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阿(a)米(mi)巴經營(ying)模(mo)式是日本經營(ying)之(zhi)圣稻盛和夫獨創(chuang)的(de)經營(ying)模(mo)式，是指根據(ju)產品(pin)、工序、客戶或地(di)區(qu)等的(de)不同，將整個(ge)(ge)公司分割成許多個(ge)(ge)被叫作“阿(a)米(mi)巴”的(de)小(xiao)(xiao)(xiao)型組(zu)織，每個(ge)(ge)小(xiao)(xiao)(xiao)型組(zu)織都(dou)作為一個(ge)(ge)獨立的(de)利潤中心(xin)，按照(zhao)小(xiao)(xiao)(xiao)企業(ye)、小(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)店的(de)方(fang)式進行獨立
在(zai)稻盛和夫的企業(ye)中(zhong)(zhong)，阿米巴(ba)經營模式使用的經營會計(ji)報表，其內容(rong)僅(jin)作為經營策略(lve)制定(ding)的參考依據，而(er)不是(shi)(shi)決(jue)定(ding)各阿米巴(ba)單元薪資與賞罰的標準。 但(dan)是(shi)(shi)由于近幾年中(zhong)(zhong)國受(shou)到西(xi)方管理學的影響，業(ye)績決(jue)定(ding)收入是(shi)(shi)時(shi)下很(hen)多企業(ye)所奉(feng)行(xing)的。恰巧會計(ji)核算表中(zhong)(zhong)很(hen)
阿米巴(ba)經營(ying)模(mo)(mo)式中(zhong)的(de)(de)(de)售價(jia)還原成(cheng)(cheng)本(ben)法(fa)與精(jing)益生(sheng)產(chan)中(zhong)的(de)(de)(de)目標(biao)成(cheng)(cheng)本(ben)法(fa)有異曲(qu)同工之妙(miao)！ 精(jing)益生(sheng)產(chan)中(zhong)經常提及的(de)(de)(de)“目標(biao)成(cheng)(cheng)本(ben)法(fa)”是制造(zao)業(ye)相(xiang)對傳統大(da)規模(mo)(mo)生(sheng)產(chan)方式提出的(de)(de)(de)成(cheng)(cheng)本(ben)管理(li)方法(fa)，目標(biao)成(cheng)(cheng)本(ben)法(fa)以(yi)給(gei)定的(de)(de)(de)競爭價(jia)格為基礎決(jue)定產(chan)品
稻盛和夫和他創立的(de)阿(a)米巴(ba)經營(ying)(ying)風靡全球(qiu)，成為眾多企(qi)業爭相仿(fang)效的(de)標桿；但是阿(a)米巴(ba)經營(ying)(ying)在離開了日本之后(hou)，能滿足各(ge)個國家國情、各(ge)種社(she)會意識形態以(yi)(yi)及(ji)各(ge)種企(qi)業文化的(de)需(xu)求嗎？ 反對派觀點： 部分(fen)商界(jie)人士認為：阿(a)米巴(ba)經營(ying)(ying)提(ti)倡以(yi)(yi)哲學(xue)為先，但現今的(de)
喚(huan)醒(xing)創業激(ji)(ji)情與(yu)夢(meng)想，阿米(mi)巴領導(dao)人(ren)(ren)應該(gai)這樣來激(ji)(ji)勵！ 阿米(mi)巴領導(dao)人(ren)(ren)是(shi)阿米(mi)巴組織的靈魂人(ren)(ren)物，因(yin)此，如何對阿米(mi)巴領導(dao)人(ren)(ren)進行合理的激(ji)(ji)勵尤(you)為重要。阿米(mi)巴并(bing)不把考核結(jie)果和個人(ren)(ren)以
銷售額最(zui)大化(hua)和經(jing)費(fei)最(zui)小(xiao)化(hua)的道理(li)很簡單，卻是需(xu)要全(quan)體(ti)員工來實現(xian)。銷售額和經(jing)費(fei)支出每天都會(hui)在(zai)現(xian)場(chang)發生，所以(yi)(yi)需(xu)要在(zai)現(xian)場(chang)工作的員工都能夠(gou)理(li)解這項原(yuan)則并(bing)加(jia)以(yi)(yi)實踐(jian)。企業的非銷售部門，容易將自己(ji)定位(wei)成本和費(fei)用(yong)部門，只意(yi)識到削減經(jing)費(fei)支出，但對提(ti)
國(guo)內許多(duo)企(qi)業在進行(xing)管(guan)理(li)模式變革(ge)或實施新政策之初(chu)，員(yuan)工的抗(kang)拒感(gan)比較(jiao)大(da)，推行(xing)有較(jiao)多(duo)阻力。企(qi)業在導入阿米(mi)巴(ba)(ba)(ba)經(jing)營(ying)(ying)模式時，需要(yao)建(jian)立(li)阿米(mi)巴(ba)(ba)(ba)經(jing)營(ying)(ying)的激勵體系。 阿米(mi)巴(ba)(ba)(ba)經(jing)營(ying)(ying)模式的重要(yao)目標(biao)是“人(ren)人(ren)成(cheng)為(wei)經(jing)營(ying)(ying)者”，企(qi)業在追求利
在(zai)阿米(mi)巴(ba)經營模式，銷(xiao)售(shou)部門(men)的(de)阿米(mi)巴(ba)職能，就是成為(wei)客戶(hu)和制造(zao)部門(men)之(zhi)間的(de)紐帶，并趕在(zai)其他公司(si)之(zhi)前把握客戶(hu)需(xu)求，推動(dong)制造(zao)，同時作為(wei)傳遞市場壓力的(de)一個切入口，為(wei)企業應對市場風暴提供良好的(de)風向標。 阿米(mi)巴(ba)經營模式下銷(xiao)售(shou)部門(men)價值體現有以下
要(yao)說阿米巴(ba)經(jing)營，就(jiu)必須提到這種(zhong)經(jing)營方式的理念基礎和文化(hua)背景(jing)。 中國的打(da)工心態：東家(jia)不打(da)打(da)西家(jia)。 日本的終身雇傭(yong)制：企業就(jiu)
什(shen)么是(shi)阿(a)(a)米(mi)(mi)巴(ba)經(jing)(jing)(jing)(jing)營協(xie)(xie)議？ 阿(a)(a)米(mi)(mi)巴(ba)經(jing)(jing)(jing)(jing)營協(xie)(xie)議，是(shi)指企(qi)業與(yu)阿(a)(a)米(mi)(mi)巴(ba)組織(zhi)之間，為(wei)保障(zhang)各自的(de)合法權益(yi)，經(jing)(jing)(jing)(jing)雙方或數方共同協(xie)(xie)商(shang)達成一(yi)(yi)致意見后，所簽訂的(de)一(yi)(yi)種具有經(jing)(jing)(jing)(jing)濟(ji)關系的(de)契(qi)約。 阿(a)(a)米(mi)(mi)巴(ba)經(jing)(jing)(jing)(jing)營協(xie)(xie)議的(de)定義 阿(a)(a)米(mi)(mi)巴(ba)經(jing)(jing)(jing)(jing)營協(xie)(xie)議，是(shi)指企(qi)業與(yu)
2017年3月(yue)31日，東莞(guan)市金娃食(shi)品工業有限公司的會議室座無虛(xu)席(xi)。金娃食(shi)品邀請阿米巴(ba)經營模式落地專家楊薦民老(lao)師(shi)進行了為(wei)期(qi)一天(tian)的內(nei)訓。公司管(guan)理(li)人(ren)員(yuan)、工程技(ji)術人(ren)員(yuan)和相關班組長共(gong)計百余人(ren)參加培訓學習。 楊老(lao)師(shi)從(cong)“為(wei)什么要導入阿米
最近，阿(a)(a)(a)米(mi)巴經(jing)(jing)營(ying)管(guan)(guan)理理念被很(hen)多企業認(ren)可(ke)，接下(xia)(xia)來我(wo)來談談我(wo)們在實(shi)操過(guo)程中(zhong)，人力資源如何(he)在阿(a)(a)(a)米(mi)巴經(jing)(jing)營(ying)模式下(xia)(xia)進行管(guan)(guan)理。 1、利(li)用入職(zhi)培訓(xun)中(zhong)高(gao)層管(guan)(guan)理培訓(xun)等契機(ji)，宣(xuan)導阿(a)(a)(a)米(mi)巴經(jing)(jing)營(ying)管(guan)(guan)理理念，培養(yang)員(yuan)工(gong)(gong)對企業的認(ren)同感(gan)，營(ying)造(zao)員(yuan)工(gong)(gong)與企業的利(li)益共同目標共同、
阿米(mi)巴(ba)的(de)(de)人(ren)(ren)力(li)(li)(li)成(cheng)本(ben)是(shi)(shi)指阿米(mi)巴(ba)組織在(zai)一(yi)定的(de)(de)時期內，在(zai)生(sheng)產經營和(he)提供(gong)勞(lao)務活(huo)動中，因(yin)使(shi)用(yong)勞(lao)動者而支付的(de)(de)所有直接費(fei)用(yong)與間接費(fei)用(yong)的(de)(de)總和(he)。如(ru)何有效的(de)(de)控制人(ren)(ren)工成(cheng)本(ben)，可以說是(shi)(shi)人(ren)(ren)力(li)(li)(li)資源(yuan)管(guan)理(li)重大(da)內容(rong)，掌握了人(ren)(ren)力(li)(li)(li)成(cheng)本(ben)分析的(de)(de)方法(fa)。阿米(mi)巴(ba)領導人(ren)(ren)就(jiu)能(neng)夠很(hen)快(kuai)對人(ren)(ren)力(li)(li)(li)成(cheng)本(ben)現狀
一(yi)家糖果批發(fa)商的第二代經營者，收到物流產業的變革和電商的沖擊(ji)，中間(jian)商市場(chang)幾乎完全(quan)消失，而公司為(wei)了生(sheng)存(cun)，開始做終(zhong)端(duan)市場(chang)，開拓終(zhong)端(duan)客戶，但公司的往屆(jie)高齡的員工卻不(bu)肯配合(he)經營者開拓市場(chang)。 現在想讓老員工重新點(dian)燃心(xin)中奮斗的熱情，于
人人效仿的阿(a)米巴制度(du)(du)(du)，竟(jing)然不(bu)把(ba)人當人看。阿(a)米巴制度(du)(du)(du)是日本經(jing)營之神(shen)稻(dao)(dao)盛(sheng)和(he)夫發明的，靠著這套(tao)體系(xi)，他將(jiang)瀕臨破產的京瓷和(he)日航轉(zhuan)虧為盈，并再度(du)(du)(du)走(zou)向輝煌。阿(a)米巴的核心思想其實就一(yi)(yi)點，將(jiang)人才當作公司的資(zi)產去經(jing)營，稻(dao)(dao)盛(sheng)和(he)夫認為企業(ye)是一(yi)(yi)個生命體，人事制度(du)(du)(du)不(bu)
阿(a)米巴經(jing)營報(bao)表(biao)被人(ren)稱為：“小(xiao)學生(sheng)都能看懂(dong)的(de)(de)報(bao)表(biao)”。 確(que)實(shi)，其最常用的(de)(de)一張報(bao)表(biao)就是：附加值(zhi)＝收入－支出，有點類似于(yu)現金賬(zhang)的(de)(de)感覺，如下圖(tu)： 我們結合(he)經(jing)營會計的(de)(de)核(he)心工作來看這份(fen)報(bao)表(biao)，
企(qi)業(ye)真的(de)(de)適合推行阿(a)(a)米巴經營嗎(ma)？稻盛(sheng)和(he)夫(fu)創(chuang)建了阿(a)(a)米巴經營的(de)(de)方法。在中國很多企(qi)業(ye)里面落(luo)地的(de)(de)時候，失敗的(de)(de)多，成功的(de)(de)比較(jiao)少(shao)。原(yuan)(yuan)因(yin)(yin)可能會有(you)很多，但主要(yao)的(de)(de)原(yuan)(yuan)因(yin)(yin)認為有(you)三個。 第(di)一個原(yuan)(yuan)因(yin)(yin)，是定價比較(jiao)難(nan)。要(yao)獨立(li)核算，就會涉及到定價問題(ti)，銷(xiao)售和(he)生產怎么定
最近遇到幾(ji)家(jia)企(qi)(qi)(qi)業問(wen)我(wo)關于阿(a)米(mi)巴(ba)經營的(de)問(wen)題，我(wo)給(gei)大家(jia)來講一講有(you)關阿(a)米(mi)巴(ba)的(de)問(wen)題。有(you)企(qi)(qi)(qi)業家(jia)問(wen)我(wo)，阿(a)米(mi)巴(ba)現在(zai)宣傳的(de)很火，我(wo)們(men)推(tui)進一下阿(a)米(mi)巴(ba)好不好？也(ye)有(you)企(qi)(qi)(qi)業家(jia)問(wen)我(wo)，阿(a)米(mi)巴(ba)真能推(tui)行半年利潤(run)就能提升百分之幾(ji)十，或者說甚(shen)至(zhi)翻(fan)倍嗎？還有(you)企(qi)(qi)(qi)業家(jia)問(wen)我(wo)，阿(a)米(mi)巴(ba)宣傳
5月底的(de)北(bei)京(jing)，已是酷(ku)日炎(yan)炎(yan)，而在北(bei)京(jing)大學阿米巴實(shi)訓基地大樓會議室內，一場為期(qi)三天的(de)培訓課(ke)程也在熱烈的(de)掌聲中(zhong)落下(xia)帷(wei)幕。第(di)32（總(zong)）期(qi)的(de)學員們(men)身穿畢業(ye)服，帶著碩士帽(mao)，在北(bei)京(jing)大學張晉(jin)平主(zhu)任(ren)和導師王京(jing)剛先生(sheng)面前(qian)，莊嚴的(de)接(jie)
稻(dao)盛和夫(fu)27歲創辦(ban)京都陶瓷株式(shi)會社（現(xian)名(ming)京瓷Kyocera），52歲創辦(ban)第(di)二(er)電電（原(yuan)名(ming)DDI，現(xian)名(ming)KDDI，目(mu)前在日本為(wei)僅次于NTT的(de)(de)第(di)二(er)大(da)通訊公司），在他的(de)(de)率領(ling)下，兩大(da)事(shi)業皆以(yi)驚人的(de)(de)力道成長(chang)，又(you)都在他的(de)(de)有生之年進入世界500強。
被誤(wu)用的阿米(mi)巴。稻(dao)盛和夫先生當(dang)年創辦阿米(mi)巴的精髓，他(ta)是培(pei)養經營管理(li)性人才，希望每一(yi)(yi)個(ge)員工(gong)都能像總(zong)監一(yi)(yi)樣思(si)考問題，管理(li)企(qi)(qi)業(ye)各項經營活動。但是阿米(mi)巴在中國(guo)企(qi)(qi)業(ye)落地推行的時候，會(hui)發現(xian)很多企(qi)(qi)業(ye)生搬硬套，把(ba)阿米(mi)巴當(dang)成了一(yi)(yi)個(ge)利潤(run)分配(pei)的工(gong)具(ju)。當(dang)然也有一(yi)(yi)些
所謂的阿米巴經營就是(shi)以各個阿米巴的領導為核心，讓(rang)其(qi)自行制定各自的計劃，并依靠(kao)全(quan)體成員的智慧(hui)和努力(li)來完成目標(biao)。通(tong)過(guo)這樣一(yi)種(zhong)做法(fa)，讓(rang)第一(yi)線的每一(yi)位員工都能成為主角，主動參(can)與(yu)經營，進而實現“全(quan)員參(can)與(yu)經營”。憑借
現在(zai)(zai)中國經(jing)(jing)(jing)濟高速增長，許多國內(nei)企業(ye)的(de)(de)規模有(you)了(le)飛躍(yue)性的(de)(de)擴展，國內(nei)企業(ye)今后也會不斷地(di)向全球化發(fa)展，那(nei)么在(zai)(zai)世(shi)界各地(di)開展經(jing)(jing)(jing)營活動的(de)(de)時候，企業(ye)需要(yao)上下貫徹一(yi)種正確的(de)(de)、切合自身特點的(de)(de)經(jing)(jing)(jing)營理念。全球化進(jin)程中，許多經(jing)(jing)(jing)濟發(fa)達國家的(de)(de)成功企業(ye)家都(dou)有(you)提出一(yi)套經(jing)(jing)(jing)營理
人生，需要很多不(bu)同的(de)知識，以(yi)前你成功的(de)經(jing)驗(yan)，在(zai)(zai)未來不(bu)一定同樣(yang)適(shi)用(yong)，經(jing)驗(yan)只能在(zai)(zai)相同的(de)領域內很適(shi)用(yong)，但，現在(zai)(zai)企業(ye)在(zai)(zai)不(bu)同的(de)跑道(dao)上(shang)進行比賽，企業(ye)家需要放棄(qi)自以(yi)為是，虛心向(xiang)別人請教，特別是在(zai)(zai)北(bei)方(fang)，很多傳統的(de)企業(ye)老板，骨(gu)子(zi)里流露出一種驕傲，
很多推(tui)行(xing)阿米巴的(de)企(qi)(qi)業不(bu)僅沒有真正的(de)解放老板，反而讓(rang)核算更加復雜了(le)，還加重了(le)部門(men)墻(qiang)，原(yuan)因(yin)可能(neng)很簡單，那(nei)就是用錯(cuo)了(le)，走偏(pian)了(le)。阿米巴應該作(zuo)為(wei)企(qi)(qi)業文化建(jian)設的(de)手段，主要是培(pei)養員(yuan)工的(de)責(ze)任感(gan)和恥感(gan)，而不(bu)是真正的(de)作(zuo)為(wei)經營(ying)手段，讓(rang)員(yuan)工承擔利潤和虧損的(de)責(ze)任。如
阿米巴(ba)經(jing)營(ying)模式(shi)是講(jiang)究團隊合作的(de)(de)經(jing)營(ying)方式(shi)，競(jing)爭服務于團隊合作。 稻盛和夫的(de)(de)一番話也許能夠道(dao)出其中的(de)(de)秘密：“企業(ye)將每道(dao)工序劃分出阿米巴(ba)單元(yuan)來獨立(li)經(jing)營(ying)，下一道(dao)工序為(wei)了生產的(de)(de)進行必然(ran)要(yao)選擇購買上一道(dao)工序的(de)(de)產品。 每家企業(ye)，采
劃分阿米巴(ba)，為什么先從事業部開始(shi) 最(zui)早起(qi)源于京(jing)瓷公司的(de)阿米巴(ba)經營(ying)(ying)模(mo)式，符合(he)東方傳統的(de)思維習慣(guan)，在京(jing)瓷、第二電(dian)電(dian)公司被證實成功之后，國內不少企業引(yin)進(jin)這種經營(ying)(ying)方式并做了改良(liang)。 在松下電(dian)器，海爾電(dian)器，美
眾(zhong)所周知(zhi)，阿米巴(ba)經(jing)營(ying)模式是日(ri)本經(jing)營(ying)之圣稻(dao)盛和夫首創的(de)經(jing)營(ying)模式。稻(dao)盛先生先后(hou)創建的(de)兩家世界500強企(qi)業——京瓷和第二電信（KDDI），正是通過阿米巴(ba)經(jing)營(ying)模式茁壯成長(chang)(chang)，長(chang)(chang)盛不(bu)衰。瀕臨(lin)破(po)產的(de)日(ri)航(hang)，也在(zai)稻(dao)盛先生的(de)手上起死
常(chang)見的計(ji)件制中，某(mou)個產品的某(mou)一個工序是(shi)固定的單價(jia)，無論是(shi)誰來做這個工序，因為質(zhi)量要求一樣，其計(ji)件標準(zhun)都是(shi)固定的。這是(shi)絕大多(duo)數企業(ye)采用的方式(shi)，在表(biao)面上看起來也是(shi)合理的。刁東平老師在多(duo)年的管理咨詢實踐中發現，實際并非(fei)如此(ci)。我們來看下
在日(ri)本有一個神話：一個耄耋老人(ren)，憑著一己之(zhi)力拯救了(le)即將(jiang)破產的(de)日(ri)航(hang)。近(jin)些年，由于(yu)日(ri)航(hang)經(jing)營不善，出現了(le)一系列的(de)問題，如：體制官僚、經(jing)營畸形、組織臃腫、員(yuan)工缺(que)乏責任意識、效率(lv)低下、人(ren)浮于(yu)事、職員(yuan)習慣于(yu)“大鍋(guo)飯&rd