眾所周知，任(ren)正非作(zuo)為(wei)(wei)華(hua)(hua)為(wei)(wei)領(ling)袖(xiu)所占的(de)(de)股(gu)份(fen)在(zai)所有(you)的(de)(de)企(qi)業(ye)創始人中是(shi)出奇的(de)(de)少，只有(you)區區1.42%，可(ke)是(shi)他(ta)卻(que)牢(lao)(lao)牢(lao)(lao)地(di)掌控(kong)著(zhu)華(hua)(hua)為(wei)(wei)，而同樣是(shi)企(qi)業(ye)掌舵人，萬科王石，格力董明珠等卻(que)被(bei)(bei)“野蠻人”攪局攪得(de)無比心慌，疲于(yu)奔命應付(fu)，更有(you)甚者南玻集(ji)團高管被(bei)(bei)清洗出局，也(ye)(ye)許(xu)您會說(shuo)，因(yin)為(wei)(wei)華(hua)(hua)為(wei)(wei)沒上(shang)市，所以沒有(you)受到資本的(de)(de)沖擊、掠奪，可(ke)是(shi)也(ye)(ye)有(you)千千萬萬的(de)(de)非上(shang)市企(qi)業(ye)，他(ta)們的(de)(de)老板(ban)也(ye)(ye)同樣由于(yu)股(gu)權(quan)設計不合理或(huo)者缺乏良好的(de)(de)股(gu)權(quan)規(gui)劃(hua)，導致(zhi)(zhi)要么(me)明爭暗斗，分幫分派，要么(me)激勵不到位，最(zui)終導致(zhi)(zhi)企(qi)業(ye)業(ye)績做(zuo)(zuo)不上(shang)去，甚至股(gu)權(quan)之爭導致(zhi)(zhi)企(qi)業(ye)崩潰解散(san)。相比之下(xia)，華(hua)(hua)為(wei)(wei)任(ren)正非僅有(you)1.42%股(gu)權(quan)卻(que)牢(lao)(lao)牢(lao)(lao)地(di)把控(kong)著(zhu)華(hua)(hua)為(wei)(wei)，執行力出奇的(de)(de)高，員工如同打了“雞血”般拼搏，最(zui)終華(hua)(hua)為(wei)(wei)業(ye)務穩(wen)健(jian)快速(su)發展著(zhu)，可(ke)以說(shuo)所向披靡，只要華(hua)(hua)為(wei)(wei)認準要做(zuo)(zuo)的(de)(de)事(shi)情，一定就能做(zuo)(zuo)到。為(wei)(wei)什么(me)呢？
第一(yi)、 華(hua)為股(gu)(gu)權(quan)(quan)激勵采用的是(shi)虛(xu)(xu)擬股(gu)(gu)票(piao)模(mo)式，激勵對(dui)象只有(you)分紅權(quan)(quan)和(he)股(gu)(gu)價升(sheng)值收益，沒(mei)有(you)所(suo)有(you)權(quan)(quan)，也沒(mei)有(you)表(biao)(biao)決(jue)權(quan)(quan)。（其(qi)他模(mo)式包括，股(gu)(gu)票(piao)期權(quan)(quan)、限制性(xing)股(gu)(gu)票(piao)、股(gu)(gu)票(piao)增(zeng)值權(quan)(quan)等，各種股(gu)(gu)權(quan)(quan)激勵模(mo)式各有(you)優(you)缺點）。虛(xu)(xu)擬股(gu)(gu)票(piao)模(mo)式是(shi)公司授予激勵對(dui)象一(yi)種“虛(xu)(xu)擬”的股(gu)(gu)票(piao)，激勵對(dui)象可以(yi)據此(ci)享受(shou)一(yi)定(ding)數量的分紅權(quan)(quan)和(he)股(gu)(gu)價升(sheng)值收益。如果(guo)實現公司的業績目標，則被授予者可以(yi)據此(ci)享受(shou)一(yi)定(ding)數量的分紅，但沒(mei)有(you)所(suo)有(you)權(quan)(quan)和(he)表(biao)(biao)決(jue)權(quan)(quan)，不能(neng)轉讓和(he)出售(shou)，在離開公司時自(zi)動失效。
第二、 從股(gu)(gu)權結構看，任(ren)正(zheng)非占1.42%，其(qi)余(yu)98.58%是(shi)由(you)華(hua)為(wei)控(kong)股(gu)(gu)（華(hua)為(wei)工會(hui)）持有，激(ji)勵員工們的虛擬(ni)股(gu)(gu)票就是(shi)在華(hua)為(wei)控(kong)股(gu)(gu)里(li)的。而(er)華(hua)為(wei)控(kong)股(gu)(gu)采用的架構類似(si)于(yu)GP（普通合伙(huo)人）+LP（有限合伙(huo)）方(fang)式，任(ren)正(zheng)非在華(hua)為(wei)控(kong)股(gu)(gu)里(li)有*話語權。
第(di)三、 任正非的人(ren)(ren)格魅(mei)力(li)。1.42%股(gu)權仍然能掌控著華為，除了股(gu)權激勵模式設計合(he)理、規劃縝密之外，任正非的個人(ren)(ren)人(ren)(ren)格魅(mei)力(li)也是極為關鍵的。在華為，任正非就是教父(fu)級，神一(yi)樣(yang)的人(ren)(ren)物，下面的高(gao)層、員工對他佩服得五體投地，基本(ben)上是沒人(ren)(ren)敢挑戰他，更別說排擠他或者搶他風(feng)頭了。
那么是(shi)(shi)否意味著(zhu)，所有(you)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)都適(shi)合(he)采(cai)用華為(wei)這種(zhong)“虛擬股(gu)票(piao)(piao)(piao)模式(shi)(shi)”來(lai)(lai)做(zuo)股(gu)權(quan)(quan)激(ji)勵(li)(li)呢？答案(an)顯(xian)然(ran)(ran)是(shi)(shi)否定(ding)的(de)(de)(de)，華為(wei)這個(ge)模式(shi)(shi)，對沒有(you)計(ji)劃(hua)(hua)上(shang)市(shi)(shi)的(de)(de)(de)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)來(lai)(lai)說，還不(bu)(bu)錯，畢竟企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)內(nei)部(bu)，不(bu)(bu)管(guan)(guan)(guan)如何(he)管(guan)(guan)(guan)理(li)，如何(he)激(ji)勵(li)(li)都可以(yi)(yi)，但是(shi)(shi)如果(guo)(guo)對一些想(xiang)(xiang)上(shang)市(shi)(shi)的(de)(de)(de)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)來(lai)(lai)說，那這個(ge)模式(shi)(shi)就(jiu)(jiu)顯(xian)得不(bu)(bu)太適(shi)合(he)了(le)。因為(wei)這個(ge)股(gu)權(quan)(quan)激(ji)勵(li)(li)模式(shi)(shi)，等到(dao)要上(shang)市(shi)(shi)時將要推倒重(zhong)來(lai)(lai)規(gui)劃(hua)(hua)股(gu)權(quan)(quan)，眾所周知IPO上(shang)市(shi)(shi)監管(guan)(guan)(guan)上(shang)是(shi)(shi)有(you)不(bu)(bu)少的(de)(de)(de)管(guan)(guan)(guan)理(li)規(gui)定(ding)的(de)(de)(de)：例如股(gu)東(dong)人(ren)數不(bu)(bu)超過(guo)200人(ren)（而華為(wei)十(shi)(shi)幾(ji)(ji)萬員(yuan)工持有(you)虛擬股(gu)票(piao)(piao)(piao)），股(gu)權(quan)(quan)激(ji)勵(li)(li)股(gu)份一般不(bu)(bu)超過(guo)10%（而華為(wei)百分之九十(shi)(shi)多(duo)是(shi)(shi)激(ji)勵(li)(li)股(gu)權(quan)(quan)），任何(he)一名激(ji)勵(li)(li)對象通(tong)(tong)過(guo)股(gu)權(quan)(quan)激(ji)勵(li)(li)計(ji)劃(hua)(hua)獲授的(de)(de)(de)股(gu)票(piao)(piao)(piao)不(bu)(bu)超過(guo)公司總額的(de)(de)(de)1%等等。因此，如果(guo)(guo)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)家就(jiu)(jiu)是(shi)(shi)要做(zuo)基業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)長青的(de)(de)(de)*非上(shang)市(shi)(shi)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)（*企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)不(bu)(bu)上(shang)市(shi)(shi)，二流企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)排(pai)隊爭上(shang)市(shi)(shi)，三流企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)上(shang)不(bu)(bu)了(le)市(shi)(shi)），那么怎樣(yang)做(zuo)股(gu)權(quan)(quan)激(ji)勵(li)(li)才能更(geng)好(hao)(hao)地激(ji)勵(li)(li)員(yuan)工奮力拼搏(bo)，為(wei)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)創造更(geng)大(da)(da)價值，就(jiu)(jiu)只需要好(hao)(hao)好(hao)(hao)考慮(lv)并策劃(hua)(hua)，不(bu)(bu)需考慮(lv)IPO監管(guan)(guan)(guan)機構(gou)的(de)(de)(de)各(ge)(ge)種(zhong)約(yue)束(shu)；但如果(guo)(guo)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)家一心想(xiang)(xiang)讓企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)上(shang)市(shi)(shi)融(rong)資，最好(hao)(hao)一開(kai)始就(jiu)(jiu)要考慮(lv)到(dao)，并遵守未來(lai)(lai)IPO時所受到(dao)的(de)(de)(de)各(ge)(ge)種(zhong)約(yue)束(shu)規(gui)定(ding)，要不(bu)(bu)然(ran)(ran)上(shang)市(shi)(shi)時遇到(dao)的(de)(de)(de)障礙就(jiu)(jiu)很(hen)多(duo)了(le)。股(gu)權(quan)(quan)激(ji)勵(li)(li)方案(an)如果(guo)(guo)設計(ji)不(bu)(bu)好(hao)(hao)，往往會帶(dai)來(lai)(lai)巨大(da)(da)的(de)(de)(de)挑(tiao)戰，除了(le)影響上(shang)市(shi)(shi)，還包括治理(li)架構(gou)混亂，股(gu)東(dong)相互搶(qiang)奪控(kong)制權(quan)(quan)，企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)內(nei)耗，員(yuan)工積極性不(bu)(bu)高，影響企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)發展(zhan)，甚(shen)至直至企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)倒閉。幾(ji)(ji)個(ge)數字需知道，如果(guo)(guo)大(da)(da)股(gu)東(dong)股(gu)權(quan)(quan)占有(you)67%以(yi)(yi)上(shang)，就(jiu)(jiu)擁有(you)*控(kong)股(gu)權(quan)(quan)；占股(gu)51%以(yi)(yi)上(shang)就(jiu)(jiu)擁有(you)相對控(kong)股(gu)權(quan)(quan)；如果(guo)(guo)股(gu)東(dong)擁有(you)股(gu)權(quan)(quan)達到(dao)34%以(yi)(yi)上(shang)，就(jiu)(jiu)意味著(zhu)該股(gu)東(dong)擁有(you)一票(piao)(piao)(piao)否決(jue)權(quan)(quan)，只要其(qi)投反對票(piao)(piao)(piao)，股(gu)東(dong)會決(jue)議就(jiu)(jiu)不(bu)(bu)能通(tong)(tong)過(guo)；如果(guo)(guo)股(gu)東(dong)單獨或(huo)者合(he)計(ji)持有(you)公司10%以(yi)(yi)上(shang)股(gu)份，那么就(jiu)(jiu)可請求召開(kai)臨(lin)時股(gu)東(dong)大(da)(da)會。
股(gu)(gu)權激(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)勵(li)(li)(li)(li)(li)(li)(li)是(shi)(shi)對員工(gong)(gong)進行長期激(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)勵(li)(li)(li)(li)(li)(li)(li)的(de)(de)(de)一種方法，是(shi)(shi)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)為(wei)(wei)了激(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)勵(li)(li)(li)(li)(li)(li)(li)和(he)留住核心人才而(er)(er)推行的(de)(de)(de)一種長期激(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)勵(li)(li)(li)(li)(li)(li)(li)機制(zhi)。即(ji)有條件地給(gei)予激(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)勵(li)(li)(li)(li)(li)(li)(li)對象(xiang)以(yi)部分股(gu)(gu)東權益(yi)(yi)，使(shi)其與企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)結成(cheng)利(li)(li)益(yi)(yi)共同體(ti)，從(cong)(cong)而(er)(er)實(shi)現(xian)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)長期目(mu)標(biao)。股(gu)(gu)權激(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)勵(li)(li)(li)(li)(li)(li)(li)是(shi)(shi)通(tong)過(guo)利(li)(li)益(yi)(yi)共享機制(zhi)，讓員工(gong)(gong)共享未來(lai)的(de)(de)(de)收益(yi)(yi)，形成(cheng)共生共榮的(de)(de)(de)利(li)(li)益(yi)(yi)圈(quan)，強化員工(gong)(gong)的(de)(de)(de)主(zhu)人翁(weng)意識，激(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)勵(li)(li)(li)(li)(li)(li)(li)員工(gong)(gong)把(ba)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)做大做強。通(tong)過(guo)股(gu)(gu)權激(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)勵(li)(li)(li)(li)(li)(li)(li)，把(ba)老(lao)板的(de)(de)(de)事變(bian)成(cheng)高管(guan)的(de)(de)(de)事，把(ba)高管(guan)的(de)(de)(de)事變(bian)成(cheng)團隊的(de)(de)(de)事！股(gu)(gu)權激(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)勵(li)(li)(li)(li)(li)(li)(li)的(de)(de)(de)出發(fa)點(dian)是(shi)(shi)股(gu)(gu)權，而(er)(er)落腳點(dian)是(shi)(shi)激(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)勵(li)(li)(li)(li)(li)(li)(li)；但不是(shi)(shi)為(wei)(wei)了激(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)勵(li)(li)(li)(li)(li)(li)(li)而(er)(er)激(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)勵(li)(li)(li)(li)(li)(li)(li)，而(er)(er)是(shi)(shi)建立(li)好的(de)(de)(de)激(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)勵(li)(li)(li)(li)(li)(li)(li)機制(zhi)來(lai)吸(xi)引優秀人才，并(bing)激(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)勵(li)(li)(li)(li)(li)(li)(li)員工(gong)(gong)為(wei)(wei)了企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)目(mu)標(biao)而(er)(er)奮斗，通(tong)過(guo)員工(gong)(gong)們的(de)(de)(de)努力，企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)獲得(de)了好的(de)(de)(de)收益(yi)(yi)，從(cong)(cong)而(er)(er)有了很好的(de)(de)(de)利(li)(li)潤(run)(run)和(he)現(xian)金(jin)流，進而(er)(er)又能很好地激(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)勵(li)(li)(li)(li)(li)(li)(li)變(bian)現(xian)給(gei)員工(gong)(gong)，形成(cheng)了良(liang)性循環，華為(wei)(wei)就(jiu)是(shi)(shi)這樣的(de)(de)(de)典型例子，華為(wei)(wei)的(de)(de)(de)股(gu)(gu)權激(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)勵(li)(li)(li)(li)(li)(li)(li)促使(shi)公(gong)(gong)司上下卯足(zu)了勁(jing)全力拼(pin)搏，使(shi)公(gong)(gong)司獲得(de)很好的(de)(de)(de)利(li)(li)潤(run)(run)，又拿很多(duo)(duo)(duo)利(li)(li)潤(run)(run)來(lai)分紅(hong)兌現(xian)激(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)勵(li)(li)(li)(li)(li)(li)(li)，使(shi)員工(gong)(gong)更有信心去(qu)奮斗，試想(xiang)如(ru)(ru)果(guo)華為(wei)(wei)不盈利(li)(li)了，虛擬股(gu)(gu)票發(fa)不出分紅(hong)，將是(shi)(shi)什么(me)情景？現(xian)在(zai)(zai)很多(duo)(duo)(duo)很多(duo)(duo)(duo)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)，也早就(jiu)想(xiang)到通(tong)過(guo)股(gu)(gu)權激(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)勵(li)(li)(li)(li)(li)(li)(li)來(lai)激(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)活組織(zhi)，但事實(shi)上很多(duo)(duo)(duo)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)激(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)勵(li)(li)(li)(li)(li)(li)(li)效(xiao)果(guo)并(bing)不理想(xiang)，要(yao)么(me)激(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)勵(li)(li)(li)(li)(li)(li)(li)設計不合(he)理，要(yao)不激(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)勵(li)(li)(li)(li)(li)(li)(li)無法兌現(xian)，淪為(wei)(wei)“畫大餅”，員工(gong)(gong)看不到希望，最(zui)終激(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)勵(li)(li)(li)(li)(li)(li)(li)無意義(yi)。因此股(gu)(gu)權激(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)勵(li)(li)(li)(li)(li)(li)(li)/員工(gong)(gong)持股(gu)(gu)計劃(hua)要(yao)當作(zuo)一個系(xi)統工(gong)(gong)程(cheng)來(lai)做，要(yao)有許多(duo)(duo)(duo)配套工(gong)(gong)作(zuo)，例如(ru)(ru)薪酬(chou)設計、任職資格、待(dai)激(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)勵(li)(li)(li)(li)(li)(li)(li)員工(gong)(gong)的(de)(de)(de)篩選、績(ji)效(xiao)考核、法律法規(gui)、企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)發(fa)展(zhan)規(gui)劃(hua)、企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)財務（盈利(li)(li)和(he)現(xian)金(jin)流狀(zhuang)況）等等。具體(ti)怎么(me)樣的(de)(de)(de)股(gu)(gu)權激(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)勵(li)(li)(li)(li)(li)(li)(li)方式(shi)最(zui)合(he)適(shi)，以(yi)及(ji)具體(ti)如(ru)(ru)何激(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)勵(li)(li)(li)(li)(li)(li)(li)，需(xu)要(yao)根據企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)實(shi)際情況，深入(ru)分析才能確定(ding)并(bing)實(shi)施(shi)，在(zai)(zai)此，篇幅有限，暫時不展(zhan)開了。若需(xu)要(yao)幫助，請關注許老(lao)師(shi)公(gong)(gong)眾(zhong)號加許老(lao)師(shi)微(wei)信深入(ru)分析討論。
轉載：//citymember.cn/zixun_detail/29917.html
