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由于(yu)企(qi)業運營過(guo)程(cheng)中，舞(wu)弊風(feng)(feng)險(xian)(xian)存在于(yu)經營過(guo)程(cheng)中的各個環節(jie)：投資、財務、采購、銷售、物流則是舞(wu)弊風(feng)(feng)險(xian)(xian)的高發區(qu)。不(bu)同(tong)行業、不(bu)同(tong)產(chan)品、不(bu)同(tong)的管理模(mo)式或企(qi)業文化以(yi)及不(bu)同(tong)時期的舞(wu)弊風(feng)(feng)險(xian)(xian)在各個業務循環中的發生強(qiang)度也各不(bu)相(xiang)同(tong)。簡言(yan)之，舞(wu)弊風(feng)(feng)險(xian)(xian)在
; 如果你(ni)是一(yi)個創業(ye)者(zhe)，我(wo)要為(wei)你(ni)鼓掌，我(wo)由(you)衷地佩服(fu)你(ni)。創業(ye)是我(wo)所經歷(li)過(guo)的最艱難的事情。一(yi)年半之前(qian)，我(wo)辭(ci)掉了工作(zuo)，開(kai)始了我(wo)夢(meng)想(xiang)已久的創業(ye)，這段時(shi)間以(yi)來(lai)我(wo)積累了一(yi)些經驗(yan)教訓，希(xi)望創業(ye)的兄
財務(wu)和人力往往是(shi)公司(si)里最(zui)讓員工覺得流(liu)程繁(fan)瑣的(de)兩個(ge)行政部門，比如一(yi)(yi)次出差后，用一(yi)(yi)小(xiao)時貼齊所(suo)有(you)票據(ju)，遞交、找(zhao)各級主管簽字，最(zui)后等待報銷的(de)時間甚至(zhi)可能是(shi)一(yi)(yi)個(ge)月。如果(guo)是(shi)一(yi)(yi)家在全球有(you)15個(ge)研發機(ji)構、107個(ge)分支(zhi)機(ji)構的(de)跨國公司(si)，這往復的(de)報銷
企業內部的(de)分工越來越精細(xi)(xi)，這就(jiu)要求企業進(jin)行高度的(de)協作管(guan)理，由此導(dao)致(zhi)企業管(guan)理的(de)協調整(zheng)成(cheng)本(ben)過(guo)高；另外由于(yu)過(guo)細(xi)(xi)的(de)分工導(dao)致(zhi)企業管(guan)理復雜(za)化，不利(li)于(yu)企業管(guan)理效率的(de)提高，從而為企業帶來一定的(de)低效率成(cheng)本(ben)，并造成(cheng)直接(jie)經(jing)濟損失成(cheng)人力(li)資源的(de)嚴重浪費，這也是企
《紅樓夢》中處處閃現(xian)著樸(pu)素的現(xian)代理(li)財觀念，盡管有些財務管理(li)方法(fa)早已作為(wei)封建(jian)社會(hui)的遺孤(gu)被(bei)歷(li)史所(suo)遺棄，但是其中的一些財務管理(li)方法(fa)確實能為(wei)后(hou)來的財務管理(li)者(zhe)提供借鑒(jian)。 產生于18世紀中葉的小說《紅樓
財務管理(li), 目的(de)(de)(de)是要(yao)實(shi)現企業利潤(run)最大化, 股東利益最大化。首先(xian)要(yao)保(bao)證公司(si)有正常運營(ying)和(he)發(fa)展所(suo)需的(de)(de)(de)資(zi)金，其次才是如何處(chu)理(li)好(hao)其閑置資(zi)金，以提(ti)升資(zi)金回報(bao)率(lv)，尋求穩定且理(li)想的(de)(de)(de)投資(zi)產品(pin)。
企業(ye)經理(li)人(ren)具有不同性(xing)格(ge),結合案例分析,怎(zen)樣的(de)經理(li)人(ren)最適合企業(ye)發展. 一提起(qi)美麗的(de)新疆(jiang)，人(ren)們都自然(ran)而(er)然(ran)地想到(dao)了漂亮(liang)的(de)達坂(ban)城的(de)姑娘
目前的(de)銀行(xing)培(pei)訓機(ji)構(gou)都(dou)是做(zuo)營銷(xiao)培(pei)訓和禮儀培(pei)訓的(de)，這些培(pei)訓課程(cheng)實際(ji)是萬金油(you)課程(cheng)，可以講給任何行(xing)業的(de)員工。一(yi)些機(ji)構(gou)所做(zuo)的(de)風控培(pei)訓就是讓原來做(zuo)營銷(xiao)培(pei)訓的(de)老師收集點銀行(xing)風控資料，添幾個笑話糊弄一(yi)下，看(kan)上去挺(ting)熱(re)鬧，實際(ji)什么也沒教(jiao)，因為講師自(zi)
創業者必須懂一些基本的(de)(de)財務知識，因為離開(kai)(kai)資金企業就無法運營(ying)，而產品、銷(xiao)售、人力等(deng)企業運營(ying)的(de)(de)方方面面都與(yu)財務緊密相關，可以說是“處(chu)處(chu)離不開(kai)(kai)錢”。創造利潤(run)是企業存在(zai)最重要的(de)(de)目標(biao)，而利潤(run)的(de)(de)實(shi)現，離不開(kai)(kai)財務工作的(de)(de)指導和(he)保駕護
8年，營(ying)業(ye)(ye)收入由6．2億(yi)元提升到(dao)141億(yi)元，形成(cheng)3大核(he)心產(chan)業(ye)(ye)，擁有2家上市公(gong)司……對于傳化集團(tuan)這(zhe)家民營(ying)企業(ye)(ye)來說，取得如此驕(jiao)人的成(cheng)績(ji)，其財務管理工作功不
懂得成(cheng)本(ben)(ben)才(cai)能管(guan)理成(cheng)本(ben)(ben)，個人(ren)成(cheng)本(ben)(ben)不只在衣(yi)食住(zhu)行(xing)上(shang)面，所(suo)花(hua)的錢不只是(shi)為了(le)吃飯(fan)、住(zhu)房(fang)、交通和養育兒女，還包含其他(ta)很(hen)(hen)多內容。這(zhe)其實(shi)很(hen)(hen)像企業(ye)(ye)，企業(ye)(ye)的成(cheng)本(ben)(ben)不僅僅只有工資(zi)、租金、獎(jiang)金、招待費和辦(ban)公費，了(le)這(zhe)些(xie)是(shi)成(cheng)本(ben)(ben)的同時也(ye)是(shi)資(zi)源，如果只降低這(zhe)些(xie)成(cheng)本(ben)(ben)，就會
中小(xiao)企業的(de)(de)財務管(guan)理 在(zai)當前階段，我國大部(bu)分中小(xiao)企業主要靠自我完成原始資(zi)金的(de)(de)積累(lei)，這就導致了很多中小(xiao)企業在(zai)創業過程中，資(zi)本少，底子薄(bo)，短時(shi)(shi)期內規模難以做大，企業在(zai)較長時(shi)(shi)期內都處于一種比較低(di)下的(de)(de)生產運營狀態，在(zai)地板(ban)行(xing)業危機的(de)(de)侵襲之下，很多中小(xiao)
企業(ye)適度負債，除了(le)稅賦(fu)的好(hao)處外，通常還能(neng)減(jian)低(di)公司的代理(li)(li)人(ren)成(cheng)本。因(yin)為(wei)在(zai)企業(ye)負債經營的環(huan)境(jing)下，管理(li)(li)層會(hui)隨時面(mian)臨還款(kuan)的壓力，這在(zai)無形中或許(xu)會(hui)減(jian)低(di)管理(li)(li)層對剩余現金的濫用(yong)，從而(er)抑制盲目(mu)的投(tou)資行為(wei)。
復雜多(duo)變(bian)的(de)金(jin)(jin)融創(chuang)新給跨國公司的(de)財務管(guan)理帶來一些(xie)新的(de)變(bian)化。不管(guan)是(shi)(shi)國內金(jin)(jin)融市(shi)(shi)場還是(shi)(shi)國際金(jin)(jin)融市(shi)(shi)場，金(jin)(jin)融創(chuang)新都不斷地(di)涌現，越(yue)來越(yue)多(duo)的(de)金(jin)(jin)融創(chuang)新成為競爭的(de)焦點。金(jin)(jin)融創(chuang)新有(you)成功，有(you)失(shi)敗，這種狀況更增(zeng)加了金(jin)(jin)
世界(jie)經(jing)濟(ji)(ji)(ji)隨著(zhu)相互制裁的越(yue)來越(yue)多，中國有原(yuan)來的一味被動(dong)，而采用了主動(dong)的反制裁的手(shou)法，其中我們可(ke)以看到，新一輪(lun)的世界(jie)經(jing)濟(ji)(ji)(ji)發展，已經(jing)展現出一個(ge)雙雙博殺的局面。 由原(yuan)來的三國殺，變成(cheng)了四家打雙扣(kou)經(jing)濟(ji)(ji)(ji)、政治、軍事博奕。三國殺經(jing)濟(ji)(ji)(ji)
防損管理究竟向(xiang)誰負責最(zui)合適？ 有業內(nei)人士指(zhi)出(chu)，如果超市(shi)經營利潤(run)為1%
大量實例說明，企(qi)業(ye)(ye)陷入(ru)財務(wu)危機(ji)前是有征兆的，如果將經(jing)營(ying)方式采用數據(ju)(ju)化，即(ji)通(tong)過對企(qi)業(ye)(ye)內外部經(jing)營(ying)情況資料的分析，形成(cheng)一(yi)定的財務(wu)數據(ju)(ju)指(zhi)標(biao)，企(qi)業(ye)(ye)經(jing)營(ying)者就可以根(gen)據(ju)(ju)財務(wu)數據(ju)(ju)指(zhi)標(biao)，
企(qi)業(ye)成功的(de)關(guan)鍵(jian)是(shi)建(jian)構具競爭優勢的(de)價值鏈組(zu)合，然后按職能分工合作，發揮各自的(de)專長。為達(da)到更卓(zhuo)越的(de)效率，有必要使企(qi)業(ye)內的(de)每一(yi)個人更多的(de)從全盤來看整(zheng)體運作的(de)財務(wu)結(jie)果(guo)，以避免局限(xian)于部門的(de)視角，而像(xiang)是(shi)盲(mang)人摸象。
企業(ye)財(cai)務管理在整個項目(mu)實施(shi)的不同階段都(dou)起著非(fei)常大的作用. 項目(mu)前(qian)期(qi)準備(bei)評估階段——財(cai)務準備(bei) 1．項目(mu)規劃階段。
如果我們認真解(jie)讀近10年全球企業500強(qiang)的(de)進(jin)退故事(shi)，就會發現在這個圈子里(li)停留五年以上的(de)公司都擁(yong)有(you)強(qiang)大而(er)厚重的(de)財務(wu)實(shi)力(li)。依靠這種(zhong)實(shi)力(li)，上述公司的(de)技術(shu)創新、市場拓展(zhan)、人才吸納、資源整合與(yu)發展(zhan)速度
中國(guo)企業(ye)(ye)家缺乏財(cai)務管理思維 備受(shou)人們(men)關(guan)注的溫州(zhou)企業(ye)(ye)資金問題，缺乏充裕的持續現(xian)金流是其(qi)危機所在，于(yu)是破(po)產、關(guan)停的風險陸續變現(xian)，大大小小的溫州(zhou)企業(ye)(ye)也(ye)因(yin)此深(shen)陷谷底。 拋開溫州(zhou)企業(ye)(ye)
企業(ye)在業(ye)務(wu)(wu)轉型過(guo)程中(zhong),財(cai)務(wu)(wu)管理方面一定要跟上. 案例分析: 困惑 L公(gong)司雖然不算大企業(ye)，作為一家硬(ying)件產品分銷商，企業(ye)運營狀況還一直不錯，尤其在電(dian)力、輕工紡織領域(yu)，有著(zhu)很好的聲譽。隨著(zhu)我國網電(dian)分家、輕
企(qi)業面臨的(de)外部環(huan)境日益復雜(za)，經(jing)營難(nan)(nan)度不斷加大。這個艱(jian)難(nan)(nan)的(de)時(shi)期，對財務提出(chu)了(le)更高要(yao)求。財務如何落實管理(li)轉型(xing)和功能(neng)提升的(de)要(yao)求，結合本公司(si)的(de)管理(li)實踐，借(jie)鑒跨國公司(si)的(de)先進經(jing)驗，我們(men)認(ren)為(wei)可以從“大”字上做文章(zhang)，即樹立(li)&ldqu
有些企業的營(ying)業額收(shou)入已經(jing)(jing)上到(dao)十億、二十億，但是這并(bing)不意味完全利(li)潤(run)的實現，僅僅是一個經(jing)(jing)營(ying)規模，營(ying)業額并(bing)不與利(li)潤(run)成(cheng)正比。現在的大多數(shu)企業都面臨許多困境：營(ying)業額上升了，利(li)潤(run)沒有同(tong)比上升
財務管理(li)提升企(qi)業價(jia)值. 從現代(dai)企(qi)業的本(ben)質來(lai)看(kan)，企(qi)業本(ben)身就是解(jie)決委托(tuo)代(dai)理(li)，通過股(gu)(gu)東大會等一系列(lie)程序完(wan)成。這(zhe)種委托(tuo)代(dai)理(li)關系只要(yao)存在就會發生矛盾：股(gu)(gu)東追求股(gu)(gu)東價(jia)值最(zui)大化(hua)，經營(ying)者追求經營(ying)者價(jia)值最(zui)大化(hua)
財務管理：中小(xiao)(xiao)企業(ye)發展之(zhi)路 【問題(ti)類型】中小(xiao)(xiao)企業(ye)發展之(zhi)路 【行(xing)業(ye)類型】中小(xiao)(xiao)食品企業(ye) 【案例(li)