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稻盛和夫27歲(sui)創辦京都陶(tao)瓷株式會(hui)社（現(xian)名(ming)京瓷Kyocera），52歲(sui)創辦第二(er)電電（原名(ming)DDI，現(xian)名(ming)KDDI，目前在日本(ben)為僅次于(yu)NTT的第二(er)大通訊公(gong)司），在他的率(lv)領下(xia)，兩大事業皆以驚人(ren)的力道成長，又都在他的有(you)生之年進入世界500強。
在阿米(mi)巴(ba)經營模式(shi)，銷售(shou)部(bu)門(men)的阿米(mi)巴(ba)職能，就(jiu)是成為客戶和制(zhi)造部(bu)門(men)之(zhi)間的紐帶(dai)，并趕在其(qi)他公司之(zhi)前(qian)把握客戶需求，推動制(zhi)造，同時(shi)作(zuo)為傳遞市場壓(ya)力的一個切入(ru)口(kou)，為企業應對市場風暴(bao)提供良好的風向(xiang)標(biao)。 阿米(mi)巴(ba)經營模式(shi)下銷售(shou)部(bu)門(men)價值體(ti)現有以下
現(xian)在(zai)中國(guo)經(jing)濟高速增(zeng)長，許(xu)多國(guo)內企(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)規模有了飛(fei)躍性(xing)的(de)(de)擴展，國(guo)內企(qi)(qi)業(ye)今后(hou)也會(hui)不斷(duan)地向全球化發(fa)展，那么在(zai)世界各(ge)地開展經(jing)營活(huo)動的(de)(de)時候，企(qi)(qi)業(ye)需要上(shang)下貫徹一種(zhong)正確的(de)(de)、切合自身(shen)特點的(de)(de)經(jing)營理(li)(li)念。全球化進(jin)程(cheng)中，許(xu)多經(jing)濟發(fa)達國(guo)家的(de)(de)成功企(qi)(qi)業(ye)家都有提出一套經(jing)營理(li)(li)
阿米(mi)巴經(jing)(jing)營報(bao)表被人(ren)稱為：“小學生都能(neng)看懂的(de)報(bao)表”。 確實(shi)，其最(zui)常用(yong)的(de)一張報(bao)表就(jiu)是：附加(jia)值＝收入－支(zhi)出，有點(dian)類似于現金賬(zhang)的(de)感覺，如下圖： 我們結合經(jing)(jing)營會計的(de)核心工作來看這(zhe)份報(bao)表，
傳統(tong)的(de)企業(ye)經營(ying)構架(jia)都是金字(zi)塔式(shi)(shi)自(zi)上而下的(de)分布，而阿米巴(ba)經營(ying)單元劃(hua)分則是將(jiang)傳統(tong)模式(shi)(shi)打破，將(jiang)金字(zi)塔倒(dao)放，是以員工(gong)為(wei)主體的(de)經營(ying)模式(shi)(shi)。是根據職能需要將(jiang)一個(ge)完整的(de)大企業(ye)劃(hua)分成許多小的(de)經營(ying)體。 實施阿米巴(ba)經營(ying)單元劃(hua)分是為(wei)了給(gei)企業(ye)中每個(ge)員工(gong)發(fa)展(zhan)的(de)平
什么是(shi)(shi)阿(a)(a)米巴經(jing)營(ying)協(xie)(xie)議(yi)(yi)？ 阿(a)(a)米巴經(jing)營(ying)協(xie)(xie)議(yi)(yi)，是(shi)(shi)指(zhi)企(qi)(qi)業與阿(a)(a)米巴組織之間，為保障(zhang)各自的合(he)法(fa)權(quan)益，經(jing)雙方或數(shu)方共同協(xie)(xie)商達成一致意見后，所簽訂的一種具(ju)有(you)經(jing)濟(ji)關(guan)系的契約。 阿(a)(a)米巴經(jing)營(ying)協(xie)(xie)議(yi)(yi)的定義 阿(a)(a)米巴經(jing)營(ying)協(xie)(xie)議(yi)(yi)，是(shi)(shi)指(zhi)企(qi)(qi)業與
2017年3月31日，東(dong)莞市金娃食品(pin)工業有限公(gong)司(si)(si)的會(hui)議室座無虛席(xi)。金娃食品(pin)邀請(qing)阿米(mi)巴(ba)經營模式落地專(zhuan)家(jia)楊(yang)薦民老師(shi)進行了為期一天的內訓。公(gong)司(si)(si)管(guan)理人(ren)員、工程技術人(ren)員和相關(guan)班組長共計百余(yu)人(ren)參加(jia)培訓學習。 楊(yang)老師(shi)從“為什么(me)要(yao)導入阿米(mi)
所謂的(de)(de)(de)阿米巴經(jing)營(ying)就是以(yi)各個(ge)阿米巴的(de)(de)(de)領(ling)導為核心，讓其自行制定各自的(de)(de)(de)計劃，并依靠全(quan)體成員的(de)(de)(de)智慧和努力來(lai)完成目標。通(tong)過這樣一種做法(fa)，讓第一線的(de)(de)(de)每一位員工都能成為主(zhu)角(jiao)，主(zhu)動參與(yu)經(jing)營(ying)，進而實現“全(quan)員參與(yu)經(jing)營(ying)”。憑(ping)借(jie)
阿(a)米巴的人(ren)(ren)(ren)力成本是指(zhi)阿(a)米巴組織在一定的時(shi)期(qi)內(nei)(nei)，在生產經營和(he)提供勞(lao)務活動中，因使用勞(lao)動者而支付的所有直接費用與(yu)間接費用的總和(he)。如何(he)有效的控制(zhi)人(ren)(ren)(ren)工成本，可以說是人(ren)(ren)(ren)力資源管(guan)理重大內(nei)(nei)容，掌握了人(ren)(ren)(ren)力成本分(fen)析的方法。阿(a)米巴領導人(ren)(ren)(ren)就能(neng)夠(gou)很快對人(ren)(ren)(ren)力成本現狀
人(ren)生，需(xu)要(yao)很多不同(tong)的(de)知識，以(yi)前你成功(gong)的(de)經(jing)驗，在(zai)未來(lai)不一(yi)定同(tong)樣適用(yong)，經(jing)驗只能在(zai)相同(tong)的(de)領域(yu)內很適用(yong)，但，現在(zai)企(qi)業(ye)在(zai)不同(tong)的(de)跑道上(shang)進行比賽，企(qi)業(ye)家需(xu)要(yao)放棄自以(yi)為是，虛心向(xiang)別(bie)人(ren)請教，特別(bie)是在(zai)北方，很多傳統的(de)企(qi)業(ye)老板(ban)，骨子里流露出一(yi)種驕傲，
阿米巴經營模(mo)(mo)式中(zhong)的(de)(de)售價還原成(cheng)本(ben)法(fa)(fa)與(yu)精益生產中(zhong)的(de)(de)目(mu)標(biao)成(cheng)本(ben)法(fa)(fa)有異曲同工之妙(miao)！ 精益生產中(zhong)經常提及(ji)的(de)(de)“目(mu)標(biao)成(cheng)本(ben)法(fa)(fa)”是制(zhi)造業相對傳(chuan)統大規模(mo)(mo)生產方(fang)式提出的(de)(de)成(cheng)本(ben)管理方(fang)法(fa)(fa)，目(mu)標(biao)成(cheng)本(ben)法(fa)(fa)以(yi)給定(ding)的(de)(de)競(jing)爭價格(ge)為基礎決定(ding)產品(pin)
阿米(mi)(mi)(mi)巴(ba)經營(ying)模式將企(qi)業(ye)劃分成一個(ge)(ge)個(ge)(ge)小(xiao)的“阿米(mi)(mi)(mi)巴(ba)單元”，每(mei)個(ge)(ge)阿米(mi)(mi)(mi)巴(ba)都(dou)有自己(ji)的經營(ying)會(hui)計(ji)，對成果(guo)進行獨(du)立核算、自主經營(ying)。每(mei)個(ge)(ge)阿米(mi)(mi)(mi)巴(ba)單元的領導者（即-巴(ba)長）必須以一個(ge)(ge)經營(ying)者的姿態(tai)，帶(dai)領整(zheng)個(ge)(ge)團隊(dui)實(shi)現“銷(xiao)售額最(zui)大化
;劃分阿(a)米(mi)巴(ba)，為什(shen)么先從事(shi)業部開始(shi) 最早起源于京瓷公司的阿(a)米(mi)巴(ba)經營(ying)模式，符合東方(fang)傳統的思維習慣，在(zai)京瓷、第二電(dian)電(dian)公司被證實成功之(zhi)后，國內(nei)不少企業引進這種(zhong)經營(ying)方(fang)式并做了改良。 在(zai)松下電(dian)器(qi)，海爾電(dian)器(qi)，美
最近(jin)，阿米巴(ba)經(jing)營管(guan)理(li)(li)理(li)(li)念(nian)被很多企業認可，接(jie)下(xia)來我(wo)來談(tan)談(tan)我(wo)們在實操過程中，人力(li)資源如何在阿米巴(ba)經(jing)營模(mo)式(shi)下(xia)進(jin)行(xing)管(guan)理(li)(li)。 1、利(li)用入(ru)職培(pei)訓中高(gao)層管(guan)理(li)(li)培(pei)訓等(deng)契機，宣導阿米巴(ba)經(jing)營管(guan)理(li)(li)理(li)(li)念(nian)，培(pei)養員工對(dui)企業的認同感，營造員工與(yu)企業的利(li)益共同目標共同、
一家糖果批發商(shang)的(de)(de)第二代經營者(zhe)(zhe)，收到(dao)物流產業的(de)(de)變(bian)革和電商(shang)的(de)(de)沖擊，中間商(shang)市場幾乎完全消失，而(er)公司為了生(sheng)存，開始做終端(duan)市場，開拓終端(duan)客戶，但(dan)公司的(de)(de)往屆高齡的(de)(de)員工(gong)卻不肯配合(he)經營者(zhe)(zhe)開拓市場。 現在想讓(rang)老(lao)員工(gong)重新點燃心中奮(fen)斗的(de)(de)熱情，于
常見的(de)(de)計件(jian)制中(zhong)，某個產品的(de)(de)某一(yi)個工(gong)序(xu)是(shi)(shi)(shi)(shi)固定(ding)的(de)(de)單價，無(wu)論是(shi)(shi)(shi)(shi)誰來(lai)做這(zhe)個工(gong)序(xu)，因為質量要求一(yi)樣，其(qi)計件(jian)標準(zhun)都是(shi)(shi)(shi)(shi)固定(ding)的(de)(de)。這(zhe)是(shi)(shi)(shi)(shi)絕(jue)大多數企業采(cai)用的(de)(de)方(fang)式，在表面上(shang)看起來(lai)也(ye)是(shi)(shi)(shi)(shi)合理(li)的(de)(de)。刁東(dong)平(ping)老(lao)師在多年的(de)(de)管理(li)咨詢實(shi)踐中(zhong)發現，實(shi)際并非如此。我(wo)們(men)來(lai)看下
阿(a)米(mi)巴經營(ying)模式(shi)是日本經營(ying)之圣稻盛和夫獨(du)創的經營(ying)模式(shi)，是指根據(ju)產品、工序、客戶或地區等的不(bu)同，將整個(ge)公司分(fen)割成許多個(ge)被叫作“阿(a)米(mi)巴”的小型組織，每個(ge)小型組織都作為一個(ge)獨(du)立(li)的利潤中心，按(an)照(zhao)小企業(ye)、小商店的方式(shi)進(jin)行獨(du)立(li)
被誤用的阿(a)(a)米巴。稻盛和(he)夫先(xian)生當(dang)年創辦(ban)阿(a)(a)米巴的精髓，他是(shi)培養經營管理性人才(cai)，希望每一(yi)(yi)個員(yuan)工都(dou)能像總監一(yi)(yi)樣思考問題，管理企(qi)(qi)業(ye)各項經營活動。但(dan)是(shi)阿(a)(a)米巴在中(zhong)國企(qi)(qi)業(ye)落地推行(xing)的時候，會發(fa)現很多企(qi)(qi)業(ye)生搬(ban)硬套，把(ba)阿(a)(a)米巴當(dang)成了一(yi)(yi)個利潤分配的工具(ju)。當(dang)然也有(you)一(yi)(yi)些
在稻(dao)盛和夫的企業(ye)(ye)中，阿米巴(ba)經(jing)營(ying)模式使用的經(jing)營(ying)會計(ji)報表，其內容僅作(zuo)為經(jing)營(ying)策略制定(ding)(ding)的參(can)考依據，而不是決定(ding)(ding)各(ge)阿米巴(ba)單元薪資(zi)與賞罰(fa)的標(biao)準。 但是由于近幾年中國受到西(xi)方管理學的影響(xiang)，業(ye)(ye)績決定(ding)(ding)收入是時下很多(duo)企業(ye)(ye)所奉行的。恰巧會計(ji)核(he)算表中很
在日(ri)本(ben)有一個神話：一個耄(mao)耋(die)老(lao)人(ren)，憑著一己(ji)之力拯救了(le)即(ji)將破產的(de)日(ri)航。近些年，由(you)于日(ri)航經營(ying)(ying)不善，出現了(le)一系列的(de)問(wen)題，如：體制(zhi)官僚(liao)、經營(ying)(ying)畸(ji)形、組織臃腫、員工缺(que)乏責任意識、效率低下、人(ren)浮于事、職員習(xi)慣于“大鍋飯&rd
銷(xiao)售額(e)最(zui)大化(hua)和(he)經費(fei)最(zui)小化(hua)的道理(li)很簡(jian)單，卻是需要全體員(yuan)工(gong)來(lai)實現。銷(xiao)售額(e)和(he)經費(fei)支出每天(tian)都會在現場發生，所以需要在現場工(gong)作(zuo)的員(yuan)工(gong)都能夠理(li)解這項原則并加(jia)以實踐。企(qi)業的非銷(xiao)售部(bu)門(men)，容(rong)易(yi)將(jiang)自己定位成本和(he)費(fei)用部(bu)門(men)，只(zhi)意(yi)識到(dao)削(xue)減經費(fei)支出，但對提
稻(dao)盛和(he)夫和(he)他創立的(de)阿米(mi)巴(ba)經營風靡全球，成為眾多企業(ye)爭相(xiang)仿效的(de)標桿(gan)；但(dan)是阿米(mi)巴(ba)經營在離開了日本之后，能滿足各個國家國情、各種(zhong)社會意識形態以及各種(zhong)企業(ye)文(wen)化的(de)需求嗎？ 反(fan)對派觀點： 部分商界人士認為：阿米(mi)巴(ba)經營提倡(chang)以哲學為先(xian)，但(dan)現(xian)今的(de)
人人效(xiao)仿的阿米(mi)(mi)巴(ba)制度，竟(jing)然不(bu)把人當人看(kan)。阿米(mi)(mi)巴(ba)制度是日本經營之神稻盛(sheng)和夫發明的，靠著這(zhe)套體系，他將瀕臨破(po)產(chan)的京瓷(ci)和日航轉(zhuan)虧為盈，并再度走(zou)向輝煌。阿米(mi)(mi)巴(ba)的核心思想其實就一(yi)點，將人才當作公(gong)司的資(zi)產(chan)去經營，稻盛(sheng)和夫認(ren)為企業(ye)是一(yi)個(ge)生(sheng)命體，人事制度不(bu)
阿米(mi)巴經(jing)營模式是講究團(tuan)隊合作(zuo)的(de)(de)(de)經(jing)營方(fang)式，競爭服務(wu)于團(tuan)隊合作(zuo)。 稻盛和夫的(de)(de)(de)一番話也(ye)許能夠道(dao)出(chu)其中的(de)(de)(de)秘密：“企業將每道(dao)工序劃分出(chu)阿米(mi)巴單(dan)元來獨(du)立經(jing)營，下一道(dao)工序為(wei)了生產(chan)的(de)(de)(de)進行必(bi)然要選擇購買上一道(dao)工序的(de)(de)(de)產(chan)品(pin)。 每家企業，采(cai)
5月底(di)的(de)(de)北(bei)京，已是酷日炎(yan)炎(yan)，而在(zai)北(bei)京大(da)學阿米巴實(shi)訓(xun)基地大(da)樓會議室內，一場為期三天的(de)(de)培訓(xun)課程也在(zai)熱(re)烈(lie)的(de)(de)掌聲中落下帷幕(mu)。第32（總）期的(de)(de)學員(yuan)們(men)身(shen)穿畢(bi)業服，帶著碩士帽，在(zai)北(bei)京大(da)學張(zhang)晉平主任(ren)和(he)導師王京剛(gang)先(xian)生面前，莊嚴的(de)(de)接
以前(qian)，追求集體(ti)主(zhu)義榮譽(yu)感，以企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)為家，以企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)為榮，我們是(shi)(shi)(shi)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)人(ren)，但現(xian)在的(de)(de)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)，越(yue)來越(yue)難講(jiang)得清楚誰是(shi)(shi)(shi)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)人(ren)，誰又(you)不是(shi)(shi)(shi)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)人(ren)，企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)邊界(jie)越(yue)來越(yue)模(mo)糊，為什(shen)么這么講(jiang)： 萬眾創(chuang)新，大眾創(chuang)業(ye)(ye)的(de)(de)環(huan)境(jing)下(xia)，政府鼓勵創(chuang)業(ye)(ye)，但大部份的(de)(de)人(ren)不
要(yao)說(shuo)阿米巴(ba)經營，就(jiu)必須提到這種經營方式的理念(nian)基礎(chu)和文化背景。 中國的打工心態(tai)：東家(jia)不打打西家(jia)。 日(ri)本的終身雇傭制：企業就(jiu)
最近遇到幾家(jia)企業(ye)問(wen)(wen)(wen)我(wo)關于阿(a)米巴經營的問(wen)(wen)(wen)題(ti)，我(wo)給大家(jia)來講一(yi)講有關阿(a)米巴的問(wen)(wen)(wen)題(ti)。有企業(ye)家(jia)問(wen)(wen)(wen)我(wo)，阿(a)米巴現在宣傳的很(hen)火，我(wo)們推進一(yi)下阿(a)米巴好不好？也有企業(ye)家(jia)問(wen)(wen)(wen)我(wo)，阿(a)米巴真能推行(xing)半年利潤就能提升百分之幾十，或者說甚至(zhi)翻(fan)倍嗎？還有企業(ye)家(jia)問(wen)(wen)(wen)我(wo)，阿(a)米巴宣傳
很多推行阿米巴的(de)(de)(de)企業不僅沒有真(zhen)正的(de)(de)(de)解(jie)放老板，反而(er)讓核算更加復雜(za)了(le)，還(huan)加重(zhong)了(le)部門墻(qiang)，原因可(ke)能很簡(jian)單(dan)，那就是用錯了(le)，走偏(pian)了(le)。阿米巴應該作(zuo)為(wei)企業文化建設的(de)(de)(de)手(shou)段(duan)，主要(yao)是培養員工的(de)(de)(de)責(ze)任(ren)感和恥感，而(er)不是真(zhen)正的(de)(de)(de)作(zuo)為(wei)經營手(shou)段(duan)，讓員工承擔(dan)利(li)潤和虧損的(de)(de)(de)責(ze)任(ren)。如(ru)
國內許(xu)多企(qi)業在(zai)進行管理模(mo)式變革或實施新(xin)政策(ce)之初，員工的抗拒感比較(jiao)大，推行有較(jiao)多阻力。企(qi)業在(zai)導入阿米巴(ba)經(jing)營模(mo)式時，需要(yao)(yao)建立(li)阿米巴(ba)經(jing)營的激勵(li)體系(xi)。 阿米巴(ba)經(jing)營模(mo)式的重要(yao)(yao)目標是(shi)“人人成為經(jing)營者”，企(qi)業在(zai)追求利