8年，營業收入由6．2億元提升到141億元，形成3大核心(xin)產(chan)業，擁有2家(jia)上市(shi)公司……對于(yu)傳化集團這(zhe)家(jia)民營企業來說(shuo)，取得如此驕人的成績，其財務管(guan)理工作功不可沒(mei)。
正如浙江工商大學副院長劉海生(sheng)所評述的(de)：傳化經驗證明了CFO對企(qi)業價值創造的(de)重(zhong)要作(zuo)用，傳化集(ji)團的(de)財(cai)務(wu)管理已經跨越了財(cai)務(wu)會(hui)計和(he)管理會(hui)計的(de)階段(duan)，進入了戰略會(hui)計管理的(de)新境(jing)界。
而(er)在(zai)傳(chuan)化(hua)集團副(fu)總(zong)裁兼總(zong)會計師楊(yang)柏樟看來，戰略成(cheng)本管(guan)理(li)創新才是其施展財務(wu)管(guan)理(li)“拳腳”的核心內容。他(ta)以(yi)傳(chuan)化(hua)集團旗(qi)下上市(shi)公(gong)司傳(chuan)化(hua)股份為例，闡(chan)釋了個(ge)中經驗。
成本與定價如何“共舞”
“隨著經濟的快速發(fa)展，企業未來競爭環(huan)(huan)境(jing)具有很大的不確定性。”楊柏樟深有感觸(chu)地說(shuo)，企業必須將變動(dong)的外部(bu)環(huan)(huan)境(jing)因(yin)素納入戰略成本管理。
“以危(wei)機中(zhong)(zhong)的(de)(de)傳(chuan)化(hua)(hua)股(gu)(gu)(gu)份為例，2009年，傳(chuan)化(hua)(hua)股(gu)(gu)(gu)份對(dui)(dui)(dui)通脹程度、經濟增長趨勢、貨幣政策(ce)等與企業(ye)成(cheng)本管理(li)(li)緊密(mi)相(xiang)關(guan)的(de)(de)宏觀環(huan)境因素進(jin)行分(fen)析，認為宏觀環(huan)境的(de)(de)劇烈變(bian)化(hua)(hua)必然(ran)對(dui)(dui)(dui)企業(ye)的(de)(de)生產(chan)(chan)、經營及業(ye)績等方面(mian)產(chan)(chan)生重大、深遠(yuan)的(de)(de)影響。”楊柏(bo)樟回顧說(shuo)，“特別是(shi)原材料價格(ge)波動(dong)進(jin)一(yi)步加大，如(ru)何(he)應對(dui)(dui)(dui)這種情況成(cheng)為2009年傳(chuan)化(hua)(hua)股(gu)(gu)(gu)份進(jin)行戰略成(cheng)本管理(li)(li)的(de)(de)關(guan)鍵。”對(dui)(dui)(dui)此(ci)，傳(chuan)化(hua)(hua)股(gu)(gu)(gu)份提出(chu)了針對(dui)(dui)(dui)原料成(cheng)本變(bian)動(dong)的(de)(de)兩(liang)個(ge)(ge)子課題。其中(zhong)(zhong)一(yi)個(ge)(ge)是(shi)：針對(dui)(dui)(dui)產(chan)(chan)品品種、原料品種多的(de)(de)實(shi)際(ji)情況，如(ru)何(he)將原材料價格(ge)的(de)(de)變(bian)化(hua)(hua)和對(dui)(dui)(dui)應的(de)(de)單(dan)個(ge)(ge)產(chan)(chan)品銷售(shou)價格(ge)調整有(you)機地聯系(xi)起來？“為了解決這個(ge)(ge)問題，傳(chuan)化(hua)(hua)決定建立快速的(de)(de)成(cheng)本傳(chuan)導機制。”楊柏(bo)樟總結說(shuo)。
快(kuai)速成(cheng)本(ben)傳(chuan)(chuan)導(dao)(dao)機制(zhi)(zhi)的(de)(de)(de)具體做法包(bao)括(kuo)：首先，梳(shu)(shu)理表單、明確要求、建章立制(zhi)(zhi)。對公(gong)司所有(you)的(de)(de)(de)原(yuan)材料和(he)包(bao)裝物(wu)進行梳(shu)(shu)理、編(bian)號，統一包(bao)括(kuo)原(yuan)材料及(ji)包(bao)裝物(wu)的(de)(de)(de)財務賬面庫存價(jia)(jia)(jia)、采(cai)購(gou)現市價(jia)(jia)(jia)、未來預計(ji)價(jia)(jia)(jia)等信息在(zai)內的(de)(de)(de)“原(yuan)料價(jia)(jia)(jia)格(ge)信息反饋(kui)表”（由(you)(you)采(cai)購(gou)部門填(tian)寫），統一根據最新(xin)原(yuan)料價(jia)(jia)(jia)格(ge)核(he)定的(de)(de)(de)“產(chan)品原(yuan)料消耗配(pei)方(fang)成(cheng)本(ben)表”（由(you)(you)技術(shu)部門填(tian)寫）。同時，出臺了《成(cheng)本(ben)傳(chuan)(chuan)導(dao)(dao)機制(zhi)(zhi)管理辦法》，明確采(cai)購(gou)部門、技術(shu)部門、財務部門要分別于每(mei)月5日、20日反饋(kui)兩次(ci)，在(zai)原(yuan)材料價(jia)(jia)(jia)格(ge)急劇變(bian)化情(qing)況下可啟動(dong)傳(chuan)(chuan)導(dao)(dao)流程。其(qi)次(ci)，完善定額(e)成(cheng)本(ben)，反映即(ji)時的(de)(de)(de)產(chan)品單位成(cheng)本(ben)，并和(he)營(ying)銷(xiao)(xiao)(xiao)價(jia)(jia)(jia)格(ge)進行對比分析。再(zai)其(qi)次(ci)，定期召開聯席會(hui)議(yi)，用(yong)“數據”說話，共同商討產(chan)品價(jia)(jia)(jia)格(ge)的(de)(de)(de)調整策略。最后，劃小營(ying)銷(xiao)(xiao)(xiao)系統內部的(de)(de)(de)模擬利潤核(he)算單位，將營(ying)銷(xiao)(xiao)(xiao)部門的(de)(de)(de)考核(he)和(he)獎金分配(pei)與(yu)所產(chan)生的(de)(de)(de)模擬利潤貢獻(xian)掛鉤。
“現在，我們能夠快速(su)地將原料價(jia)格(ge)的(de)變化(hua)及時傳(chuan)遞到營(ying)銷(xiao)前線，有(you)效防止(zhi)了(le)‘溫水煮青(qing)蛙’的(de)情況，避免了(le)原料價(jia)格(ge)波動對(dui)公司毛利率的(de)‘蠶食’，真正(zheng)體現了(le)管理以財務為中心的(de)理念以及財務管理工作的(de)價(jia)值創造(zao)、決(jue)策支(zhi)持等作用(yong)。”楊(yang)柏(bo)樟對(dui)此很滿意。
采購成本何時最低
傳化(hua)股份針對原料成(cheng)本(ben)(ben)變動的(de)(de)兩(liang)個子課題(ti)中(zhong)的(de)(de)第二個子課題(ti)是(shi)：如(ru)何(he)有效把握和(he)(he)充分關注(zhu)原料價格(ge)的(de)(de)變化(hua)，以(yi)有效降(jiang)低(di)采購成(cheng)本(ben)(ben)？“我們采用的(de)(de)是(shi)運(yun)行跟蹤報(bao)告和(he)(he)建立降(jiang)本(ben)(ben)激勵機(ji)制(zhi)的(de)(de)方式(shi)，以(yi)此促進采購成(cheng)本(ben)(ben)降(jiang)低(di)。”楊柏樟告訴(su)《中(zhong)國(guo)會計(ji)報(bao)》記(ji)者。
楊柏(bo)樟認為，原料價(jia)(jia)格(ge)短期瞬息(xi)變化，要(yao)想(xiang)真正做到(dao)價(jia)(jia)格(ge)合(he)理、性價(jia)(jia)比最優，需做好兩(liang)點：一個(ge)是采(cai)(cai)購時點的把握，另一個(ge)是采(cai)(cai)購過程中價(jia)(jia)格(ge)的談判和博弈，即(ji)保持(chi)相對最低的采(cai)(cai)購價(jia)(jia)格(ge)。
對(dui)(dui)此，傳化股份依據公(gong)司的(de)(de)實際(ji)情況采取了有效措(cuo)施：一是(shi)建(jian)立(li)采購(gou)(gou)運行的(de)(de)月度跟蹤報告。二是(shi)加(jia)強資金支(zhi)持，鼓勵適當(dang)放(fang)量(liang)采購(gou)(gou)。結合(he)宏觀(guan)環境分析中對(dui)(dui)2009年原料價(jia)格變動(dong)趨(qu)勢(shi)的(de)(de)預(yu)判，在相對(dui)(dui)低(di)位(wei)時如果能把握好機(ji)會，適當(dang)放(fang)量(liang)采購(gou)(gou)將是(shi)采購(gou)(gou)的(de)(de)最(zui)佳時機(ji)。同(tong)時，財務也提出了在原料價(jia)格處于下跌通(tong)道時要通(tong)過(guo)小(xiao)批量(liang)、多批次的(de)(de)采購(gou)(gou)方式(shi)，來達到采購(gou)(gou)成(cheng)本(ben)相對(dui)(dui)最(zui)低(di)。三是(shi)完(wan)善考(kao)核(he)評價(jia)機(ji)制，建(jian)立(li)采購(gou)(gou)系統的(de)(de)模擬利潤(run)中心，保障采購(gou)(gou)成(cheng)本(ben)的(de)(de)有效降低(di)。
“僅2009年(nian)一季度，采購(gou)系(xi)統通過各種降本手段(duan)和措施實現(xian)模擬利潤100多萬(wan)元(yuan)。”楊柏樟告訴記者。
固定成本如何攤薄
對外(wai)部環境變化(hua)的把握，還要取(qu)決于企業內部成本特征(zheng)。
楊柏樟對此始(shi)終保持著清醒的(de)認識：“通過歷史成(cheng)本數(shu)據比較以及(ji)與(yu)同行(xing)業數(shu)據分(fen)析(xi)和與(yu)競爭對手數(shu)據分(fen)析(xi)的(de)比較，我們認識到，除(chu)了原材料價格波動外(wai)，生(sheng)產過程中(zhong)的(de)固定成(cheng)本也是(shi)戰略成(cheng)本管(guan)理的(de)一大關鍵(jian)要素(su)。”這是(shi)有其原因的(de)。
楊柏(bo)樟介(jie)紹(shao)說，傳化股(gu)份(fen)在2005年以后陸續加(jia)大了(le)(le)內部生產區(qu)域的(de)(de)技術改造，累計投入近3億元，這導致產品(pin)制造過程(cheng)中固(gu)定(ding)成本(ben)的(de)(de)上升，影響了(le)(le)公司總體(ti)毛利率的(de)(de)水(shui)平。尤其(qi)是(shi)在2008年下半(ban)年，由于受(shou)下游紡織業出(chu)口(kou)萎縮的(de)(de)嚴(yan)重影響，部分(fen)產品(pin)的(de)(de)銷售(shou)增長出(chu)現了(le)(le)停滯，以折舊和(he)公用配套系統(tong)運行(xing)成本(ben)等為代表的(de)(de)固(gu)定(ding)成本(ben)高居不下。
對此，傳化股份由財務部(bu)門(men)牽頭，組(zu)織生產(chan)(chan)(chan)(chan)、工(gong)程技術等部(bu)門(men)人員共(gong)同(tong)對所有(you)(you)(you)產(chan)(chan)(chan)(chan)品的產(chan)(chan)(chan)(chan)能進(jin)行詳細(xi)的梳(shu)理，結合現(xian)有(you)(you)(you)實際的產(chan)(chan)(chan)(chan)能利用率梳(shu)理出(chu)了(le)四(si)大類存在(zai)部(bu)分(fen)產(chan)(chan)(chan)(chan)能過剩、產(chan)(chan)(chan)(chan)能利用不足的產(chan)(chan)(chan)(chan)品，結合現(xian)有(you)(you)(you)產(chan)(chan)(chan)(chan)能、現(xian)有(you)(you)(you)的銷(xiao)量，就如何(he)達到產(chan)(chan)(chan)(chan)銷(xiao)的平衡進(jin)行了(le)深入分(fen)析，并從銷(xiao)售(shou)達到“最大產(chan)(chan)(chan)(chan)能”、“80％產(chan)(chan)(chan)(chan)能”、“現(xian)有(you)(you)(you)產(chan)(chan)(chan)(chan)能”的3個層面分(fen)別測算(suan)了(le)不同(tong)產(chan)(chan)(chan)(chan)品應(ying)該承(cheng)擔的不同(tong)固定成(cheng)本水平。
“有(you)的產品(pin)，‘最(zui)(zui)大產能’和‘現有(you)產能’下的固(gu)定成(cheng)本相差1000元／噸。”楊柏樟(zhang)告(gao)訴記者，為此(ci)，針對這些特(te)定的產品(pin)，傳化將(jiang)一部(bu)分固(gu)定成(cheng)本讓利給客戶，以“現有(you)的產能”為最(zui)(zui)高限額(e)，追求這些產品(pin)的銷售量的提升。
楊柏樟認為(wei)，如果快速實現達產100％，那么，由(you)于(yu)規模效應的(de)存在(zai)，產品單位成(cheng)本(ben)(ben)中承擔的(de)固定成(cheng)本(ben)(ben)會(hui)大幅度下(xia)(xia)降(jiang)，讓利客戶的(de)做法在(zai)提(ti)高銷(xiao)售數(shu)量(liang)的(de)同時提(ti)高了(le)市場(chang)占(zhan)有率，形成(cheng)了(le)一種良性循(xun)環(huan)，而且也規避(bi)了(le)過(guo)去(qu)“毛(mao)利率低—提(ti)高價格—銷(xiao)量(liang)下(xia)(xia)降(jiang)—毛(mao)利率更低”的(de)惡性循(xun)環(huan)。
“措施是(shi)有效的(de)(de)。到目前為(wei)止，四類產品中的(de)(de)三(san)大類已(yi)經實現(xian)了月銷量的(de)(de)連續環比增長，這為(wei)企業市場占有率提升和總體毛利率的(de)(de)提高打開了非(fei)常好(hao)的(de)(de)局(ju)面。”楊柏樟高興地說。
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