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管仲(zhong)相齊，推行(xing)變(bian)革，實現了“九合諸(zhu)侯，一匡天下”的春秋霸(ba)業，為(wei)后人留(liu)下了寶貴經驗。中(zhong)國(guo)歷(li)經滄桑變(bian)遷，經歷(li)了無數次變(bian)革，而每次變(bian)革都可從管子思(si)想中(zhong)找(zhao)到力量源(yuan)泉。 近(jin)年來，我在全國(guo)各地講授管子思(si)想，很多企業家(jia)問(wen)我，管子思(si)想治理國(guo)家(jia)可以，治...
人在(zai)情緒特(te)(te)別(bie)強烈的(de)(de)(de)(de)時候(hou)，比如說(shuo)我(wo)(wo)特(te)(te)別(bie)的(de)(de)(de)(de)生氣，特(te)(te)別(bie)的(de)(de)(de)(de)憤(fen)怒、激動(dong)，甚至(zhi)特(te)(te)別(bie)開心(xin)的(de)(de)(de)(de)時候(hou)，那個智商都是(shi)繼續下降的(de)(de)(de)(de)，因(yin)為我(wo)(wo)們的(de)(de)(de)(de)冷靜(jing)的(de)(de)(de)(de)理性的(de)(de)(de)(de)認知系統(tong)沒(mei)有被(bei)打(da)開。如果這個時候(hou)你(ni)做決策的(de)(de)(de)(de)話，一定你(ni)的(de)(de)(de)(de)失敗率是(shi)很(hen)高的(de)(de)(de)(de)，那我(wo)(wo)們應(ying)該怎么樣做呢？我(wo)(wo)有兩個技巧分享(xiang)給大
優秀的(de)領導(dao)者用數(shu)(shu)(shu)據做(zuo)(zuo)決策，而不(bu)是經驗。數(shu)(shu)(shu)字(zi)化(hua)(hua)這個概念已經喊(han)了(le)很多年了(le)。我們會發現企(qi)業(ye)轟轟烈(lie)烈(lie)的(de)引入了(le)大量(liang)的(de)數(shu)(shu)(shu)字(zi)化(hua)(hua)的(de)工具技術(shu)，專(zhuan)業(ye)的(de)數(shu)(shu)(shu)字(zi)化(hua)(hua)人(ren)才，并且在企(qi)業(ye)內(nei)部(bu)推(tui)動了(le)大量(liang)的(de)數(shu)(shu)(shu)字(zi)化(hua)(hua)轉型培訓。事實是什(shen)么樣(yang)的(de)呢(ni)？在真實狀況下(xia)，我們會發現企(qi)業(ye)在做(zuo)(zuo)一些(xie)關
中*國的兩個紅利(li)(li)已經結(jie)(jie)束：人(ren)口紅利(li)(li)結(jie)(jie)束，變(bian)成了人(ren)口焦慮；流量紅利(li)(li)結(jie)(jie)束，變(bian)成了流量焦慮。被紅利(li)(li)的東(dong)風(feng)推著(zhu)前進的好時代(dai)結(jie)(jie)束了，未(wei)來要靠自己“主動增長&rdqu
領導(dao)者呢(ni)如(ru)果(guo)業務能力不(bu)強，怎么辦(ban)呢(ni)？可(ke)(ke)以(yi)找(zhao)一個(ge)很牛的(de)銷售總監，或者找(zhao)一個(ge)銷冠(guan)。如(ru)果(guo)不(bu)懂開發呢(ni)，也可(ke)(ke)以(yi)找(zhao)一個(ge)專(zhuan)業的(de)CTO。如(ru)果(guo)不(bu)懂運營，也可(ke)(ke)以(yi)想辦(ban)法請來非(fei)常資深的(de)COO甚(shen)至(zhi)呢(ni)在很多(duo)非(fei)核心能力，你都可(ke)(ke)以(yi)找(zhao)外包啊。但是呢(ni)有(you)一樣東西是不(bu)可(ke)(ke)替代的(de)，別
<p>近期與一朋友聊(liao)天，得知其最近因一個錯誤(wu)決策錯失4000萬(wan)元，具(ju)體情況(kuang)如下：</p> <p>朋友設立A公司，投資江西某縣核心地(di)區(qu)建設一商務樓，總投資7000萬(wan)，銀(yin)行借(jie)款(kuan)6000萬(wan)元。商務樓建成后(hou)，租
我們來(lai)分享下由行為經濟學提出的三種決策(ce)(ce)偏(pian)見，看它們是如(ru)何影響(xiang)我們做(zuo)出非理(li)性(xing)(xing)決策(ce)(ce)的。他們分別(bie)是代(dai)(dai)表性(xing)(xing)偏(pian)見、可得性(xing)(xing)偏(pian)見和錨定性(xing)(xing)偏(pian)見。 1、先(xian)說(shuo)代(dai)(dai)表性(xing)(xing)偏(pian)見。代(dai)(dai)表性(xing)(xing)偏(pian)見是指你常常會過(guo)分相(xiang)信小樣(yang)本(ben)，認為小樣(yang)本(ben)也能(neng)代(dai)(dai)表整體或(huo)者整體情況，能(neng)通(tong)過(guo)小樣(yang)
企業脫(tuo)離(li)經(jing)(jing)(jing)(jing)營(ying)談管(guan)理(li)，或者是(shi)脫(tuo)離(li)了管(guan)理(li)談經(jing)(jing)(jing)(jing)營(ying)，都是(shi)耍流氓的(de)(de)行為，經(jing)(jing)(jing)(jing)營(ying)和管(guan)理(li)是(shi)企業不可或缺的(de)(de)兩個方(fang)面，兩者相互依存，相互支持(chi)。經(jing)(jing)(jing)(jing)營(ying)是(shi)企業的(de)(de)基礎，管(guan)理(li)是(shi)企業的(de)(de)靈魂(hun)，經(jing)(jing)(jing)(jing)營(ying)指(zhi)的(de)(de)是(shi)企業的(de)(de)生(sheng)產、銷售營(ying)銷等(deng)，各(ge)項具體(ti)活(huo)動的(de)(de)實施，它是(shi)企業運作的(de)(de)核心。而管(guan)理(li)它
<p>分享一(yi)下企業(ye)在(zai)日常管(guan)理過程(cheng)中(zhong)，對于重(zhong)要(yao)工作事項，在(zai)決策達(da)成共識時，需要(yao)注意兩個(ge)方面：<br /> 第一(yi)，領導者無需取悅團(tuan)隊中(zhong)的(de)每一(yi)個(ge)人(ren)。<br /> 第二(er)，也不能簡單粗暴(bao)的(de)使(shi)用(yong)少數服(fu)從多數的(de)強(qiang)制性原
<p>中國(guo)的(de)企業的(de)特(te)點是(shi)什么呢(ni)？組(zu)織結構是(shi)正(zheng)金字塔的(de)。總經理、副總部門(men)經理、主管、員(yuan)工(gong)。領(ling)導者的(de)忙碌程度(du)其實(shi)是(shi)倒過來的(de)。越(yue)(yue)到高層事情越(yue)(yue)多，既(ji)有業務的(de)，又有人際的(de)，還(huan)有外(wai)交的(de)，還(huan)有喝酒的(de)。所(suo)以在(zai)中國(guo)，你會發現員(yuan)工(gong)們在(zai)一線，只是(shi)在(zai)做
管理者在做(zuo)決(jue)(jue)(jue)策(ce)(ce)時(shi)(shi)，一(yi)定要注意(yi)這一(yi)點，如(ru)果(guo)做(zuo)到了(le)，那么你讓(rang)員工接(jie)下來(lai)要做(zuo)的(de)(de)工作會非常的(de)(de)順利。我(wo)接(jie)下來(lai)分享的(de)(de)內容(rong)，一(yi)定要仔細看。每個(ge)領導在做(zuo)決(jue)(jue)(jue)策(ce)(ce)時(shi)(shi)，永遠只是(shi)告知員工決(jue)(jue)(jue)策(ce)(ce)后(hou)的(de)(de)結果(guo)。 至于決(jue)(jue)(jue)策(ce)(ce)的(de)(de)過程，員工就不(bu)知道(dao)他們不(bu)知道(dao)為何要改變，更(geng)不(bu)知道(dao)
我們(men)經(jing)常要做(zuo)決策的(de)(de)時候(hou)，你(ni)一(yi)定(ding)要做(zuo)一(yi)個(ge)自我覺察，就(jiu)是(shi)(shi)你(ni)是(shi)(shi)不是(shi)(shi)做(zuo)好(hao)了心(xin)態(tai)(tai)上的(de)(de)準備。我們(men)叫意(yi)識清晰(xi)度(du)，在(zai)高(gao)(gao)意(yi)識清晰(xi)度(du)下面做(zuo)決策，你(ni)對這個(ge)決策的(de)(de)把握會(hui)更(geng)好(hao)一(yi)些。高(gao)(gao)意(yi)識清晰(xi)度(du)在(zai)內在(zai)要讓你(ni)自己(ji)處(chu)在(zai)一(yi)個(ge)身體舒服的(de)(de)狀(zhuang)態(tai)(tai)。身體舒服你(ni)的(de)(de)整個(ge)意(yi)識態(tai)(tai)會(hui)處(chu)在(zai)一(yi)個(ge)積
我在幫助兩(liang)位(wei)學友處理(li)他(ta)們在決策(ce)上的(de)(de)失誤，我就(jiu)注意到，我們創始人在做決策(ce)的(de)(de)時候(hou)，一定要走(zou)兩(liang)遍腦。 1、叫事實(shi)(shi)、邏輯、推(tui)理(li)和結(jie)構化的(de)(de)腦，就(jiu)是叫理(li)性腦。有的(de)(de)時候(hou)我們失去(qu)(qu)了(le)對(dui)基本面(mian)的(de)(de)判(pan)斷，常(chang)(chang)常(chang)(chang)根(gen)據對(dui)人的(de)(de)信(xin)任，對(dui)項(xiang)目的(de)(de)樂觀(guan)性去(qu)(qu)做決策(ce)，失去(qu)(qu)了(le)事實(shi)(shi)
從(cong)頂層設計邏輯(ji)而言，僅(jin)有(you)公司(si)(si)治(zhi)理不足。公司(si)(si)治(zhi)理是集(ji)眾人投資(zi)形成公司(si)(si)并確立(li)決策規(gui)則(ze)(ze)，關(guan)乎公司(si)(si)戰略抉擇，即選(xuan)定(ding)方向(xiang)與賽道。若缺合適決策群體及(ji)良好(hao)決策機制，僅(jin)個人拍板定(ding)方向(xiang)則(ze)(ze)顯草率，終將自食其果。 如朋友擅做(zuo)專(zhuan)家(jia)卻投身(shen)鋼材貿易十(shi)余年致巨虧(kui)，
業務發展會帶動(dong)新(xin)的(de)崗位跟人員進來，對追求企業效益最(zui)大化來說，大規模(mo)協作效率就非常重要。最(zui)簡單(dan)的(de)方法就是通(tong)過制(zhi)度(du)(du)來解決問題。那(nei)么制(zhi)度(du)(du)怎么設置會更合理(li)？ 第一(yi)，快速達成共識的(de)制(zhi)度(du)(du)。工作當中重復操作或者類似的(de)事(shi)情比較多(duo)，同(tong)事(shi)之間溝通(tong)做事(shi)情，
許(xu)多(duo)企業(ye)的(de)重大決(jue)(jue)(jue)策通常(chang)只是(shi)(shi)由(you)幾(ji)個(ge)或者(zhe)(zhe)(zhe)一(yi)個(ge)大腦來(lai)決(jue)(jue)(jue)定(ding)的(de)。這種決(jue)(jue)(jue)策方式帶來(lai)的(de)風險是(shi)(shi)由(you)于決(jue)(jue)(jue)策者(zhe)(zhe)(zhe)個(ge)人(ren)掌握的(de)信息有限，造(zao)成決(jue)(jue)(jue)策的(de)嚴謹(jin)性(xing)與周密性(xing)不(bu)(bu)強。由(you)于決(jue)(jue)(jue)策者(zhe)(zhe)(zhe)對未來(lai)形式的(de)變化，估計不(bu)(bu)足，導致做出了(le)錯(cuo)誤的(de)決(jue)(jue)(jue)策假設。由(you)于決(jue)(jue)(jue)策者(zhe)(zhe)(zhe)多(duo)數(shu)不(bu)(bu)是(shi)(shi)一(yi)線執行人(ren)員，導致決(jue)(jue)(jue)
作(zuo)為管理者(zhe)，我(wo)經(jing)常在決(jue)策的(de)時(shi)候很猶(you)豫，有什么建議呢？這確實是我(wo)們(men)經(jing)常遇到(dao)的(de)問題，因為作(zuo)為管理層崗位做的(de)越高，那么做出的(de)決(jue)策對(dui)整個公司(si)和組(zu)織(zhi)的(de)影響就會(hui)越大，所以我(wo)們(men)就會(hui)產生這樣(yang)糾結的(de)情(qing)緒(xu)，就是這個決(jue)策到(dao)底是對(dui)還是錯。所以關于這個問題，有一句話
和大家分享一(yi)下(xia)有效決策(ce)的(de)(de)(de)(de)兩個要(yao)領。如(ru)果你是一(yi)名真正意義(yi)上(shang)的(de)(de)(de)(de)管理者，你該知道你的(de)(de)(de)(de)基本(ben)工作(zuo)是做(zuo)決策(ce)，員工才需(xu)要(yao)做(zuo)具體的(de)(de)(de)(de)事(shi)情。而實際(ji)上(shang)的(de)(de)(de)(de)工作(zuo)，我(wo)們看到很多(duo)領導覺(jue)得自己是一(yi)個官，下(xia)屬向他匯(hui)報工作(zuo)或征求決策(ce)意見時，他為了顯示(shi)自己的(de)(de)(de)(de)能耐，隨便下(xia)結論，發
一個公(gong)(gong)司(si)的風(feng)險(xian)，通(tong)常會分為公(gong)(gong)司(si)治(zhi)理的風(feng)險(xian)和經營的風(feng)險(xian)。但(dan)是通(tong)常都表現(xian)為經營的風(feng)險(xian)。比如老板由于(yu)獨斷專行導致決策失(shi)誤，本(ben)質(zhi)上(shang)是由于(yu)公(gong)(gong)司(si)的治(zhi)理結構不健全，比如沒有智囊團、董事會、股東會，但(dan)表現(xian)出(chu)來的卻(que)是經營不好。比如說資金短缺，缺少人(ren)才，那么治(zhi)
在企業的(de)戰略(lve)落地(di)中間，有(you)一(yi)個(ge)很可惜的(de)現象，就是老板所制(zhi)定的(de)戰略(lve)文件往(wang)往(wang)束之高閣，并沒有(you)被真正的(de)執行，直到(dao)下一(yi)次做戰略(lve)討論的(de)時候，才會(hui)拿出來，為什么(me)會(hui)產生這個(ge)原因呢？可能是你沒有(you)讓受(shou)這些(xie)解決方案影響的(de)這些(xie)人來一(yi)起參與(yu)方案的(de)制(zhi)定過(guo)程。在我們引導
當(dang)今國(guo)(guo)際局勢動蕩，中美博弈和(he)疫情反復已(yi)成(cheng)常態(tai)，在國(guo)(guo)內經(jing)濟下(xia)(xia)(xia)行(xing)、樓市、股市下(xia)(xia)(xia)跌、消費(fei)投資收縮、信心驅動嚴重不足(zu)的(de)情況(kuang)下(xia)(xia)(xia)，市場未來(lai)更(geng)加是增(zeng)添了很多的(de)變數。中小企業老板更(geng)多的(de)焦慮(lv)，其實是來(lai)自(zi)于企業，過(guo)去一直都(dou)處于靜態(tai)決策和(he)剛性管理的(de)機制(zhi)下(xia)(xia)(xia)運行(xing)。那(nei)
職場里邊有一個(ge)鐵律，領導(dao)永遠是對的(de)(de)(de)。這句(ju)話其實就(jiu)是想(xiang)告訴(su)我(wo)們(men)要(yao)服從命令，你不要(yao)質疑領導(dao)的(de)(de)(de)決策，否(fou)則(ze)會影響(xiang)到團隊的(de)(de)(de)凝聚力和執行力的(de)(de)(de)。但(dan)是領導(dao)也是人(ren)，是人(ren)他就(jiu)一定會犯錯，如果領導(dao)的(de)(de)(de)決策當中有一些失誤(wu)的(de)(de)(de)話，我(wo)們(men)是不是可以直接提出自(zi)己的(de)(de)(de)意見呢(ni)？我(wo)的(de)(de)(de)
一個月給老板匯報(bao)了(le)十(shi)(shi)幾次PPT，改了(le)二(er)十(shi)(shi)幾版，最終還是沒(mei)有通過下(xia)決策(ce)，很多(duo)時候(hou)造成內部持續消耗的原(yuan)因(yin)是來源(yuan)于管理者的決策(ce)方式是有問題的。 1、第一類管理者優柔寡斷型，什么(me)事情遲(chi)遲(chi)不決策(ce)，因(yin)為(wei)不愿意(yi)承(cheng)擔(dan)責任和風險。每次匯報(bao)，愿意(yi)拉著很多(duo)
你不能一(yi)個(ge)人(ren)做(zuo)分(fen)析，不能一(yi)個(ge)人(ren)做(zuo)判斷。公(gong)司內部一(yi)定要(yao)有(you)幾(ji)個(ge)人(ren)要(yao)一(yi)個(ge)團(tuan)隊來去(qu)做(zuo)決(jue)策，對吧(ba)？所以我們要(yao)建立(li)一(yi)個(ge)叫集(ji)體決(jue)策的(de)機制。這個(ge)集(ji)體決(jue)策應該(gai)說包括(kuo)一(yi)些什么(me)人(ren)呢(ni)？簡單說今(jin)天(tian)包括(kuo)那些利(li)益相(xiang)關者，就跟這件(jian)事情有(you)關的(de)，高(gao)層的(de)領(ling)導，包括(kuo)財務總監，包括(kuo)
很(hen)多(duo)企(qi)業(ye)(ye)管(guan)理混亂(luan)，要如何才能(neng)(neng)改(gai)變這種(zhong)混亂(luan)的(de)(de)局面呢？五板斧助你改(gai)變企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)管(guan)理亂(luan)象(xiang)。 第(di)一(yi)，讓發(fa)現(xian)問(wen)題(ti)的(de)(de)人(ren)監督(du)。管(guan)理的(de)(de)關鍵(jian)在于發(fa)現(xian)問(wen)題(ti)和解(jie)決(jue)(jue)問(wen)題(ti)。賦予(yu)發(fa)現(xian)問(wen)題(ti)的(de)(de)人(ren)監督(du)權(quan)，讓其監督(du)問(wen)題(ti)的(de)(de)解(jie)決(jue)(jue)效率和效果。這種(zhong)授權(quan)能(neng)(neng)有效的(de)(de)激(ji)勵發(fa)現(xian)問(wen)題(ti)的(de)(de)人(ren)，并讓
某科(ke)技(ji)企業(ye)存在決策(ce)流(liu)程繁瑣、效率(lv)低(di)下(xia)的問題(ti)。為優化(hua)決策(ce)流(liu)程與(yu)機制(zhi)，企業(ye)明(ming)確了決策(ce)權(quan)限和責任。將決策(ce)權(quan)下(xia)放(fang)至(zhi)專(zhuan)業(ye)團隊，建立快速決策(ce)機制(zhi)，引入數據分析(xi)工具，基于充分信息快速評(ping)估(gu)方案。還通(tong)過跨部門溝通(tong)機制(zhi)確保(bao)信息共享與(yu)協同。經改革，企業(ye)決策(ce)效率(lv)大
創業公司(si)的決策機制(zhi)十分重要，好的決策機制(zhi)可提高團隊效率、減少決策風(feng)險。但很多創業公司(si)缺乏合適(shi)機制(zhi)。企業與員工(gong)是利益共(gong)同體，建立決策機制(zhi)時應充分考(kao)慮員工(gong)意(yi)見(jian)想法，讓員工(gong)參與決策以感(gan)受自身重要性和價值(zhi)。 一、例如(ru)，有創業團隊初期決策由(you)創始
合伙開(kai)公司必須要注意的(de)八個原則。 第一(yi)，公司必須有(you)絕(jue)(jue)對(dui)的(de)老大(da)(da)，所(suo)以(yi)創(chuang)始人占股要在(zai)67%以(yi)上。為什么要有(you)絕(jue)(jue)對(dui)的(de)老大(da)(da)？如果沒(mei)(mei)有(you)絕(jue)(jue)對(dui)的(de)老大(da)(da)，公司就(jiu)沒(mei)(mei)有(you)決(jue)策(ce)(ce)力，沒(mei)(mei)有(you)執行力，只(zhi)有(you)絕(jue)(jue)對(dui)的(de)老大(da)(da)才能提高決(jue)策(ce)(ce)效率。同時公司只(zhi)有(you)絕(jue)(jue)對(dui)的(de)老大(da)(da)才會有(you)人去對(dui)公司
作為(wei)一名管(guan)理者，在做(zuo)一項決策(ce)(ce)時，不能只(zhi)看結果(guo)來(lai)判斷好(hao)壞，還要看過(guo)程。即使決策(ce)(ce)的(de)(de)程序適當(dang)，但是如(ru)果(guo)能在采取行動之前(qian)評(ping)價(jia)決策(ce)(ce)的(de)(de)好(hao)壞，當(dang)事(shi)者也能更安心的(de)(de)從事(shi)決策(ce)(ce)工作。因為(wei)做(zuo)決策(ce)(ce)的(de)(de)過(guo)程，已(yi)在當(dang)事(shi)人的(de)(de)掌控之下(xia)，舉個工程上的(de)(de)例子來(lai)說明一下(xia)。看到一面(mian)墻體
決(jue)策(ce)過于集中，即所有決(jue)策(ce)都由管理者一人做(zuo)出(chu)且不(bu)聽團隊成員意見(jian)，會忽(hu)略成員專業知識(shi)和創意，還可能(neng)導致(zhi)決(jue)策(ce)失(shi)誤。優化建議如下。 一、集思(si)廣(guang)益(yi)。在(zai)做(zuo)重要決(jue)策(ce)時廣(guang)泛征求團隊成員意見(jian)和建議。 二、授(shou)權決(jue)策(ce)。適(shi)當(dang)授(shou)權團隊成員在(zai)某些(xie)領域內做(zuo)決(jue)
鄭軍(jun)，一個名字，背(bei)后是(shi)近二(er)十載的(de)(de)(de)(de)奮斗與(yu)奉獻(xian)。自(zi)1998年踏入社會，他便開始了(le)自(zi)己充滿挑戰與(yu)機遇的(de)(de)(de)(de)職業(ye)生涯(ya)。如今，他不僅是(shi)一位資深的(de)(de)(de)(de)工商管理(li)經濟(ji)師，還是(shi)眾多學子的(de)(de)(de)(de)引路人(ren)，用他的(de)(de)(de)(de)智慧與(yu)經驗(yan)照亮他們前行的(de)(de)(de)(de)道路。 鄭軍(jun)老(lao)師的(de)(de)(de)(de)職業(ye)生涯(ya)可(ke)謂豐富多