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吳銘潔 Roy WU
巴黎高商 DBA
上海財經大學 MBA
寰宇供應鏈管理有限公司 聯合創始人
復旦大學公共績效與信息化研究中心 合作顧問
上海交通大學海外教育學院 合作顧問【點擊詳細】
推行(xing)績(ji)(ji)效考(kao)(kao)核(he)(he)，容易產生的三個誤區思維。 第一，考(kao)(kao)核(he)(he)萬能思維。考(kao)(kao)核(he)(he)不是萬能的，就整個績(ji)(ji)效管理體系而(er)言，它只是其中的一環而(er)已，很(hen)多管理者認(ren)(ren)為(wei)，績(ji)(ji)效考(kao)(kao)核(he)(he)是萬能的，認(ren)(ren)為(wei)只要把績(ji)(ji)效考(kao)(kao)核(he)(he)做了，將員工的收(shou)益與他(ta)的行(xing)為(wei)掛(gua)鉤，很(hen)多問(wen)題(ti)就迎刃而(er)解。但事實
績(ji)效(xiao)考核(he)做不好，可能是考核(he)指(zhi)標的設計有問題(ti)。一般(ban)做績(ji)效(xiao)的時候，設計多(duo)少個(ge)考核(he)指(zhi)標？據企業推行(xing)績(ji)效(xiao)的經驗，二(er)到四個(ge)指(zhi)標是最合適的，多(duo)了不行(xing)，少了也不行(xing)，為什么？指(zhi)標多(duo)了，管理(li)者不可能有那么多(duo)的精力，照(zhao)顧到所有管理(li)指(zhi)標都能夠達成，況且很(hen)多(duo)個(ge)指(zhi)標
績(ji)效(xiao)考核(he)的(de)(de)結果應該如(ru)何分析？內容主(zhu)要(yao)包括了十一(yi)個方面： 一(yi)、部(bu)(bu)門(men)內績(ji)效(xiao)達標(biao)人員的(de)(de)名(ming)單(dan)、人數及占比。 二(er)、部(bu)(bu)門(men)內績(ji)效(xiao)未達標(biao)人員的(de)(de)名(ming)單(dan)、人數及占比。通過這兩(liang)項(xiang)分析，可以讓你了解部(bu)(bu)門(men)整體(ti)的(de)(de)績(ji)效(xiao)達成率，同時清楚哪些人在上一(yi)個考核(he)周期是合(he)
在績(ji)效管理(li)過程中(zhong)，各類績(ji)效管理(li)工(gong)具，都會將企(qi)(qi)(qi)業績(ji)效、部(bu)門績(ji)效、員工(gong)績(ji)效進(jin)行分解和關聯，但因為各種主客觀因素，實際效果不理(li)想(xiang)，甚至各個(ge)部(bu)門或(huo)者員工(gong)的考(kao)核結果不錯，但企(qi)(qi)(qi)業整體績(ji)效卻達不到(dao)預(yu)期的不正常現(xian)象，分享一(yi)下(xia)制造企(qi)(qi)(qi)業在企(qi)(qi)(qi)業整體績(ji)效管理(li)方面，
我(wo)們(men)(men)一(yi)起(qi)來聊一(yi)聊績效(xiao)管(guan)理到(dao)底和戰略有什么關系？很多老板(ban)都找我(wo)做咨詢(xun)，說老師我(wo)想請你幫(bang)我(wo)們(men)(men)做一(yi)次績效(xiao)指標(biao)的撰寫(xie)。然后我(wo)們(men)(men)是用(yong)KPL考核(he)，我(wo)們(men)(men)用(yong)OKR考核(he)，您就幫(bang)我(wo)們(men)(men)寫(xie)全套的這個(ge)指標(biao)，我(wo)們(men)(men)如(ru)何能夠考核(he)員(yuan)工？而這個(ge)時(shi)候我(wo)們(men)(men)會(hui)發現，往往企業的追求(qiu)簡
績效指(zhi)(zhi)標(biao)的(de)評分(fen)(fen)方法(fa)(fa)，需分(fen)(fen)客觀(guan)指(zhi)(zhi)標(biao)和主觀(guan)指(zhi)(zhi)標(biao)兩方面，首先(xian)是(shi)客觀(guan)指(zhi)(zhi)標(biao)的(de)評分(fen)(fen)，常用方法(fa)(fa)有四(si)種： 一、完(wan)成(cheng)比(bi)例(li)計(ji)分(fen)(fen)法(fa)(fa)。員(yuan)工在某個指(zhi)(zhi)標(biao)上的(de)得分(fen)(fen)，等于其該指(zhi)(zhi)標(biao)的(de)工作實際完(wan)成(cheng)情況，除以計(ji)劃(hua)目標(biao)值再(zai)乘以指(zhi)(zhi)標(biao)的(de)分(fen)(fen)數。該方法(fa)(fa)適(shi)合標(biao)準較高(gao)、員(yuan)工完(wan)成(cheng)起來很困
認為(wei)績(ji)效就等于結(jie)(jie)果，所以績(ji)效考核(he)，就只(zhi)是(shi)對(dui)員(yuan)工(gong)(gong)的(de)工(gong)(gong)作結(jie)(jie)果，進行(xing)評價？這就是(shi)很多企業(ye)績(ji)效出現問(wen)題的(de)原(yuan)因，只(zhi)關注結(jie)(jie)果的(de)績(ji)效考核(he)，很容易導致員(yuan)工(gong)(gong)的(de)短視行(xing)為(wei)。比如一家公(gong)司對(dui)業(ye)務人員(yuan)的(de)考核(he)，就只(zhi)看(kan)銷售額，那大概率就會有人，為(wei)了提高(gao)當月業(ye)績(ji)，拿更高(gao)的(de)工(gong)(gong)
績效管理的(de)操作程序如(ru)下： 一(yi)、績效準備階段：主(zhu)要工作內(nei)容包括：績效指標(biao)的(de)提取、標(biao)準的(de)設置、確定考核對象(xiang)及考評(ping)人員、明確各(ge)崗位指標(biao)的(de)考核方法周期及流程、設計(ji)績效獎懲機(ji)制，并(bing)與員工進(jin)行前期的(de)績效溝(gou)通，爭(zheng)取在目標(biao)的(de)制定上和大(da)家達成一(yi)致，還(huan)有
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