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在(zai)項目管理過程中，我(wo)們(men)拒絕范圍的(de)(de)蔓延，防(fang)止我(wo)們(men)鍍金的(de)(de)行(xing)為，強調一點做(zuo)且(qie)且(qie)做(zuo)，既不多做(zuo)，也(ye)不少做(zuo)，這(zhe)一點的(de)(de)出發點，在(zai)于(yu)(yu)我(wo)們(men)需(xu)求(qiu)(qiu)的(de)(de)獲取，來自于(yu)(yu)客戶對項目的(de)(de)具體(ti)(ti)的(de)(de)要求(qiu)(qiu)，這(zhe)些具體(ti)(ti)的(de)(de)要求(qiu)(qiu)，我(wo)們(men)會轉化為具體(ti)(ti)，必須要交付的(de)(de)工(gong)作的(de)(de)要求(qiu)(qiu)，這(zhe)是(shi)前提，這(zhe)也(ye)是(shi)基礎
項目進(jin)度(du)的(de)延誤(wu)，涉及到有可(ke)能(neng)是(shi)人(ren)事物諸多的(de)因(yin)素。 一、人(ren)的(de)問題。可(ke)能(neng)是(shi)不(bu)(bu)支持，反對阻礙。 二、對于事情的(de)問題，可(ke)能(neng)是(shi)目標(biao)不(bu)(bu)明確，目標(biao)難以具體量(liang)化，不(bu)(bu)具備客觀(guan)性。 三、對于物的(de)話，其實是(shi)最容易解決的(de)，就是(shi)資源的(de)保(bao)障(zhang)和支撐人(ren)事
對于(yu)一(yi)個新上任的項目經理，可(ke)能面(mian)臨的就(jiu)是老員(yuan)工的挑戰，更何況這個員(yuan)工，可(ke)能資歷(li)比(bi)較深(shen)，技(ji)術的話(hua)也是比(bi)較強，對于(yu)這樣資深(shen)的老員(yuan)工。 一(yi)、從態度(du)上面(mian)，要謙和，要予(yu)以充分的尊(zun)重，畢(bi)竟人家是比(bi)我們(men)多干(gan)幾年，具(ju)有豐富的經驗。 二、如果這個
貫(guan)穿項目管理知識(shi)體系的三大基(ji)(ji)本原則(ze)，目標導向(xiang)、PDC循(xun)環(huan)、以(yi)人(ren)為本，如何通過(guo)了解其背后的邏輯，在不進(jin)行系統性學習的情況下，掌握(wo)一定(ding)程度(du)的項目管理能(neng)力？首先(xian)，目標管理的原則(ze)，目標管理與項目之間(jian)的關(guan)系的認知，了解目標管理的三個基(ji)(ji)本的步驟。
領導什么活都接(jie)，搞的(de)(de)(de)下面(mian)怨聲載道(dao)。 一、論專業(ye)性，并沒有形(xing)成絕(jue)對的(de)(de)(de)專業(ye)的(de)(de)(de)壁壘。 二、論打醬油，好(hao)像(xiang)比(bi)誰都強。 從領導的(de)(de)(de)視角角度(du)來去(qu)考慮問題(ti)，在今年的(de)(de)(de)這樣的(de)(de)(de)一個(ge)艱(jian)難(nan)的(de)(de)(de)這個(ge)情況之(zhi)下，可能是只能被(bei)動的(de)(de)(de)進行選擇(ze)，來什么活干什么活，
只在一類項目(mu)當中，長(chang)期擔(dan)任(ren)項目(mu)經理，并不能(neng)說明(ming)他的項目(mu)管理能(neng)力就(jiu)很(hen)強(qiang)，項目(mu)管理和業務強(qiang)相關，一旦脫離了原來的業務，負(fu)責新(xin)項目(mu)，就(jiu)不一定(ding)能(neng)夠管好，看看下面的四個誤(wu)區，有沒有中招？ 一、客戶永遠是對的。 二、這(zhe)人不錯，安排(pai)個項目(mu)歷練
當做(zuo)了項目經(jing)理之(zhi)后(hou)，才發現項目經(jing)理，經(jing)常被高(gao)層、客(ke)戶和基層夾在(zai)中間，上下(xia)左右為(wei)難，作為(wei)項目經(jing)理的，應該(gai)如何(he)運用手(shou)(shou)上的那些軟權(quan)力？ 一、要學會理清各個相關(guan)方的權(quan)力、職責、利(li)益關(guan)系，并且平衡和維持好關(guan)系。 二、善于利(li)用手(shou)(shou)中的人脈，使(shi)
為了實現組(zu)織的(de)(de)目(mu)(mu)標，優(you)秀的(de)(de)項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)經理，除了需要(yao)具備項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)管理能力之外，還應當具備技(ji)術與業(ye)務相關的(de)(de)能力，從知(zhi)(zhi)識的(de)(de)維(wei)度，就是(shi)項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)經理需要(yao)構建覆蓋管理技(ji)術，與業(ye)務多(duo)維(wei)度的(de)(de)知(zhi)(zhi)識，橫向來(lai)進行(xing)打通，知(zhi)(zhi)識體(ti)系(xi)的(de)(de)構建，具體(ti)包含如下四個步(bu)驟。 一(yi)、知(zhi)(zhi)識體(ti)系(xi)
有人(ren)(ren)說，項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)管(guan)理的(de)(de)(de)工作，需要(yao)與人(ren)(ren)進行大量的(de)(de)(de)溝通(tong)，因此，性(xing)(xing)格內向的(de)(de)(de)人(ren)(ren)，就不適合做項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)經理，這樣的(de)(de)(de)說法，未免(mian)有些斷(duan)章取義。性(xing)(xing)格內向的(de)(de)(de)人(ren)(ren)，大多數是(shi)(shi)計劃派(pai)，是(shi)(shi)行動(dong)派(pai)，抗壓(ya)能力強，很(hen)多人(ren)(ren)誤以為項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)管(guan)理的(de)(de)(de)工作就是(shi)(shi)動(dong)動(dong)嘴皮(pi)子。 其實并(bing)不然，性(xing)(xing)格并(bing)不
為(wei)什么項目驗收(shou)和回款困難，是因為(wei)在驗收(shou)的(de)(de)時候，很多(duo)甲方(fang)就(jiu)會把它作為(wei)一個問題來看待驗收(shou)，意味著(zhu)工作的(de)(de)全(quan)部的(de)(de)完結(jie)，也意味著(zhu)按照階段來支付款項，從心理上面就(jiu)會有很大的(de)(de)落(luo)差(cha)，說那(nei)以后(hou)你(ni)可能(neng)不管我了，我出了問題怎(zen)么辦？所以： 一、要(yao)打消客(ke)戶對(dui)此
對于項目(mu)管(guan)理的(de)(de)(de)發(fa)展的(de)(de)(de)新趨勢，大家就(jiu)會講路在(zai)何方(fang)，那(nei)么從(cong)傳(chuan)統的(de)(de)(de)項目(mu)管(guan)理里面，基于PMBOK的(de)(de)(de)第六版的(de)(de)(de)十五至(zhi)尊圖，是(shi)我們(men)預測(ce)性生命周期(qi)模型下面，以計劃為驅動的(de)(de)(de)主要的(de)(de)(de)項目(mu)開展的(de)(de)(de)方(fang)式，而(er)在(zai)現在(zai)社(she)會，敏(min)捷的(de)(de)(de)這樣的(de)(de)(de)一個理念，廣泛(fan)的(de)(de)(de)已(yi)經(jing)是(shi)融入到工作、學習(xi)
企(qi)業在(zai)(zai)做項目時，很多是憑老板的個人感覺或經驗判(pan)斷(duan)。若有基本邏輯可尋，或許可以(yi)規避(bi)不必(bi)要的風險，了解以(yi)下基本要素成為前提條件。 一、在(zai)(zai)產(chan)品設計(ji)階段(duan)，需要考慮產(chan)品的可靠性，包括結構(gou)、性能、安全性、穩定(ding)性等方面。應采(cai)用可靠性設計(ji)方法，如冗余
在(zai)(zai)項(xiang)(xiang)目的(de)過程當中，公(gong)司老總動(dong)不動(dong)叫你(ni)復盤，什么(me)事都讓你(ni)寫一個總結(jie)和(he)報(bao)告，身在(zai)(zai)其中，覺得是非常的(de)乏味，那什么(me)是復盤的(de)最佳時機？對于(yu)我(wo)們(men)的(de)小事的(de)確是要及時復盤，立(li)刻區落實我(wo)們(men)的(de)方案(an)，并且給出(chu)我(wo)們(men)的(de)結(jie)論，對于(yu)項(xiang)(xiang)目的(de)重大(da)(da)的(de)里(li)程碑，對于(yu)比較(jiao)大(da)(da)的(de)事情，
優秀的(de)(de)項(xiang)目經理(li)的(de)(de)六(liu)項(xiang)修(xiu)煉。 第(di)一，升級思(si)考(kao)降(jiang)維(wei)(wei)打(da)擊(ji)，要把眼(yan)光放長遠，換位思(si)考(kao)，建立(li)體系化(hua)的(de)(de)項(xiang)目管理(li)的(de)(de)思(si)維(wei)(wei)。 第(di)二，讓領導(dao)做選擇(ze)題而(er)非判斷題，列出原因后果(guo)以及解決(jue)方案，讓領導(dao)做出選擇(ze)。 第(di)三(san)，控制好情(qing)緒，別讓心情(qing)左右理(li)想，喪
在(zai)職場中，我(wo)們常常遇到推(tui)動(dong)別人做事(shi)困難的(de)情(qing)況。如提(ti)(ti)醒對(dui)方(fang)(fang)做事(shi)，對(dui)方(fang)(fang)雖(sui)答應但卻不(bu)做，我(wo)們會感到憤怒(nu)和憋(bie)屈(qu)。這是(shi)因為我(wo)們陷(xian)入了認知誤區(qu)，認為自己提(ti)(ti)醒了對(dui)方(fang)(fang)不(bu)動(dong)就是(shi)對(dui)方(fang)(fang)的(de)問題(ti)，而一旦陷(xian)入此誤區(qu)就沒動(dong)力繼續推(tui)動(dong)。要跳出誤區(qu)，需明白誰對(dui)事(shi)情(qing)結果負責，
有一(yi)句話說的(de)(de)特別好，以(yi)不(bu)(bu)變(bian)(bian)應萬變(bian)(bian)，這個不(bu)(bu)變(bian)(bian)，反(fan)而是擁抱變(bian)(bian)革之(zhi)心(xin)，也就是，在我們的(de)(de)工作、學習、生(sheng)活當中(zhong)，存在著多種因素，影響(xiang)事(shi)情(qing)事(shi)態的(de)(de)發展，這個時(shi)候就有了我們的(de)(de)變(bian)(bian)更。 一(yi)、從外(wai)部環境因素上。包括新(xin)的(de)(de)政策法規，或者新(xin)技(ji)術(shu)的(de)(de)進步，亦或者相關
優秀的(de)項目(mu)(mu)經理從來(lai)不會(hui)說這三個字，任何一個項目(mu)(mu)都(dou)是復雜(za)的(de)綜合(he)體，對于永遠復雜(za)的(de)項目(mu)(mu)來(lai)說，項目(mu)(mu)經理覺(jue)得沒問題(ti)，就是最大(da)的(de)問題(ti)，如(ru)果項目(mu)(mu)經理簡(jian)單回句(ju)沒問題(ti)，那(nei)無異于給自(zi)己(ji)挖坑(keng)，工(gong)作(zuo)當中的(de)許多小事，都(dou)包含了多線任務和復雜(za)的(de)統籌，像(xiang)沒有(you)問題(ti)，這樣的(de)
對于復雜的(de)項(xiang)目如(ru)何拆解？ 一、其實就用到項(xiang)目管理(li)當中分(fen)解這樣的(de)一個方法，這種分(fen)解可以基于時間軸來進(jin)行階(jie)(jie)段(duan)的(de)劃分(fen)。比如(ru)啟動(dong)階(jie)(jie)段(duan)、執(zhi)劃階(jie)(jie)段(duan)、執(zhi)行階(jie)(jie)段(duan)、監控階(jie)(jie)段(duan)、收尾階(jie)(jie)段(duan)，每個階(jie)(jie)段(duan)需(xu)要完成(cheng)什么樣的(de)交付性(xing)的(de)成(cheng)果，以此判明本階(jie)(jie)段(duan)的(de)工作，是否可以
項目當中的(de)參與者(zhe)眾多(duo)，項目的(de)組織(zhi)者(zhe)之間的(de)沖(chong)突，要能夠(gou)有效管理，要把握如下幾點(dian)(dian)。 第一(yi)點(dian)(dian)，允(yun)許和維持適度的(de)組織(zhi)沖(chong)突水平，沖(chong)突能將潛在的(de)風險(xian)盡早暴露(lu)，未必是壞事。 第二點(dian)(dian)，了解各參與方的(de)不同(tong)行為傾向，知曉他們的(de)態度。 第三點(dian)(dian)，
項(xiang)(xiang)目(mu)做的(de)不(bu)好，要不(bu)要換人，這其(qi)實有兩個(ge)因素做出。 第一(yi)(yi)(yi)，項(xiang)(xiang)目(mu)的(de)本身(shen)。如果是項(xiang)(xiang)目(mu)的(de)本身(shen)，這就牽扯(che)到項(xiang)(xiang)目(mu)的(de)目(mu)標，是否(fou)易于達(da)成，項(xiang)(xiang)目(mu)的(de)前期的(de)估(gu)算是否(fou)合理，等諸多(duo)問題。如果把它放(fang)在人的(de)這樣的(de)一(yi)(yi)(yi)個(ge)視角，要分兩個(ge)方面。 第一(yi)(yi)(yi)方面，人的(de)意愿(yuan)的(de)
催進度始終催不上來(lai)，這(zhe)個(ge)非(fei)常的(de)(de)(de)焦(jiao)頭(tou)爛額。 一、看進度的(de)(de)(de)預(yu)期(qi)，是否如我(wo)們所想(xiang)的(de)(de)(de)比較(jiao)切(qie)合實際，這(zhe)點很重要，不盲目(mu)不過分樂觀。 二、看在員工(gong)的(de)(de)(de)技能(neng)的(de)(de)(de)培養(yang)上面(mian)，能(neng)不能(neng)跟他(ta)的(de)(de)(de)生產力相保持(chi)一定(ding)比較(jiao)均(jun)衡的(de)(de)(de)輸出，這(zhe)個(ge)時候給他(ta)相應的(de)(de)(de)一些培訓，提升(sheng)
項(xiang)目(mu)符合(he)三個典(dian)型的(de)特(te)(te)點(dian)和特(te)(te)征(zheng)： 一、臨(lin)時性。 二、獨特(te)(te)性。 三、漸進明(ming)細(xi)。 在西天取經這個例子里面，有典(dian)型的(de)反映了這么一個特(te)(te)點(dian)，為了完成西天取經的(de)任務，組成了項(xiang)目(mu)團(tuan)隊，面向結果的(de)導向，就是(shi)西天取經成功。成員由項(xiang)目(mu)經理
每一(yi)個項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)都離(li)不開項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)經(jing)理，那(nei)么專(zhuan)(zhuan)業技(ji)術(shu)類(lei)型的(de)(de)項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)當(dang)中，項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)經(jing)理必須是(shi)技(ji)術(shu)專(zhuan)(zhuan)家嗎？外(wai)行真的(de)(de)不能(neng)領導內行嗎？看過(guo)眾多的(de)(de)一(yi)些風云人物，可(ke)能(neng)未必是(shi)專(zhuan)(zhuan)業出(chu)身，復雜項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)由于(yu)設計的(de)(de)行業，領域眾多，項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)經(jing)理確(que)實難以做到樣樣精通，存在(zai)某一(yi)方面的(de)(de)短板(ban)也是(shi)正(zheng)常
如何判斷一(yi)個(ge)項目(mu)是(shi)(shi)否(fou)值得(de)參與是(shi)(shi)否(fou)能夠成(cheng)功(gong)，對很多人(ren)來說基本都是(shi)(shi)憑感(gan)覺和聽別(bie)人(ren)的(de)(de)勸說。不小(xiao)心就把自(zi)己沉(chen)浸在(zai)一(yi)個(ge)又一(yi)個(ge)坑(keng)里，開始懷(huai)疑自(zi)己的(de)(de)智商。這里分享(xiang)一(yi)個(ge)簡單判定的(de)(de)方法和模式(shi)，幫(bang)助新(xin)項目(mu)開始前的(de)(de) “成(cheng)功(gong)” 預
在我(wo)們估(gu)算成本、資(zi)源，和估(gu)算進(jin)度(du)的(de)(de)時(shi)候，是有(you)參數估(gu)算、自(zi)上而下估(gu)算、自(zi)下而上估(gu)算等多種的(de)(de)方法，這些(xie)方法呢是各有(you)優(you)劣。 一、對于(yu)自(zi)下而上的(de)(de)估(gu)算，耗時(shi)耗力(li)耗神(shen)，但是它計算的(de)(de)結果相對比較的(de)(de)精(jing)準。 二、對于(yu)類(lei)比估(gu)算而言(yan)，省(sheng)時(shi)省(sheng)力(li)省(sheng)心，同
項(xiang)目(mu)(mu)經(jing)理(li)最(zui)不愿意(yi)做哪(na)幾(ji)種(zhong)項(xiang)目(mu)(mu)，以下幾(ji)種(zhong)類型(xing)的(de)(de)(de)極(ji)端(duan)項(xiang)目(mu)(mu)，盡量(liang)少做。 第一(yi)，救火型(xing)項(xiang)目(mu)(mu)。這樣的(de)(de)(de)項(xiang)目(mu)(mu)，即使(shi)最(zui)后過關，項(xiang)目(mu)(mu)的(de)(de)(de)質(zhi)量(liang)本(ben)身而(er)言也根本(ben)無法保(bao)證。 第二，盲目(mu)(mu)型(xing)項(xiang)目(mu)(mu)。由(you)于項(xiang)目(mu)(mu)所(suo)需(xu)的(de)(de)(de)技術沒有足(zu)夠的(de)(de)(de)認識，做出的(de)(de)(de)結果(guo)往往與甲方所(suo)理(li)想的(de)(de)(de)境
很多項目(mu)經(jing)理把(ba)一些習慣(guan)，會(hui)帶(dai)入到(dao)項目(mu)管理工(gong)作中，只有踢(ti)開這些習慣(guan)，項目(mu)經(jing)理的工(gong)作才能整個(ge)順暢，因此項目(mu)經(jing)理必(bi)須學會(hui)戒掉這三種壞習慣(guan)。 第一，項目(mu)經(jing)理要對(dui)加班(ban)，持有最(zui)謹(jin)慎的態度，無節制的加班(ban)，只會(hui)帶(dai)來(lai)團(tuan)隊(dui)的內卷化，增加項目(mu)失控的風險，要
盲(mang)目的(de)降低成本(ben)，可能(neng)會適(shi)得其反，但是這三個(ge)隱形(xing)成本(ben)，要及時砍掉(diao)。 第一(yi)個(ge)，溝通成本(ben)。溝通前(qian)要有(you)一(yi)定(ding)的(de)目的(de)性，就事論事，把問(wen)題(ti)解(jie)決(jue)，溝通當中保持理性，不講空(kong)話，不講正確的(de)廢(fei)話。 第二(er)個(ge)，決(jue)策成本(ben)。有(you)時候一(yi)念天堂，一(yi)念地獄，這就要考
會(hui)員(yuan)體(ti)系在各類項目中都發揮(hui)著重要作用，張(zhang)(zhang)總(zong)(zong)的化妝品項目便通過(guo)推出九(jiu)十九(jiu)元會(hui)員(yuan)卡吸引(yin)了大量用戶爭相購買(mai)。過(guo)去幾年，張(zhang)(zhang)總(zong)(zong)的化妝品業務主(zhu)要依(yi)賴線下渠道(dao)，然(ran)而市場(chang)競爭愈發激烈，導致利潤空(kong)間日(ri)益縮小。為了應對(dui)這一挑戰(zhan)，張(zhang)(zhang)總(zong)(zong)果(guo)斷改變策略，引(yin)入了一套創新
經常有(you)人(ren)(ren)問，項(xiang)目經理的(de)(de)必備素質(zhi)有(you)哪些？ 一(yi)、項(xiang)目經理需要熱(re)愛(ai)本(ben)職工作，認(ren)清(qing)角色擺正(zheng)位置。項(xiang)目經理是公司領導，在項(xiang)目上的(de)(de)全權委托代理人(ren)(ren)，是項(xiang)目的(de)(de)直接領導者(zhe)和組織(zhi)者(zhe)，在尊重理解并且服從公司領導的(de)(de)同時，通(tong)過(guo)協調討論(lun)有(you)效溝通(tong)等等方(fang)式，充(chong)分發揮(hui)