(ren)(ren)才盤點前(qian)缺少組(zu)織盤點環(huan)節。組(zu)織盤點包(bao)括三方面內容。 一、組(zu)織能力(li)(li)盤點。公司戰略確定后，從業務價值鏈角度，按照(zhao)戰略目標(biao)要求對研發能力(li)(li)、市場能力(li)(li)、生產能力(li)(li)和人(ren)(ren)才管理能力(li)(li)等(deng)進行評估，找出差(cha)
老板一定是(shi)狠人(ren)，若(ruo)要成(cheng)為優秀老板需具備以下(xia)三(san)點： 一、目標感強：在(zai)其面前只有是(shi)非對錯，不糾結(jie)。項目盈利則快速投入發(fa)展(zhan)，不盈利立(li)馬砍掉，眼里更多是(shi)目標達成(cheng)，因為要活下(xia)去(qu)，而非殘忍。 二、自律性強：沒(mei)有老板天(tian)天(tian)好吃懶做或只想著(zhu)風花雪
最近在(zai)幫(bang)助企業做(zuo)年度總結復(fu)盤(pan)，上(shang)次(ci)已(yi)對(dui)業績復(fu)盤(pan)做(zuo)了(le)闡(chan)述，但忽略了(le)部門管理(li)者(zhe)領(ling)導力(li)和(he)管理(li)能力(li)的自我(wo)復(fu)盤(pan)。每個(ge)人的領(ling)導力(li)和(he)管理(li)能力(li)會影響目標完成和(he)團(tuan)隊協作(zuo)。管理(li)者(zhe)要(yao)從三個(ge)維度思考。 一、反思與上(shang)司(si)過往合作(zuo)中上(shang)司(si)的具體需求(qiu)，以及如何溝通(tong)協作(zuo)
在企業中，提拔干部常(chang)看重績效，許多業務能(neng)力(li)強的人被提拔為(wei)(wei)管理者，但部分人轉型會(hui)很痛苦(ku)，小(xiao)愛(ai)便(bian)是(shi)其(qi)中一(yi)員。小(xiao)愛(ai)所在公(gong)司有千人規(gui)模，她入(ru)職七年(nian)從職場小(xiao)白(bai)成長為(wei)(wei)銷冠，年(nian)銷售額達五(wu)(wu)百(bai)萬，年(nian)收入(ru)從五(wu)(wu)萬漲至三十萬，其(qi)目標是(shi)五(wu)(wu)年(nian)內年(nian)薪達三百(bai)萬。然而，小(xiao)愛(ai)
一個好的(de)領(ling)導(dao)(dao)(dao)如同(tong)好教練、好導(dao)(dao)(dao)師，能(neng)點亮人生(sheng)，即便一無所有也能(neng)讓人擁有強大力量(liang)。一位(wei)職場老炮分享三段職場經(jing)歷。 一、其第一任領(ling)導(dao)(dao)(dao)非常嚴(yan)厲，PPT 有標(biao)點錯誤都會(hui)被罵，他在此領(ling)導(dao)(dao)(dao)手下學會(hui)注重細(xi)節和嚴(yan)謹精神。但(dan)領(ling)導(dao)(dao)(dao)的(de)嚴(yan)苛(ke)管理讓他神經(jing)緊繃，最
管理者需(xu)具備信(xin)息(xi)辨別(bie)能力，親眼(yan)所(suo)見親耳所(suo)聞之事未必(bi)為真，傳聞更需(xu)謹慎對(dui)待。上一家公(gong)司有位姓吳的銷(xiao)售(shou)，在公(gong)司五(wu)年，前兩年做技術表現一般，轉(zhuan)銷(xiao)售(shou)后如開掛般。第(di)三個月起幾乎(hu)每月是銷(xiao)冠，轉(zhuan)銷(xiao)售(shou)第(di)二年業績占公(gong)司總(zong)量(liang) 30%。他性(xing)格直(zhi)爽受不得委屈，但因