股權激勵是企業為了激勵和留住核心人才，而推行的一種長期激勵機制。有條件的給予激勵對象部分股東權益，使其與企業結成利益共同體，從而實現企業的長期目標。
如今，股權激勵不止適用于企業內部員工，還可以被廣泛地運用于激勵合作伙伴，甚至是投資方。特別要注意的是，股權激勵所帶來的“好處”很難被衡量，夸大其詞另它的好處被無限放大，而一旦忽略了“副作用”，對于企業來說就是巨大損失代價，甚至是牢獄之災。
我們不否認股權激勵的的作用，但是股權激勵的威害性也不容忽視。
具行業數據統計，中國實施股權激勵的企業，不論是上市公司還是非上市公司60%以上都以失敗告終
萬科先后啟動了三(san)次(ci)股(gu)(gu)(gu)權(quan)(quan)激勵(li)方案。第一(yi)次(ci)股(gu)(gu)(gu)權(quan)(quan)激勵(li)對(dui)象是全(quan)員，且無相關業(ye)績考(kao)核標(biao)準(zhun)；2006年(nian)(nian)啟動第二(er)次(ci)股(gu)(gu)(gu)權(quan)(quan)激勵(li)方案，萬科當時推出(chu)為期三(san)年(nian)(nian)(2006年(nian)(nian)-2008年(nian)(nian))的股(gu)(gu)(gu)權(quan)(quan)激勵(li)計(ji)(ji)劃(hua)，將提(ti)(ti)取激勵(li)基(ji)金的條件(jian)設定為：同時滿足(zu)公司(si)年(nian)(nian)凈(jing)利潤(NP)增(zeng)長(chang)率(lv)超過15%和公司(si)全(quan)面攤(tan)薄的年(nian)(nian)凈(jing)資產收益(yi)(yi)率(lv)(ROE)超過12%的雙重要求(qiu)(qiu)，并要求(qiu)(qiu)每股(gu)(gu)(gu)收益(yi)(yi)增(zeng)長(chang)率(lv)超過10%，但(dan)萬科僅(jin)2006年(nian)(nian)度的計(ji)(ji)劃(hua)得以完成(cheng)，2007年(nian)(nian)夭折，2008年(nian)(nian)的激勵(li)計(ji)(ji)劃(hua)因(yin)金融危機導致(zhi)業(ye)績未達標(biao)被迫終止；第三(san)次(ci)為2010年(nian)(nian)提(ti)(ti)出(chu)擬向激勵(li)對(dui)象授予股(gu)(gu)(gu)票(piao)期權(quan)(quan)，時間為四年(nian)(nian)，條件(jian)為三(san)個(ge)行(xing)權(quan)(quan)期全(quan)面攤(tan)薄的凈(jing)資產收益(yi)(yi)率(lv)依(yi)(yi)次(ci)不(bu)低于14%、14.5%和15%，相比(bi)基(ji)準(zhun)年(nian)(nian)之后的第一(yi)、二(er)、三(san)年(nian)(nian)的凈(jing)利潤增(zeng)長(chang)率(lv)依(yi)(yi)次(ci)不(bu)低于20%、45%和75%。
2014年萬科也沒(mei)有完成股(gu)權激(ji)勵。萬科銷售規模雖然達(da)到(dao)2000億元，但根本完不(bu)成股(gu)權激(ji)勵，一些高官骨干們都跑(pao)了。
國美、 雷士照明、俏江南等“明星”企業都曾因股權之爭而讓企業遭受巨額損失，創始人無一例外遭受牢獄之災！
很創業公司里，曾出現過這樣的例子：有的員工自認為干得不錯，但是給了股份之后，員工覺得股份太少，算一算，沒有競爭對手給的錢多，所以就選擇了辭職。因此，股權激勵最好有想象空間，沒有想象空間的股權激勵會適得其反。有些時候，股權激勵如果不到位，等于沒激勵。
同時需要注意的是，所有的“金手銬”都是有期限的，過了一定階段就會失去作用，失去作用員工上班更多的時間討論股票、激勵解禁、上網、買房、買車的消費，主體工作旁落嚴重，最終高層團隊，一潭死水，成為企業持續發展的*障礙。
最常見的“苦果”
在考察大量股權激勵項目經驗的基礎上，發現股權激勵實施后導致的以下幾種“苦果”是最令股權項目實施者頭痛的：
（1）高管的所得大幅上去了，企業效益卻大幅下降；
（2）辭職套現，成了不少高管的*；
（3）股權激勵變成股權糾紛
（4）積極性沒有上去，權利欲望卻來了
（5）
1、高(gao)管的所得大幅上去了(le)，企業效益(yi)大幅下降
股權激勵這個“舶來品”一度受到中國企業追捧的同時，卻出現了企業高管收入大增，而企業效益大幅下滑的不良后果。據統計，2006年初到2008年3月21日，僅滬、深兩市就有90家上市公司公布了股權激勵方案。在此期間，大部分企業高管層的所得上去了，而企業效益卻大幅下降了。2010-2016年，大量的上市公司做了股權激勵，七成以上無法達到預期效果！相對于資源并不雄厚的額中小型民營企業，股權激勵的預期效果更加沒有指望了！
例如，伊利和海藥兩家公司高管所持股份，分別達到股本總額的9.681%和9.88%，2006年4月伊利高管潘剛獲得1500萬股，當時行權價格為13.33元，他獲得的股權激勵是他當年薪酬87.4萬元的100多倍；格力電器高管朱江洪和董明珠經過二次股權激勵，兩人合計占激勵股份總數的百分比，由第一次的42.08%提高到了46.76%，身價按當時算超過了1.9億元，稱得上是一夜暴富。而企業的效益如何呢？很不理想。如，2007年伊利營業利潤虧損971萬元，海南藥業則約虧5000萬元。
2、辭職套(tao)現，成了不少(shao)高(gao)管的*
上市公司的高管作為公司的決策者和經營者，對公司的實際情況最清楚、對公司股票的實際價值最清楚、對公司發展的前景也最清楚。當通過種種手段或是乘著股海順風，眼看公司股價己漲到了頂點，這時，他們想的第一個問題，不是使企業怎樣進一步發展，而是手中的股票怎么辦？
要拋，而《公司法》第142條有規定，公司董事、監事高級管理人員，在任職期間每年轉讓的股票不得超過其所持有本公司股票總數的25%；不拋，如果泡沫破滅，股價下來怎么辦？最好的選擇那就是辭職，辭職了，就能一次拋售套現。至于企業會受什么影響，這就統統不管了。據報道，在股價漲到頂點時，就有不少企業先后辭職套現，如三花股份公司先是原副總裁、董事任金士，董事王劍敏于2006年3月辭職，接著是原董事長張亞波2007年4月辭職。另據有關媒體透露：思源電器、新和成、德豪潤達、科華生物、天邦股份、海翔藥業等公司，都有不同程度存在著高管辭職套現現象。
據我們調研了解到，深圳一家美容院在實施了股權激勵之后，曾經被老板視為妹妹的一個跟隨了公司超過十年的“人才”，一年之后就提出套現，公司沒有那么多的現金流，咋辦?無奈之下，公司將旗下5家美容院折現之后給了曾經的高管！留給老板的不僅僅是財富的損失，更多是情感的打擊和對人性的失望！
股權是門綜合學科，希望通過幾天的學習就能掌握，根本是個偽命題！做到深度了解就不錯了！在具體落地的過程中，每家企業都不一樣，結果就鬧出了形形色色的悲劇！
3、股(gu)權激(ji)勵變成(cheng)股(gu)權糾紛
股權激勵過程中，不合理或不嚴謹的操作會引發許多糾紛。最典型的案例莫過于：2007年，雪萊特兩發起人股東對簿公堂。2002年，雪萊特董事長柴國生，為激勵高管，自愿將名下占公司總股本3.8%的股份贈給時任公司副總經理的李正輝，并規定李正輝自2003年1月1日起在雪萊特公司服務時間須滿5年，若中途退出，以原值除以服務年限支付股權。2004年，柴國生再次將名下占公司0.7%的股權贈與李正輝，而李正輝承諾自2004年7月15日起五年內，不能以任何理由從公司主動離職，否則將按約定向柴國生給予經濟賠償。
但李正輝于2007年8月25日辭職。一個月后，柴國生以未履行相關協議及承諾為由，將李正輝告上法庭，要求其返還之前由原告贈予的上市公司5223886股并賠償損失。最高人民法院認為，因為缺乏支付款證據，李正輝3.8%的股份應屬柴國生“贈與”。但對于柴國生要求李正輝返還其受贈的全部股票不予支持。這是國內*股權糾紛案例，之后這種股權糾紛案例不斷再現。
4、積極(ji)性沒(mei)有提升多(duo)少，但是(shi)對權利的(de)要(yao)求倒是(shi)提升了(le)很多(duo)！對于沒(mei)有企業家精神的(de)人(ren)來說，一旦掌握的(de)權利或者(zhe)進入到治理層(ceng)面(mian)，對組(zu)織將是(shi)一場災難或者(zhe)是(shi)個(ge)隱(yin)患，憑空(kong)為組(zu)織增加(jia)了(le)不(bu)(bu)少不(bu)(bu)安定(ding)的(de)因素！虛股，小股留(liu)不(bu)(bu)住核心人(ren)才(cai)的(de)，實股又必定(ding)有種種問題！
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類似這樣的例子不說數不勝數，至少也成為一種常態，很多公司雖然進行了股權激勵，但大部分時候無法帶給企業預期的效果，卻為此付出了巨大的成本，企業發展到關鍵時刻，核心層鬧糾紛，昔日情同手足，今朝反目成仇，甚至江山易主，怎么辦？
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