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和大家分享一(yi)(yi)下(xia)(xia)有效決(jue)(jue)策的兩(liang)個要(yao)領。如果你是(shi)一(yi)(yi)名(ming)真正意義(yi)上的管理者(zhe)，你該知道你的基(ji)本(ben)工(gong)作(zuo)是(shi)做決(jue)(jue)策，員工(gong)才需要(yao)做具體的事情。而實際(ji)上的工(gong)作(zuo)，我們看(kan)到很多領導覺得自(zi)己是(shi)一(yi)(yi)個官(guan)，下(xia)(xia)屬向他匯報工(gong)作(zuo)或征求決(jue)(jue)策意見(jian)時，他為了顯示自(zi)己的能耐，隨便(bian)下(xia)(xia)結論，發(fa)
你(ni)(ni)覺得老板在做重大(da)決(jue)(jue)策的(de)時候，應該采用(yong)什么樣的(de)決(jue)(jue)策方(fang)法？因為你(ni)(ni)提的(de)問題是重大(da)決(jue)(jue)策，決(jue)(jue)策里(li)邊分類里(li)邊，我把它(ta)比(bi)作是最高等級的(de)一(yi)個(ge)決(jue)(jue)策。我把它(ta)取了一(yi)個(ge)新的(de)名(ming)字，這是其他(ta)的(de)任何的(de)教科書上所(suo)沒有的(de)一(yi)個(ge)名(ming)稱(cheng)，叫(jiao)寶(bao)(bao)寶(bao)(bao)決(jue)(jue)策法。 也(ye)就是說當你(ni)(ni)遇(yu)到重大(da)
KT決(jue)策法，由美國蘭德公司的(de)凱普納和本杰明(ming)特(te)里格，發明(ming)的(de)一種(zhong)思考(kao)系統，能夠(gou)就事情各(ge)自的(de)程序，按照時間(jian)、場所等，明(ming)確(que)區分發生問(wen)題(ti)的(de)情形，和沒有發生問(wen)題(ti)的(de)情形，由此找出(chu)原因(yin)，和應(ying)該決(jue)定的(de)辦法，KT法共分四(si)個程序，查(cha)明(ming)原因(yin)、決(jue)定選擇方(fang)法、危險(xian)對(dui)策
一個月給老板匯(hui)報了十幾次(ci)PPT，改(gai)了二(er)十幾版，最終還(huan)是(shi)(shi)沒(mei)有通過下決策(ce)，很(hen)(hen)多(duo)時候(hou)造成內部持續消(xiao)耗的(de)原因是(shi)(shi)來源于管(guan)理者(zhe)的(de)決策(ce)方式是(shi)(shi)有問(wen)題的(de)。 1、第(di)一類管(guan)理者(zhe)優柔寡斷型(xing)，什么事(shi)情(qing)遲(chi)遲(chi)不(bu)(bu)決策(ce)，因為不(bu)(bu)愿意(yi)承(cheng)擔(dan)責任(ren)和風險。每次(ci)匯(hui)報，愿意(yi)拉著很(hen)(hen)多(duo)
合伙開公(gong)司必須要(yao)注意的(de)八個原(yuan)則(ze)。 第一，公(gong)司必須有(you)(you)(you)(you)絕(jue)(jue)(jue)(jue)對的(de)老(lao)(lao)大，所以創始(shi)人占股要(yao)在67%以上。為什么要(yao)有(you)(you)(you)(you)絕(jue)(jue)(jue)(jue)對的(de)老(lao)(lao)大？如果沒有(you)(you)(you)(you)絕(jue)(jue)(jue)(jue)對的(de)老(lao)(lao)大，公(gong)司就沒有(you)(you)(you)(you)決策力，沒有(you)(you)(you)(you)執行(xing)力，只有(you)(you)(you)(you)絕(jue)(jue)(jue)(jue)對的(de)老(lao)(lao)大才(cai)能提高決策效率。同時公(gong)司只有(you)(you)(you)(you)絕(jue)(jue)(jue)(jue)對的(de)老(lao)(lao)大才(cai)會有(you)(you)(you)(you)人去對公(gong)司
<p>管理(li)有四重境界(jie)。<br /> 1、最(zui)高境界(jie)：看清(qing)楚每一個人(ren)本來(lai)的特(te)長優勢，按照(zhao)每個人(ren)的特(te)長優勢來(lai)分配工(gong)作，使他的特(te)長符(fu)合企(qi)業的發(fa)展。其(qi)實我們(men)在招聘的時候就要選好相應(ying)特(te)長的人(ren)來(lai)做我們(men)相應(ying)的崗位。優秀的企(qi)業就是這樣(yang)
中(zhong)*國(guo)的兩個(ge)紅(hong)利已經(jing)結束(shu)：人口紅(hong)利結束(shu)，變(bian)成了(le)人口焦(jiao)慮；流量紅(hong)利結束(shu)，變(bian)成了(le)流量焦(jiao)慮。被紅(hong)利的東風(feng)推著(zhu)前進的好(hao)時代(dai)結束(shu)了(le)，未來(lai)要靠自己“主動增長&rdqu
我們(men)是(shi)(shi)不(bu)是(shi)(shi)經常(chang)(chang)問別人，你(ni)分(fen)析(xi)了(le)半(ban)天(tian)，你(ni)的(de)決(jue)定(ding)是(shi)(shi)什(shen)么(me)(me)？對方就會說，想(xiang)不(bu)出來，這是(shi)(shi)一個(ge)非常(chang)(chang)好的(de)提問，分(fen)析(xi)了(le)半(ban)天(tian)，如果不(bu)去做決(jue)定(ding)，那個(ge)分(fen)析(xi)實(shi)際上還(huan)只在表面。要(yao)做決(jue)策，背后體(ti)現(xian)的(de)心(xin)理學是(shi)(shi)什(shen)么(me)(me)呢？ 1、它體(ti)現(xian)了(le)你(ni)的(de)優先級。所以(yi)你(ni)分(fen)析(xi)了(le)半(ban)天(tian)，如果
優秀的(de)(de)(de)(de)領導者用數(shu)(shu)(shu)據做決策，而不是經驗。數(shu)(shu)(shu)字化(hua)這個概(gai)念已經喊(han)了(le)很(hen)多年(nian)了(le)。我們(men)會(hui)(hui)發(fa)現企(qi)業轟轟烈烈的(de)(de)(de)(de)引入(ru)了(le)大(da)量的(de)(de)(de)(de)數(shu)(shu)(shu)字化(hua)的(de)(de)(de)(de)工具技術(shu)，專業的(de)(de)(de)(de)數(shu)(shu)(shu)字化(hua)人才，并且(qie)在(zai)企(qi)業內(nei)部推動了(le)大(da)量的(de)(de)(de)(de)數(shu)(shu)(shu)字化(hua)轉型培訓。事實是什么樣(yang)的(de)(de)(de)(de)呢？在(zai)真實狀況下，我們(men)會(hui)(hui)發(fa)現企(qi)業在(zai)做一些關
管理者在做決策時(shi)，一(yi)定要(yao)(yao)注意(yi)這一(yi)點，如果(guo)做到了(le)，那么你讓員(yuan)工(gong)接下(xia)來(lai)要(yao)(yao)做的(de)工(gong)作會非常(chang)的(de)順利。我接下(xia)來(lai)分享的(de)內容，一(yi)定要(yao)(yao)仔(zi)細看。每個領導在做決策時(shi)，永(yong)遠(yuan)只(zhi)是告知員(yuan)工(gong)決策后的(de)結(jie)果(guo)。 至于決策的(de)過(guo)程，員(yuan)工(gong)就(jiu)不知道(dao)他們不知道(dao)為何(he)要(yao)(yao)改變，更不知道(dao)
老板做決(jue)策(ce)要少而精，因為(wei)決(jue)策(ce)是(shi)做正確的事兒，所(suo)以其實(shi)做決(jue)策(ce)要考慮(lv)三(san)個維(wei)度。 1、其實(shi)就是(shi)把握趨(qu)勢(shi)。你今天(tian)所(suo)做的決(jue)策(ce)能否和未來的趨(qu)勢(shi)連接(jie)。那不能有(you)今天(tian)沒(mei)明天(tian)，所(suo)以做決(jue)策(ce)有(you)時候不是(shi)決(jue)定未來做什么，而是(shi)做什么才有(you)未來。 2、就是(shi)適應環
跟對(dui)趨勢對(dui)于(yu)企業投資和經營具(ju)有重要的指導意義(yi)。 一、首先必須深入分析(xi)企業財(cai)務狀況的重要性。然而僅(jin)僅(jin)基于(yu)當前(qian)的財(cai)務數據做出(chu)決(jue)策(ce)是遠遠不夠的，企業需要更長遠地看待市(shi)場趨勢和未來發(fa)展前(qian)景。在(zai)決(jue)定是否持續(xu)經營一個企業時，企業不能僅(jin)依賴眼前(qian)的數
選(xuan)(xuan)擇合伙人(ren)(ren)要(yao)(yao)能力、性格互(hu)(hu)(hu)補、價(jia)值觀(guan)要(yao)(yao)一致。選(xuan)(xuan)擇合伙人(ren)(ren)，首先理應選(xuan)(xuan)擇技(ji)能互(hu)(hu)(hu)補的(de)人(ren)(ren)。比如你懂(dong)營(ying)銷(xiao)，你就(jiu)不(bu)要(yao)(yao)再(zai)選(xuan)(xuan)營(ying)銷(xiao)人(ren)(ren)了。可以(yi)選(xuan)(xuan)一個懂(dong)技(ji)術的(de)，然(ran)后再(zai)選(xuan)(xuan)一個懂(dong)財務的(de)，只有(you)能力互(hu)(hu)(hu)補，才會(hui)一加一大于2。合伙人(ren)(ren)之間既能互(hu)(hu)(hu)補，就(jiu)會(hui)減(jian)少(shao)相互(hu)(hu)(hu)之間的(de)磨合，也會(hui)減(jian)
業務(wu)發(fa)展會(hui)帶(dai)動新的(de)崗位跟人員進來，對追求企業效益最大化(hua)來說，大規(gui)模協(xie)作(zuo)效率就非(fei)常(chang)重(zhong)要。最簡單的(de)方法就是通過(guo)制度來解決問題。那么(me)制度怎么(me)設置會(hui)更合理(li)？ 第一，快速達成共識(shi)的(de)制度。工作(zuo)當中(zhong)重(zhong)復操作(zuo)或者(zhe)類似的(de)事情比較多，同事之(zhi)間溝通做事情，
作(zuo)為(wei)一(yi)(yi)名管理者，在做一(yi)(yi)項(xiang)決(jue)策(ce)時，不能(neng)只看結果來判斷(duan)好壞(huai)(huai)，還要看過程。即使決(jue)策(ce)的程序適當，但是如果能(neng)在采取行動之前評價決(jue)策(ce)的好壞(huai)(huai)，當事者也能(neng)更安心的從事決(jue)策(ce)工作(zuo)。因為(wei)做決(jue)策(ce)的過程，已在當事人(ren)的掌控之下(xia)，舉(ju)個工程上(shang)的例子(zi)來說明一(yi)(yi)下(xia)。看到一(yi)(yi)面(mian)墻體
很(hen)多企(qi)業管(guan)理(li)(li)混亂(luan)，要(yao)如何才能改(gai)變這種混亂(luan)的(de)(de)局面呢(ni)？五板斧助你改(gai)變企(qi)業的(de)(de)管(guan)理(li)(li)亂(luan)象。 第(di)一，讓(rang)發現(xian)(xian)問(wen)(wen)題(ti)(ti)的(de)(de)人(ren)監(jian)督(du)。管(guan)理(li)(li)的(de)(de)關鍵(jian)在于發現(xian)(xian)問(wen)(wen)題(ti)(ti)和解決問(wen)(wen)題(ti)(ti)。賦予發現(xian)(xian)問(wen)(wen)題(ti)(ti)的(de)(de)人(ren)監(jian)督(du)權(quan)，讓(rang)其監(jian)督(du)問(wen)(wen)題(ti)(ti)的(de)(de)解決效率(lv)和效果。這種授權(quan)能有(you)效的(de)(de)激勵發現(xian)(xian)問(wen)(wen)題(ti)(ti)的(de)(de)人(ren)，并讓(rang)
<p>分享一(yi)下企業在日常管理過(guo)程中，對于(yu)重要(yao)工作事項，在決策達成共識時，需(xu)要(yao)注意兩個(ge)方面：<br /> 第一(yi)，領導者(zhe)無(wu)需(xu)取悅團隊中的(de)(de)每一(yi)個(ge)人。<br /> 第二，也不能簡單(dan)粗暴(bao)的(de)(de)使用少(shao)數(shu)服從多數(shu)的(de)(de)強(qiang)制性原
從頂層設計邏輯而言，僅有公(gong)司(si)(si)(si)治理不足。公(gong)司(si)(si)(si)治理是集眾人投(tou)資形成公(gong)司(si)(si)(si)并確立決(jue)策(ce)規則，關乎公(gong)司(si)(si)(si)戰(zhan)略抉擇，即選(xuan)定方(fang)向與賽(sai)道(dao)。若(ruo)缺合適決(jue)策(ce)群體(ti)及良(liang)好決(jue)策(ce)機制，僅個人拍(pai)板定方(fang)向則顯草率，終(zhong)將自(zi)食(shi)其果。 如(ru)朋(peng)友擅做專家(jia)卻投(tou)身(shen)鋼材貿易十余年致巨虧，
作為管理者，我經常在決策(ce)(ce)的(de)時候很猶豫，有(you)(you)什么(me)建(jian)議呢？這(zhe)確實是(shi)我們經常遇到的(de)問(wen)題，因(yin)為作為管理層(ceng)崗位(wei)做的(de)越高，那(nei)么(me)做出(chu)的(de)決策(ce)(ce)對整個(ge)公司(si)和組織(zhi)的(de)影響(xiang)就(jiu)會越大，所以(yi)我們就(jiu)會產生這(zhe)樣(yang)糾結(jie)的(de)情緒，就(jiu)是(shi)這(zhe)個(ge)決策(ce)(ce)到底(di)是(shi)對還是(shi)錯。所以(yi)關于這(zhe)個(ge)問(wen)題，有(you)(you)一句話
你不能(neng)一(yi)個(ge)人(ren)做(zuo)分析，不能(neng)一(yi)個(ge)人(ren)做(zuo)判斷。公司內部(bu)一(yi)定(ding)要(yao)有幾個(ge)人(ren)要(yao)一(yi)個(ge)團隊來去做(zuo)決策(ce)，對(dui)吧？所以我們要(yao)建立一(yi)個(ge)叫(jiao)集體決策(ce)的(de)機制。這個(ge)集體決策(ce)應(ying)該說包括一(yi)些什(shen)么人(ren)呢？簡單(dan)說今(jin)天包括那(nei)些利益(yi)相關(guan)者，就跟這件事情有關(guan)的(de)，高層的(de)領導，包括財務總監，包括
某科技公司為擴大(da)市(shi)(shi)場影響力決(jue)定投資新型技術研發(fa)，經過(guo)市(shi)(shi)場調(diao)研。選(xuan)擇人工智能領(ling)域作為突破(po)口，成功推出創新產品并迅速占領(ling)市(shi)(shi)場，實現了業績增長。 優(you)化建議如下： 一(yi)、深化市(shi)(shi)場洞察。在決(jue)策前需(xu)進一(yi)步挖掘用戶需(xu)求與市(shi)(shi)場趨勢，通過(guo)大(da)數據分析(xi)
企業經里面最大的內耗(hao)就是(shi)一件事情，沒(mei)有(you)閉環，有(you)前(qian)沒(mei)有(you)后(hou)，有(you)上沒(mei)有(you)下，沒(mei)有(you)回(hui)音(yin)就沒(mei)有(you)落(luo)實(shi)，沒(mei)有(you)執行就沒(mei)有(you)結果。所以企業里應(ying)該有(you) 1、凡事必(bi)有(you)這樣(yang)的管理(li)方式(shi) 2、凡是(shi)培訓(xun)必(bi)有(you)考核 3、凡是(shi)競爭必(bi)有(you)淘汰 4、凡是(shi)業績(ji)必(bi)有(you)反
決策過于集中(zhong)，即所有決策都由管理者(zhe)一人做出(chu)且不聽團(tuan)隊成員(yuan)(yuan)(yuan)意(yi)見，會忽略成員(yuan)(yuan)(yuan)專(zhuan)業知識和創(chuang)意(yi)，還可能導致決策失(shi)誤。優化建議(yi)如(ru)下。 一、集思廣(guang)益(yi)。在(zai)做重要決策時廣(guang)泛征求團(tuan)隊成員(yuan)(yuan)(yuan)意(yi)見和建議(yi)。 二(er)、授權決策。適當(dang)授權團(tuan)隊成員(yuan)(yuan)(yuan)在(zai)某些(xie)領(ling)域內做決
職(zhi)場里邊有一(yi)個鐵律，領導(dao)永遠(yuan)是(shi)(shi)對的。這(zhe)句話其(qi)實就是(shi)(shi)想告訴(su)我(wo)們(men)要(yao)服從(cong)命令，你不要(yao)質疑(yi)領導(dao)的決(jue)策(ce)，否則會影響(xiang)到團隊的凝聚力和執(zhi)行力的。但(dan)是(shi)(shi)領導(dao)也是(shi)(shi)人，是(shi)(shi)人他就一(yi)定會犯錯，如果領導(dao)的決(jue)策(ce)當(dang)中有一(yi)些失(shi)誤的話，我(wo)們(men)是(shi)(shi)不是(shi)(shi)可以直接提(ti)出自己的意見(jian)呢？我(wo)的
<p>中(zhong)國(guo)的(de)企業的(de)特點是(shi)(shi)(shi)什么(me)呢？組織結(jie)構是(shi)(shi)(shi)正金字塔的(de)。總經理、副總部門經理、主管、員工。領導者的(de)忙碌程(cheng)度其實(shi)是(shi)(shi)(shi)倒過來的(de)。越到高(gao)層事(shi)情(qing)越多，既有業務的(de)，又有人際的(de)，還有外交(jiao)的(de)，還有喝(he)酒的(de)。所以在(zai)中(zhong)國(guo)，你會發現(xian)員工們在(zai)一線，只是(shi)(shi)(shi)在(zai)做(zuo)
我們經常要(yao)做(zuo)(zuo)(zuo)決策(ce)(ce)的(de)(de)時候，你一定要(yao)做(zuo)(zuo)(zuo)一個(ge)(ge)自(zi)我覺察，就是(shi)你是(shi)不(bu)是(shi)做(zuo)(zuo)(zuo)好了心(xin)態上的(de)(de)準備。我們叫意(yi)識(shi)清晰(xi)度，在高意(yi)識(shi)清晰(xi)度下(xia)面(mian)做(zuo)(zuo)(zuo)決策(ce)(ce)，你對(dui)這個(ge)(ge)決策(ce)(ce)的(de)(de)把(ba)握會更好一些。高意(yi)識(shi)清晰(xi)度在內在要(yao)讓你自(zi)己處(chu)在一個(ge)(ge)身體舒服(fu)的(de)(de)狀態。身體舒服(fu)你的(de)(de)整個(ge)(ge)意(yi)識(shi)態會處(chu)在一個(ge)(ge)積
作為團隊的(de)(de)(de)領導者(zhe)或管理(li)者(zhe)，其重要的(de)(de)(de)職(zhi)能(neng)之一就是做(zuo)(zuo)決(jue)策，這也(ye)是最痛苦(ku)的(de)(de)(de)。抉擇(ze)做(zuo)(zuo)得好，一榮俱榮，做(zuo)(zuo)不好，影響深遠。如何做(zuo)(zuo)好好的(de)(de)(de)決(jue)策呢？簡單的(de)(de)(de)和(he)大家分享一下做(zuo)(zuo)決(jue)策的(de)(de)(de)八大陷(xian)阱，時刻(ke)提醒自己，并(bing)避(bi)免發(fa)生，可(ke)能(neng)你將會做(zuo)(zuo)出(chu)好的(de)(de)(de)決(jue)策。 1、忽視了問(wen)題(ti)
<p>近期與一(yi)(yi)朋(peng)友聊天(tian)，得知(zhi)其最近因一(yi)(yi)個錯誤決策錯失(shi)4000萬元，具(ju)體(ti)情況(kuang)如下：</p> <p>朋(peng)友設(she)立A公司，投(tou)資江西(xi)某縣核心地(di)區(qu)建設(she)一(yi)(yi)商務樓，總(zong)投(tou)資7000萬，銀行借(jie)款6000萬元。商務樓建成后，租
一個公司(si)的(de)(de)風險，通(tong)常(chang)會(hui)(hui)分為公司(si)治理的(de)(de)風險和經(jing)營(ying)的(de)(de)風險。但是(shi)(shi)(shi)通(tong)常(chang)都表現為經(jing)營(ying)的(de)(de)風險。比(bi)(bi)如(ru)老板由于(yu)獨斷專行(xing)導(dao)致決策失(shi)誤，本質上是(shi)(shi)(shi)由于(yu)公司(si)的(de)(de)治理結構不健(jian)全，比(bi)(bi)如(ru)沒有智囊團(tuan)、董事會(hui)(hui)、股東會(hui)(hui)，但表現出來的(de)(de)卻是(shi)(shi)(shi)經(jing)營(ying)不好。比(bi)(bi)如(ru)說資金短缺(que)，缺(que)少人才(cai)，那么治
當今國(guo)際局勢動蕩，中(zhong)(zhong)美博弈(yi)和疫情反(fan)復(fu)已成常態，在國(guo)內經濟下(xia)行、樓(lou)市(shi)、股市(shi)下(xia)跌(die)、消費投資收縮、信心驅(qu)動嚴重不足的(de)情況下(xia)，市(shi)場未來(lai)更加是(shi)增添了很多的(de)變數。中(zhong)(zhong)小企業老板更多的(de)焦慮，其實(shi)是(shi)來(lai)自于企業，過(guo)去一直都(dou)處于靜態決策和剛性管(guan)理的(de)機制下(xia)運行。那(nei)