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有(you)些領導人(ren)提出不靠譜計劃時(shi)，下(xia)面管理(li)層會異口同聲附和。老(lao)板享受權威感(gan)并強(qiang)調團隊絕(jue)對服從，這種令行(xing)禁(jin)止(zhi)雖(sui)效率高(gao)。但做錯事時(shi)效率也(ye)高(gao)，久而久之下(xia)屬只(zhi)會服從老(lao)板習慣(guan)，外(wai)部合作(zuo)方也(ye)只(zhi)順著老(lao)板想法，企業易掩蓋問題和風險而出事。是想聽到不同聲音(yin)降低出錯
團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)死氣沉沉主要是(shi)領(ling)導層的(de)問題(ti)。激發(fa)團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)活力可從(cong)以下(xia)幾方(fang)面著手。 一、打破平衡，發(fa)揮鯰魚(yu)效應。讓(rang)團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)內(nei)部(bu)形成(cheng)競爭，但不是(shi)搞內(nei)卷和(he)末位(wei)淘汰。例如(ru)一個做傳統(tong)消(xiao)費品社(she)區商(shang)超(chao)供應鏈的(de)客戶(hu)，通過設置激勵機制和(he)引進(jin)管(guan)理(li)軟件。不到二十人的(de)小團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)管(guan)理(li)
銷售團隊(dui)中最難(nan)帶的有五(wu)種情況。 一(yi)、不認可(ke)公司的員工。在與客戶對比時總覺得同(tong)行(xing)產品更(geng)好，缺乏(fa)自(zi)信(xin)，難(nan)以售出產品。 二、沒業績且老是(shi)不自(zi)信(xin)的員工。會懷疑工作(zuo)是(shi)否適合自(zi)己，總想(xiang)著換工作(zuo)，但(dan)其實人不行(xing)在哪都一(yi)樣。 三(san)、啥都不會還
我們(men)來(lai)定義一下爛團(tuan)隊啊(a)(a)，我覺得可能(neng)爛團(tuan)隊，我們(men)要做(zuo)的。 1、首先就是我們(men)要考慮到啊(a)(a)做(zuo)事(shi)能(neng)夠成功的團(tuan)隊，他就不(bu)能(neng)稱(cheng)之為是爛團(tuan)隊，對不(bu)對？所以我們(men)要做(zuo)的第一件事(shi)情，這要把(ba)我們(men)這個團(tuan)隊當(dang)中(zhong)的做(zuo)事(shi)的標(biao)準(zhun)去把(ba)它固定化，要把(ba)它萃取出來(lai)，形成模板，
在小公司當中(zhong)團隊(dui)領導要(yao)接受核心骨干(gan)員工能(neng)力(li)的不(bu)完整(zheng)，作為組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)管理者(zhe)要(yao)明白(bai)，個人能(neng)力(li)不(bu)一(yi)定(ding)重要(yao)。但(dan)在有限的條件下如(ru)何通過員工能(neng)力(li)的組(zu)(zu)合要(yao)團隊(dui)能(neng)力(li)達到理想狀態(tai)，這是(shi)至關重要(yao)的，也是(shi)組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)領導者(zhe)水平所在。接下來帶你在實戰(zhan)中(zhong)學習如(ru)何通過能(neng)力(li)組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)減少(shao)團
小(xiao)企(qi)業搭(da)建(jian)團隊和大企(qi)業的招(zhao)聘及搭(da)建(jian)方式(shi)、順序完(wan)全不同，側重點也不一(yi)(yi)樣。大企(qi)業招(zhao)聘時需求畫像、組織結構、業務(wu)模型(xing)都很明確，其人才標準經過市場驗證，只需復制即(ji)可。而(er)小(xiao)企(qi)業很多時候(hou)業務(wu)模型(xing)處于零到(dao)一(yi)(yi)的階段(duan)，甚至(zhi)還(huan)未(wei)完(wan)全形成(cheng)。 如果(guo)抄(chao)襲大企(qi)業
有智慧(hui)的管理(li)者(zhe)，都是怎樣(yang)激發團隊潛能？著名管理(li)學(xue)家德魯克(ke)，在管理(li)的三(san)大任務中，就(jiu)講(jiang)過一句(ju)(ju)管理(li)箴言，讓工(gong)作(zuo)富(fu)有成(cheng)(cheng)(cheng)效，讓員工(gong)具有成(cheng)(cheng)(cheng)就(jiu)感，最近再次讀到這(zhe)句(ju)(ju)話，有了兩點更深的感悟。 第一，作(zuo)為管理(li)者(zhe)，要能夠成(cheng)(cheng)(cheng)為一個分(fen)享者(zhe)。分(fen)享是最好的學(xue)習態度
新(xin)(xin)業(ye)務團(tuan)隊搭(da)(da)建最大的誤區是(shi)什么(me)呢？ 一、很多(duo)企業(ye)在(zai)新(xin)(xin)業(ye)務團(tuan)隊搭(da)(da)建中，總(zong)是(shi)覺得是(shi)薪資的問(wen)題，其實是(shi)企業(ye)做錯了，但(dan)是(shi)不知道錯在(zai)哪(na)了。就是(shi)如果是(shi)技術型人才的引(yin)進，這個人才的需求(qiu)畫(hua)像，萬(wan)(wan)萬(wan)(wan)不可以(yi)讓行(xing)業(ye)專(zhuan)家來提要求(qiu)。我們很多(duo)技術型的企業(ye)，他(ta)們的
團(tuan)隊(dui)(dui)規模多(duo)少(shao)人(ren)是合理的(de)！貝索(suo)斯說(shuo)兩(liang)個比薩都吃不飽一(yi)個團(tuan)隊(dui)(dui)，說(shuo)明團(tuan)隊(dui)(dui)人(ren)數(shu)(shu)太多(duo)了(le)，要拆分了(le)。到(dao)底多(duo)少(shao)人(ren)是個合理數(shu)(shu)值呢？團(tuan)隊(dui)(dui)規模對一(yi)個團(tuan)隊(dui)(dui)的(de)長遠發展是至(zhi)關重(zhong)要的(de)，但好像這個問題一(yi)直以來沒有(you)多(duo)少(shao)人(ren)重(zhong)視。到(dao)底團(tuan)隊(dui)(dui)規模放在多(duo)少(shao)人(ren)是合理的(de)，有(you)沒有(you)科學的(de)分
我曾經(jing)參(can)加一個(ge)企業的(de)(de)(de)高(gao)層會議(yi)，這(zhe)個(ge)老板(ban)當著自己(ji)(ji)幾十(shi)個(ge)高(gao)管(guan)面前罵自己(ji)(ji)的(de)(de)(de)屬(shu)下(xia)是(shi)(shi)豬(zhu)。我突然(ran)就在想，如果他的(de)(de)(de)所(suo)有屬(shu)下(xia)都是(shi)(shi)豬(zhu)，那么他自己(ji)(ji)不就成了豬(zhu)頭(tou)了嗎？其實(shi)一個(ge)領導把(ba)所(suo)有的(de)(de)(de)問(wen)題都歸結于自己(ji)(ji)的(de)(de)(de)屬(shu)下(xia)，甚至認為自己(ji)(ji)所(suo)有的(de)(de)(de)屬(shu)下(xia)都非(fei)常的(de)(de)(de)差勁，其實(shi)本質上這(zhe)也是(shi)(shi)
管理者學會這三個(ge)關鍵的(de)業務動(dong)作，不管你在任(ren)(ren)何的(de)行業、任(ren)(ren)何的(de)團隊和任(ren)(ren)何的(de)工作當中，都能(neng)夠保證你帶出高效的(de)團隊，特別是第三個(ge)最(zui)難但是最(zui)為關鍵。 一、叫撫平。作為管理者，你需要(yao)時刻去關注員工的(de)狀態和情緒。有的(de)人你一看他今天情緒不太好，這個(ge)時
團隊強才(cai)是真的強，不(bu)能(neng)僅(jin)靠金(jin)錢（Q）吸(xi)引(yin)員(yuan)工，否(fou)則不(bu)給錢時員(yuan)工就會離開。 如肚皮(pi)舞瑜伽教練有單月最高 170 萬業(ye)績，相(xiang)關運營(ying)管理經驗深厚。在一(yi)次企業(ye)文化展(zhan)示活(huo)動(dong)中，領隊jason生(sheng)病，但仍堅(jian)持(chi)帶領團隊上臺，讓(rang)人感動(dong)。一(yi)個公司能(neng)打(da)勝(sheng)仗(zhang)
要(yao)(yao)(yao)做好短視(shi)頻(pin)(pin)需要(yao)(yao)(yao)一個多元化(hua)高效(xiao)的團隊，能(neng)夠(gou)包(bao)含如下(xia)的成(cheng)員。 一、策劃(hua)人(ren)員。負責根據(ju)短視(shi)頻(pin)(pin)的主題和(he)目標受眾制定策略，策劃(hua)短視(shi)頻(pin)(pin)創(chuang)意和(he)故事。制定內容大綱和(he)腳本，并制定完成(cheng)短視(shi)頻(pin)(pin)需要(yao)(yao)(yao)的時間表(biao)。 二、創(chuang)意制作(zuo)人(ren)員。創(chuang)意制作(zuo)人(ren)員包(bao)括了視(shi)覺
小(xiao)團隊(dui)管理風(feng)格(ge)的(de)(de)第一種也是最典型(xing)的(de)(de)一種就(jiu)是控制型(xing)，但(dan)我(wo)們不能說(shuo)哪(na)種風(feng)格(ge)好(hao)與不好(hao)。但(dan)是因為小(xiao)團隊(dui)管理者很多是孤軍(jun)奮戰(zhan)沒有可以(yi)交(jiao)流和(he)參考的(de)(de)對象，所以(yi)一定(ding)要能夠看到自己的(de)(de)風(feng)格(ge)和(he)特(te)點以(yi)及(ji)其優點和(he)不足(zu)，不能以(yi)短取(qu)敗。其實(shi)只(zhi)要能夠覺察到自我(wo)的(de)(de)風(feng)格(ge)特(te)點做
常常有(you)朋友和我抱怨說，隊(dui)伍不(bu)那么(me)好帶，因為(wei)作為(wei)管(guan)理者(zhe)的(de)(de)，我們(men)說話沒有(you)人(ren)聽(ting)，但其實(shi)事情不(bu)應(ying)該是這樣的(de)(de)。我們(men)作為(wei)管(guan)理者(zhe)，首先要記住(zhu)(zhu)一(yi)個(ge)管(guan)理要訣，就是管(guan)理者(zhe)，首先要有(you)影響力(li)，什么(me)是影響力(li)？舉一(yi)個(ge)最簡單的(de)(de)例子，我們(men)回(hui)到(dao)自己居住(zhu)(zhu)的(de)(de)社區里面。哎(ai)，總有(you)那
在團(tuan)隊中，若成(cheng)員提出的反饋和(he)意見(jian)未得到有(you)效(xiao)回應，會導致團(tuan)隊執行(xing)力下(xia)降、產(chan)生矛盾沖突。對此(ci)，創(chuang)業公司(si)應營(ying)造開放信(xin)任的文化氛圍，讓成(cheng)員敢(gan)于表(biao)達意見(jian)，同時建立有(you)效(xiao)的反饋機制及時處理問題。 如某創(chuang)業公司(si)，團(tuan)隊成(cheng)員優秀(xiu)，公司(si)發展中成(cheng)員對決策(ce)和(he)運
初(chu)創(chuang)(chuang)公司效(xiao)(xiao)率最高的(de)搭建(jian)團隊(dui)(dui)方(fang)式是(shi)由熟人(ren)(ren)組(zu)成(cheng) “團伙”。原(yuan)因是(shi)熟人(ren)(ren)之間有信任，雖然(ran)可能(neng)不專業(ye)，但(dan)效(xiao)(xiao)率高。而從(cong)市場招聘(pin)的(de)人(ren)(ren)員可能(neng)能(neng)力不匹配且需建(jian)立信任，效(xiao)(xiao)率低。熟人(ren)(ren)組(zu)成(cheng)團隊(dui)(dui)的(de)優勢在于，創(chuang)(chuang)始人(ren)(ren)如果情商高、鏈接能(neng)力強、組(zu)隊(dui)(dui)快
你(ni)帶(dai)過(guo)團隊嗎(ma)(ma)？你(ni)認(ren)為(wei)帶(dai)團隊痛苦(ku)嗎(ma)(ma)？今天有人(ren)(ren)問我一(yi)個非常奇(qi)葩的(de)(de)(de)(de)問題，他(ta)說老板帶(dai)團隊這么多年讓你(ni)最反感最痛苦(ku)的(de)(de)(de)(de)是什么呢？我想了一(yi)下，是人(ren)(ren)的(de)(de)(de)(de)負面(mian)思想和情緒(xu)。為(wei)什么這么說呢？ 因為(wei)任何一(yi)個人(ren)(ren)，腦袋(dai)里面(mian)如果(guo)被負面(mian)的(de)(de)(de)(de)思想所籠罩的(de)(de)(de)(de)話(hua)，他(ta)所有的(de)(de)(de)(de)武功頃
為(wei)何你的(de)(de)(de)團(tuan)隊發展總(zong)遇瓶頸？問題的(de)(de)(de)根(gen)源何在？為(wei)什么(me)你總(zong)是(shi)(shi)管不(bu)好你的(de)(de)(de)員(yuan)工(gong)？為(wei)什么(me)你招的(de)(de)(de)人(ren)總(zong)會出(chu)現這(zhe)樣(yang)或那樣(yang)的(de)(de)(de)問題？為(wei)什么(me)你的(de)(de)(de)人(ren)員(yuan)留不(bu)住？團(tuan)隊總(zong)也(ye)長不(bu)大(da)？其實是(shi)(shi)因為(wei)沒有掌握(wo)正確的(de)(de)(de)管理(li)方(fang)(fang)法，方(fang)(fang)法不(bu)對，努力白費，接下來我們就(jiu)來分(fen)享老板用(yong)人(ren)管理(li)的(de)(de)(de)三(san)個關
當我(wo)們面(mian)對團隊的(de)風險(xian)(xian)(xian)和(he)變化(hua)時。 一、首先(xian)要建立靈(ling)活的(de)決策機制。創業公司(si)每天(tian)面(mian)臨市場、技術(shu)、競爭等變化(hua)，若不能(neng)有效(xiao)管理，團隊將面(mian)臨崩(beng)潰風險(xian)(xian)(xian)。可(ke)從東方傳(chuan)統文化(hua)的(de)儒家中(zhong)庸之(zhi)道獲得啟示，在管理團隊風險(xian)(xian)(xian)和(he)變化(hua)時，要在變化(hua)與(yu)穩定間找平(ping)衡點，保持(chi)適
介(jie)紹一個直播平(ping)臺(tai)創業公(gong)司的案(an)例，該公(gong)司規(gui)模不大(da)、員(yuan)工(gong)不多，但執行力很強(qiang)。其(qi)管理方(fang)式類似儒家(jia)思(si)想(xiang)，將工(gong)作任(ren)務細化，明(ming)確每個人的工(gong)作范(fan)圍(wei)、職責、重(zhong)點(dian)和目標，注重(zhong)培訓學習。為員(yuan)工(gong)提(ti)供學習機會和資源，以提(ti)高(gao)員(yuan)工(gong)技能和能力。 這種(zhong)強(qiang)調責任(ren)分工(gong)、
老板如(ru)何打造信得(de)過的(de)(de)(de)團(tuan)隊(dui)(dui)，你(ni)(ni)有你(ni)(ni)自己信得(de)過的(de)(de)(de)核心團(tuan)隊(dui)(dui)嗎？我有。成(cheng)為(wei)(wei)領導(dao)之后呀，我們呢就需要(yao)借助(zhu)團(tuan)隊(dui)(dui)成(cheng)員的(de)(de)(de)努力(li)來實現目標。因此，作為(wei)(wei)一個領導(dao)，你(ni)(ni)的(de)(de)(de)優秀(xiu)并不重(zhong)要(yao)，重(zhong)要(yao)的(de)(de)(de)是(shi)你(ni)(ni)屬(shu)下的(de)(de)(de)優秀(xiu)，也就是(shi)領導(dao)與團(tuan)隊(dui)(dui)是(shi)一榮俱榮的(de)(de)(de)，這(zhe)是(shi)一種重(zhong)大(da)的(de)(de)(de)思維(wei)轉變。因為(wei)(wei)領
面(mian)對死(si)氣沉(chen)沉(chen)的(de)團隊(dui)，可(ke)引入鯰(nian)魚(yu)員工(gong)來激活(huo)團隊(dui)，并介紹了(le)鯰(nian)魚(yu)員工(gong)的(de)特質(zhi)。 一、團隊(dui)問題(ti)及常見解決方(fang)法的(de)局限。團隊(dui)可(ke)能出(chu)現(xian)死(si)氣沉(chen)沉(chen)、工(gong)作執行不下去、抗拒改變等問題(ti)。明(ming)確(que)目標職(zhi)責、員工(gong)培訓、問責開(kai)人(ren)等方(fang)法存在局限，因為(wei)可(ke)能是整(zheng)個團隊(dui)陷入不良
創(chuang)始(shi)期(qi)的組(zu)隊(dui)(dui)能力(li)和團(tuan)隊(dui)(dui)管理(li)能力(li)是夠用(yong)的，很多企業可(ke)以憑此做到一定規模。你不能說創(chuang)始(shi)人(ren)(ren)不懂(dong)團(tuan)隊(dui)(dui)管理(li)。出問題(ti)的時候就(jiu)在(zai)于開始(shi)擴(kuo)大規模招聘社會(hui)上的人(ren)(ren)才(cai)，開始(shi)給陌(mo)生人(ren)(ren)發工資的時候。到了這個階段就(jiu)發展管理(li)能力(li)出問題(ti)了。需要好好學習團(tuan)隊(dui)(dui)管理(li)了，但(dan)是也(ye)有
老板帶領(ling)團隊打勝仗(zhang)要(yao)懂得四種力量(liang)。 一(yi)、目標(biao)的力量(liang)。設定(ding)好目標(biao)才能(neng)朝(chao)著目標(biao)發(fa)展，有助于保(bao)持專注和(he)(he)斗志(zhi)昂揚(yang)。 二、榜(bang)(bang)樣(yang)的力量(liang)。榜(bang)(bang)樣(yang)具有示范引(yin)領(ling)作用，其鮮活(huo)的價值(zhi)觀(guan)和(he)(he)正(zheng)能(neng)量(liang)像(xiang)戰場上的旗幟，指明(ming)正(zheng)確方向。 三、PK 的力量(liang)。找一(yi)
團(tuan)隊管(guan)理(li)中(zhong)，對(dui)于不好管(guan)的(de)(de)下屬可因材施教、“對(dui)癥下藥”，重點管(guan)好以下 “五種(zhong)人”： 一、假裝積極的(de)(de)人。工(gong)作 “進度” 沒多(duo)少，卻經常詢(xun)問(wen)，要加(jia)強督導。 二、粗
管(guan)(guan)理者帶團隊的(de)五步法： 一、設定(ding)目(mu)標。管(guan)(guan)理者需(xu)要與團隊成員共同討論，設定(ding)清晰、具體(ti)、可(ke)衡量的(de)團隊目(mu)標，這些目(mu)標應該與組織(zhi)的(de)整體(ti)戰略(lve)相契合，同時(shi)也要考慮到團隊的(de)實際(ji)情(qing)況和能力(li)水平。 二、找準數據。在設定(ding)目(mu)標之后，管(guan)(guan)理者需(xu)要收集并分
團隊缺人的時(shi)候(hou)，我(wo)(wo)能離職(zhi)嗎？我(wo)(wo)一直不敢說，再等(deng)等(deng)吧(ba)，又(you)不知道什么時(shi)候(hou)是個頭(tou)。可現(xian)在(zai)走吧(ba)，又(you)怕(pa)得(de)罪領導(dao)，對團隊是不是也(ye)不負責(ze)啊(a)。你(ni)只要(yao)反(fan)問自己一個問題就有答案了，在(zai)你(ni)遇到(dao)緊急情況需要(yao)求助領導(dao)時(shi)，他是人性化管理讓一步，還是跟你(ni)說沒辦法，這(zhe)是上(shang)面
現在有很(hen)(hen)多(duo)小的輕量(liang)化的公司(si)，人員一(yi)般都(dou)在10人的左右(you)，這(zhe)種團(tuan)隊(dui)的特點(dian)其實就(jiu)是創(chuang)始合伙人、創(chuang)始人擅長什么(me)，團(tuan)隊(dui)就(jiu)做什么(me)業務。像很(hen)(hen)多(duo)藝術教育(yu)公司(si)，那創(chuang)始人本(ben)身(shen)就(jiu)是一(yi)個音樂人，這(zhe)個團(tuan)隊(dui)就(jiu)做什么(me)樣(yang)的業務。在這(zhe)樣(yang)的小型團(tuan)隊(dui)當中有一(yi)個現象(xiang)，在最初一(yi)兩個
新晉管理(li)者(zhe)第一次帶(dai)團隊面(mian)臨 4 大問(wen)題(ti)和挑戰。 一、工(gong)(gong)作分工(gong)(gong)。要意識到團隊成果(guo)是每個成員(yuan)成果(guo)總和，需了解成員(yuan)特點(dian)、關系(xi)，考慮成員(yuan)意愿，確(que)定(ding)工(gong)(gong)作及完成進展測量方(fang)法(fa)，比如(ru)可(ke)采用目標(biao)管理(li)。 二(er)、平衡介入程度。新晉管理(li)者(zhe)多為業務能手，面(mian)