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績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao) 管理(li)是一個完整的系統，他包括績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)計劃 、績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)實施與管理(li)、績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)評估、績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)反饋(kui)、績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)改進5個方面，績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管理(li) 的過程(cheng)十個循環： 1、績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)計劃： ...
針對于咱們民營企業(ye)的(de)(de)股(gu)(gu)權激勵，一提(ti)到(dao)的(de)(de)話，可能大家都(dou)會想(xiang)，股(gu)(gu)權激勵不就是把老(lao)板的(de)(de)股(gu)(gu)份分給員(yuan)工嗎？那么有什么可做的(de)(de)，有什么好激勵的(de)(de)呢？這是不是就是在打(da)土豪分田地呢？其實不是這樣(yang)的(de)(de)，針對于上市(shi)公司，民營企業(ye)，還有國(guo)營企業(ye)的(de)(de)話，都(dou)有針對性的(de)(de)不同的(de)(de)
進入互(hu)聯網時代，企業的(de)(de)市場邊界已(yi)經失效。 科技、信息、互(hu)聯網的(de)(de)快速發展，如同架起了一座可以暢通于任何行業和企業的(de)(de)橋梁(liang)，使得各個(ge)行業相互(hu)融(rong)合、相互(hu)滲透。特別(bie)是那些擁有互(hu)聯網背(bei)景的(de)(de)新
股權(quan)激勵(li)(li)千(qian)萬(wan)不要亂用，它(ta)是企業激勵(li)(li)的(de)最(zui)高階方(fang)(fang)式。常規的(de)股權(quan)激勵(li)(li)方(fang)(fang)案，定時(shi)定人(ren)定價，定方(fang)(fang)案定條件，看起來方(fang)(fang)案完美，但很多企業卻時(shi)常取(qu)不到預期的(de)效果。究(jiu)其原因，根本不是方(fang)(fang)案的(de)問題。而是違背了(le)以下幾個認知。 1、首先，股權(quan)激勵(li)(li)是雙向奔(ben)赴(fu)，不
在(zai)今天(tian)用(yong)股權(quan)激勵來吸引和(he)激勵人(ren)才已經是(shi)常識(shi)。然而，很多企業做(zuo)(zuo)完股權(quan)激勵計劃之后，理想并未照見現實，甚至得不償失，做(zuo)(zuo)了還不如不做(zuo)(zuo)。所以很多老(lao)板對股權(quan)激勵是(shi)又(you)愛又(you)恨，做(zuo)(zuo)了怕(pa)分錯沒(mei)有效果，不做(zuo)(zuo)又(you)怕(pa)競爭(zheng)對手，借此來爭(zheng)奪人(ren)才。我們說股權(quan)激勵本質上是(shi)一
股權激勵既能提(ti)高員工積極性(xing)，還能保(bao)證企業(ye)持續發展(zhan)，但你知(zhi)道(dao)該(gai)如何運用(yong)嗎？股權激勵的模(mo)(mo)式(shi)有(you)很多種，至于具體應該(gai)采取哪種激勵模(mo)(mo)式(shi)，企業(ye)需要根據(ju)內部環(huan)境、自身的成長階段以及激勵對象等方面進行具體分析了(le)。我們都(dou)知(zhi)道(dao)，企業(ye)一般(ban)要經歷(li)初創期(qi)、發展(zhan)期(qi)、成
微(wei)信(xin)(xin)提(ti)現(xian)(xian)前幾(ji)天剛提(ti)出(chu)要收(shou)費，微(wei)信(xin)(xin)公(gong)眾號付費閱讀(du)就(jiu)馬上(shang)來了！ 微(wei)信(xin)(xin)團隊發(fa)布公(gong)告，宣布自2016年3月1日起，微(wei)信(xin)(xin)支付將對從(cong)零錢到銀(yin)行卡的超額提(ti)現(xian)(xian)收(shou)取手(shou)續費，而微(wei)信(xin)(xin)“付費閱讀(du)”也即將要上(shang)線。這(zhe)都(dou)是微(wei)信(xin)(xin)在探(tan)索商業(ye)化道路上(shang)
上周我(wo)剛剛勸說了一位創業(ye)的(de)朋(peng)友先不(bu)要分公司的(de)股權，我(wo)覺得(de)時機未到，他(ta)最終呢(ni)(ni)也采(cai)納我(wo)的(de)建議。我(wo)認為所有(you)的(de)機制啊他(ta)都不(bu)能簡(jian)單的(de)抄襲和復制，不(bu)是(shi)(shi)別(bie)(bie)人(ren)做股權你也要做，你沒有(you)掌(zhang)握背后的(de)原理和方法，做出來(lai)的(de)東西呢(ni)(ni)可能適(shi)得(de)其反。現(xian)在創業(ye)公司分股權，特別(bie)(bie)是(shi)(shi)
股權激勵一(yi)定要(yao)順人(ren)(ren)(ren)性(xing)，但是千(qian)萬(wan)不要(yao)一(yi)味的去討好(hao)人(ren)(ren)(ren)性(xing)。因為人(ren)(ren)(ren)性(xing)就像硬幣的兩個面(mian)，一(yi)面(mian)是善，它代表(biao)了積(ji)極上(shang)進責任使命(ming)等正面(mian)特質(zhi)。另一(yi)面(mian)是惡代表(biao)了自(zi)私貪婪(lan)懶惰功利等負面(mian)特質(zhi)。 1、首先，順應(ying)人(ren)(ren)(ren)性(xing)，就是要(yao)激發人(ren)(ren)(ren)的價(jia)值感和創(chuang)造力。通過讓員工(gong)持有
我們(men)來(lai)分享(xiang)一下員(yuan)工持(chi)股(gu)(gu)計(ji)(ji)劃(hua)，員(yuan)工持(chi)股(gu)(gu)計(ji)(ji)劃(hua)是指企業內部員(yuan)工出(chu)資認購本企業的(de)部分股(gu)(gu)權(quan)，并(bing)委托企業進行集中(zhong)管理的(de)產權(quan)組(zu)織形式，為了吸引、保(bao)留和激勵員(yuan)工。企業通過讓(rang)員(yuan)工持(chi)有(you)股(gu)(gu)票，使員(yuan)工享(xiang)有(you)剩(sheng)余的(de)索(suo)取(qu)權(quan)和經營的(de)決(jue)策權(quan)。根據我國有(you)關(guan)政策規定，允許(xu)參(can)與員(yuan)
眾所周知，任正非作(zuo)為華為領袖所占的股份在所有(you)的企(qi)業創(chuang)始人(ren)(ren)中是出(chu)奇的少，只有(you)區區1.42%，可是他卻(que)牢牢地掌控著華為，而(er)同樣是企(qi)業掌舵人(ren)(ren)，萬(wan)科王石，格力(li)董(dong)明珠等卻(que)被“野蠻人(ren)(ren)”攪(jiao)局(ju)攪(jiao)得(de)無比心慌，疲(pi)于(yu)奔命(ming)應付(fu)，更有(you)甚者南玻
創業期老板想要管理(li)好自(zi)己(ji)的企(qi)業，人才骨(gu)干和如何(he)授權(quan)，才是創業期企(qi)業生存(cun)的根(gen)本之(zhi)道。那(nei)么具體(ti)應(ying)該怎(zen)么做(zuo)呢？下面股權(quan)專(zhuan)家徐盛燈博士來(lai)給你解答。 一、 小公司(si)如何(he)留住骨(gu)干： 骨(gu)干員工是小型公司(si)初期發展的重要資源，留住他們(men)就
海川資(zi)本科技(ji)—— 中國唯(wei)一一家擁有國家權威機(ji)構認(ren)證自(zi)主知識產(chan)權的(de)實業資(zi)本綜合(he)服務機(ji)構 （專利(li)號：國作登字-K-00372967） 商業環境變化(hua)速度太快，企業經(jing)營(ying)和(he)管(guan)理(li)
對(dui)任何一(yi)(yi)家企業(ye)來說，最(zui)為(wei)重(zhong)要的(de)事情之一(yi)(yi)，就(jiu)是(shi)留(liu)住那些最(zui)為(wei)優秀的(de)員工(gong)。思(si)(si)想教育也(ye)好(hao)，情感(gan)投(tou)資(zi)也(ye)罷，都是(shi)有助于留(liu)住優秀員工(gong)的(de)。但從長期(qi)來看，無論(lun)你的(de)思(si)(si)想教育有多(duo)(duo)好(hao)，也(ye)無論(lun)你的(de)情感(gan)投(tou)資(zi)有多(duo)(duo)大(da)，員工(gong)最(zui)終一(yi)(yi)定會(hui)做(zuo)出對(dui)自己的(de)人生最(zui)負責任的(de)選(xuan)擇。也(ye)就(jiu)是(shi)說
某知(zhi)名企(qi)業由(you)于忽(hu)視了(le)(le)期權(quan)行權(quan)會產(chan)生高額費用(yong)，導致(zhi)行權(quan)后賬面(mian)出現虧損，招(zhao)來了(le)(le)輿論的(de)(de)非議，損害了(le)(le)企(qi)業的(de)(de)形象。更(geng)有甚者，還(huan)有些公司的(de)(de)高管為(wei)了(le)(le)達到股(gu)權(quan)激勵(li)所要求(qiu)的(de)(de)凈利(li)潤指標，不(bu)惜(xi)犧牲企(qi)業的(de)(de)長期利(li)益，出售對(dui)企(qi)業經(jing)營(ying)至關重要的(de)(de)戰略資(zi)產(chan)，給(gei)企(qi)業以(yi)后的(de)(de)盈利(li)
克強總理的一句：“未來(lai)不(bu)會有員工(gong)，只有合(he)(he)伙(huo)(huo)人(ren)”。讓各種機構想(xiang)要跟這句話(hua)搭上點關系，于是合(he)(he)伙(huo)(huo)制的信(xin)息滿(man)天飛(fei)，沸沸揚揚的，甚(shen)至害(hai)慘了(le)不(bu)少人(ren)，實在忍(ren)不(bu)住出來(lai)科普一下(xia)合(he)(he)伙(huo)(huo)制的真相！ 很多人(ren)把合(he)(he)伙(huo)(huo)制講成了(le)股權(quan)激勵、股東(dong)合(he)(he)
隨著(zhu)全(quan)球(qiu)化重構與經濟數(shu)字化進程(cheng)的(de)(de)加速，全(quan)球(qiu)經濟正在發生產業鏈(lian)(lian)、供應鏈(lian)(lian)與價值鏈(lian)(lian)的(de)(de)重構，這場變(bian)革帶來(lai)了兩(liang)大趨勢。 第(di)一個趨勢是，無論(lun)是傳統企業還是科(ke)技巨頭，“強(qiang)者恒強(qiang)、贏者通吃”的(de)(de)頭部(bu)效應越來(lai)越明顯。在這種
很多老板都以為把股(gu)權(quan)分出(chu)去能夠解決企業所(suo)有的管理問題，我(wo)們說(shuo)股(gu)權(quan)激(ji)勵(li)是(shi)企業激(ji)勵(li)的最高級工具，但(dan)它(ta)不能替代(dai)企業的所(suo)有激(ji)勵(li)。企業在實(shi)施股(gu)權(quan)激(ji)勵(li)時還(huan)要附帶(dai)做好以下四個因素。 1、薪(xin)酬(chou)因素。首(shou)先股(gu)權(quan)激(ji)勵(li)是(shi)薪(xin)酬(chou)構(gou)成之一(yi)，它(ta)屬于中長期激(ji)勵(li)。激(ji)勵(li)要
做(zuo)什么(me)股權激勵？我(wo)每年賺多少錢都清(qing)楚著呢？放到我(wo)們公司(si)的(de)實際情(qing)況來看的(de)話，我(wo)認(ren)為收支是必須具(ju)備的(de)，這是第一(yi)大條件(jian)。所謂的(de)收就是我(wo)的(de)主營業務收入，我(wo)們的(de)財(cai)會人員能不(bu)能算(suan)的(de)清(qing)楚，算(suan)的(de)明白，算(suan)的(de)規范，算(suan)的(de)標準(zhun)算(suan)的(de)合理。然后就我(wo)們通俗(su)講的(de)企業的(de)各種
在古(gu)代，有(you)易子而教的(de)(de)說(shuo)法，自己的(de)(de)孩(hai)子交給別(bie)人去(qu)教育，特別(bie)是在小學，孩(hai)子更(geng)(geng)樂意聽(ting)老師的(de)(de)，把老師的(de)(de)話當(dang)成(cheng)圣旨一(yi)樣(yang)，而不會聽(ting)家長的(de)(de)，哪(na)怕家長的(de)(de)學問(wen)比老師水(shui)平更(geng)(geng)高，更(geng)(geng)有(you)成(cheng)就，在企業(ye)內部(bu)，也(ye)會遇到相(xiang)同的(de)(de)情況，員工不會聽(ting)領導的(de)(de)，把領導的(de)(de)每次教導當(dang)成(cheng)耳邊
有人說，優秀的員工離職，就像“無聲處聽驚雷(lei)”，我(wo)覺得挺對。 這些員工平時(shi)在公司既出活(huo)兒，又(you)聽話，往往卻又(you)是(shi)最讓(rang)人意想不到地突然離開。 HR問一個員工“你為什(shen)么離職”，他會告(gao)訴HR說那是(shi)因為
股權(quan)(quan)激勵(li)是(shi)一(yi)種長(chang)效(xiao)激勵(li)工具(ju)，其作用(yong)(yong)是(shi)一(yi)些短期(qi)激勵(li)方式無法比擬的(de)(de)。同時，股權(quan)(quan)激勵(li)也是(shi)企業(ye)發展的(de)(de)催(cui)化劑，不(bu)但能(neng)留住內部優秀人才(cai)，還能(neng)吸引外部優秀管理人才(cai)。但股權(quan)(quan)激勵(li)也是(shi)一(yi)把雙刃劍，只有股權(quan)(quan)激勵(li)用(yong)(yong)得好，才(cai)能(neng)讓企業(ye)“如(ru)虎添翼&rdquo
釋放(fang)核心關鍵骨干員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)的(de)(de)(de)能(neng)動性和潛(qian)力，最(zui)大提升(sheng)組織效(xiao)能(neng)，有(you)什(shen)么好(hao)的(de)(de)(de)辦法？我們來分享下(xia)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)要不要成為合(he)伙人(ren)，哪些員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)可以(yi)成為合(he)伙人(ren)？在傳統的(de)(de)(de)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)關系中，老(lao)(lao)板(ban)和員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)無論彼(bi)此多么信(xin)任，都存在一個潛(qian)在的(de)(de)(de)問題，員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)想要更高的(de)(de)(de)工(gong)(gong)(gong)資，老(lao)(lao)板(ban)想要最(zui)低的(de)(de)(de)成本。最(zui)
現(xian)在(zai)有很(hen)多企業都希望通過一(yi)些(xie)股權(quan)的(de)(de)一(yi)些(xie)激勵的(de)(de)方式，能夠(gou)保留(liu)核(he)心的(de)(de)人才。大家共同為事業來(lai)做出打(da)拼，股權(quan)激勵在(zai)設計的(de)(de)過程當中需要注意哪些(xie)核(he)心的(de)(de)問題呢？我(wo)們稱之為四定(ding)。也就(jiu)是(shi)說(shuo)在(zai)四定(ding)的(de)(de)過程當中，能夠(gou)確定(ding)我(wo)們股權(quan)激勵的(de)(de)基本框架設定(ding)的(de)(de)第一(yi)定(ding)義叫做定(ding)人
老(lao)師，我想讓幾個(ge)核心(xin)的(de)員工成為公司的(de)股東，您看這(zhe)樣(yang)行(xing)不行(xing)？這(zhe)是一(yi)(yi)位企業老(lao)板給我發(fa)來的(de)信息，我提出了幾個(ge)問題，來我們(men)一(yi)(yi)起來幫他分(fen)析一(yi)(yi)下這(zhe)個(ge)想法是不是可行(xing)。 1、首先我們(men)這(zhe)幾名員工是資源互補(bu)性，還是基本上(shang)他們(men)都(dou)是健(jian)身教(jiao)練(lian)？他說都(dou)是教(jiao)練(lian)。
老子(zi)曰“不欲碌(liu)碌(liu)如(ru)(ru)玉，珞珞如(ru)(ru)石”。玉有(you)美麗的(de)(de)外表、昂(ang)貴的(de)(de)身價，獲(huo)眾人贊美和追隨，但(dan)(dan)玉易(yi)碎，需小心呵護，易(yi)觀不宜用。而磐(pan)石缺(que)乏(fa)華麗的(de)(de)外表，但(dan)(dan)有(you)堅實的(de)(de)內在，靜靜奉獻，為(wei)人鋪路、筑居，易(yi)用不易(yi)觀。 機制(zhi)乃經(jing)營
在“互聯(lian)網+”一(yi)詞大(da)火之后，大(da)眾創新(xin)，萬(wan)眾創業，開始爆發。據(ju)悉：在廣東省舉辦2016年“眾創杯”創業創新(xin)大(da)賽邀請(qing)小米公司雷軍、格力集團董明(ming)珠(zhu)、李東生等知名企業家(jia)擔任創業創新(xin)導師
股(gu)權激(ji)(ji)勵(li)是企業(ye)為了激(ji)(ji)勵(li)和(he)留(liu)住核心人才(cai)，而推行的(de)一種長期激(ji)(ji)勵(li)機制(zhi)。有條(tiao)件的(de)給予(yu)激(ji)(ji)勵(li)對象(xiang)部(bu)(bu)分(fen)股(gu)東權益(yi)，使其與企業(ye)結成(cheng)利(li)益(yi)共(gong)同體，從而實現企業(ye)的(de)長期目標。 如今，股(gu)權激(ji)(ji)勵(li)不止適用于企業(ye)內部(bu)(bu)員工，還可以被廣泛地運用于激(ji)(ji)勵(li)合
《董事會》雜志(zhi)曾(ceng)經就阿里巴(ba)(ba)巴(ba)(ba)和華為的(de)(de)股(gu)(gu)權結構問題，專門采(cai)訪過我。首先我們來(lai)看一(yi)(yi)下(xia)上一(yi)(yi)節就有提(ti)到的(de)(de)華為公司。 1988年(nian)成(cheng)立的(de)(de)華為，現在(zai)(zai)年(nian)銷售額(e)高達4000億人民幣，堪稱中國第一(yi)(yi)企業。這家公司的(de)(de)成(cheng)功，股(gu)(gu)權共(gong)享機制是非常重要(yao)的(de)(de)關鍵。早在(zai)(zai)1
企業是(shi)(shi)自己的，會干勁十足嗎？全員(yuan)分(fen)股(gu)(gu)份(fen)是(shi)(shi)不是(shi)(shi)老(lao)板(ban)大愛呢(ni)？全員(yuan)股(gu)(gu)份(fen)的危(wei)險來自于哪里呢(ni)？員(yuan)工不努(nu)力工作，是(shi)(shi)不是(shi)(shi)因為公(gong)司(si)不是(shi)(shi)他們的，所以(yi)他們才沒有積極(ji)性。于是(shi)(shi)為了調動全體員(yuan)工的積極(ji)性，有些老(lao)板(ban)開始琢(zhuo)磨要(yao)不要(yao)給(gei)員(yuan)工分(fen)股(gu)(gu)份(fen)，他們覺得(de)把股(gu)(gu)份(fen)分(fen)給(gei)員(yuan)工公(gong)司(si)
門(men)(men)店每(mei)一(yi)(yi)個(ge)(ge)門(men)(men)店它都會在(zai)某一(yi)(yi)個(ge)(ge)商圈(quan)，在(zai)這(zhe)(zhe)個(ge)(ge)商圈(quan)里(li)，它每(mei)一(yi)(yi)個(ge)(ge)門(men)(men)店的規模，比如說(shuo)(shuo)它的占地面積，或者說(shuo)(shuo)它的門(men)(men)店的人(ren)數都是不一(yi)(yi)樣的。這(zhe)(zhe)樣的各個(ge)(ge)情況匯(hui)集到一(yi)(yi)起就決定了某一(yi)(yi)個(ge)(ge)門(men)(men)店它是有一(yi)(yi)個(ge)(ge)營(ying)業額(e)的天花板的。如果(guo)說(shuo)(shuo)真(zhen)的有一(yi)(yi)個(ge)(ge)門(men)(men)店，我們也(ye)稱(cheng)之為利潤中心。它到