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<p>很(hen)多時候(hou)我們的(de)(de)主管不成(cheng)熟，就是(shi)開會(hui)(hui)(hui)的(de)(de)時候(hou)是(shi)為了(le)開會(hui)(hui)(hui)開會(hui)(hui)(hui)，每天必須得(de)開個例會(hui)(hui)(hui)的(de)(de)。所(suo)以隨便聊一聊，每個人聊一聊又(you)沒有解決問題(ti)，又(you)沒有分享(xiang)，大家就覺得(de)挺(ting)浪費時間(jian)的(de)(de)。中國我們很(hen)多管理者(zhe)開的(de)(de)會(hui)(hui)(hui)議(yi)(yi)80%其實是(shi)些無效的(de)(de)會(hui)(hui)(hui)議(yi)(yi)。開會(hui)(hui)(hui)要符合5...
目標不能(neng)只報(bao)在(zai)我(wo)們老(lao)板一個人(ren)(ren)的(de)手里，我(wo)們還是要帶著(zhu)團隊(dui)，要讓大(da)家都動起來(lai)，讓團隊(dui)一起跑起來(lai)。人(ren)(ren)人(ren)(ren)身上有責(ze)任(ren)，人(ren)(ren)人(ren)(ren)頭上有指標，這樣(yang)才能(neng)幫我(wo)們企(qi)業快速(su)的(de)實現(xian)目標。我(wo)發現(xian)小微(wei)企(qi)業老(lao)板帶團隊(dui)出業績的(de)時候(hou)，通常是希望員(yuan)工(gong)帶著(zhu)自(zi)學成才的(de)思想。我(wo)們招(zhao)聘來(lai)
適合(he)鼓勵創(chuang)(chuang)新(xin)的(de)(de)創(chuang)(chuang)業公(gong)司，不適合(he)那種(zhong)純強調執行(xing)(xing)力的(de)(de)團隊(dui)，因為強調執行(xing)(xing)力的(de)(de)團隊(dui)拼的(de)(de)是(shi)業績(ji)，你用kpi就(jiu)好了。對于創(chuang)(chuang)業公(gong)司用okr呢(ni)，我(wo)(wo)覺得(de)有四(si)點前提。 一、公(gong)司的(de)(de)目(mu)標就(jiu)是(shi)歐要非常(chang)清晰(xi)。那我(wo)(wo)見(jian)過幾個朋友的(de)(de)公(gong)司呢(ni)，他也在執行(xing)(xing)okr，但(dan)是(shi)感覺分
馬上月底(di)了(le)，我(wo)們(men)的團隊業績目標(biao)還(huan)差(cha)一大半，沒有完(wan)成(cheng)，這該(gai)怎么辦？你(ni)們(men)只要按照我(wo)接下來(lai)講的步驟(zou)去做到月底(di)不僅可以完(wan)成(cheng)業績目標(biao)，甚(shen)至還(huan)可能超額完(wan)成(cheng)。 1、核算(suan)剩余業績。比(bi)如(ru)說你(ni)有四個(ge)銷售，每(mei)人每(mei)個(ge)月的業績目標(biao)是(shi)8萬。截止今天，他(ta)完(wan)成(cheng)了(le)多少
你(ni)(ni)知道(dao)什(shen)么(me)是(shi)目(mu)標、原(yuan)則、方法嗎(ma)？它是(shi)一套行之有(you)效的職場的思(si)維方法。意思(si)是(shi)當你(ni)(ni)確定做某件(jian)事(shi)情(qing)之前(qian)，應當先確定目(mu)標，再明確原(yuan)則，最后(hou)呢是(shi)找實(shi)現的方法。下(xia)面我們逐個展開。 1、目(mu)標制(zhi)定，一定要符(fu)合(he)smart原(yuan)則，目(mu)標可大可小，也可以是(shi)階段性(xing)
為什(shen)么有的(de)(de)(de)人就(jiu)(jiu)適(shi)合創(chuang)業(ye)(ye)，就(jiu)(jiu)能創(chuang)業(ye)(ye)成功？我們常(chang)常(chang)以為創(chuang)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)人一定要聰明勤奮(fen)，或(huo)者家里比較豐富。但(dan)實(shi)際上根據觀察，真正創(chuang)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)那(nei)些人，一直是不(bu)安于現狀的(de)(de)(de)人，他們特別渴望達(da)到自己的(de)(de)(de)目(mu)標，而這樣的(de)(de)(de)欲望就(jiu)(jiu)是他們前進的(de)(de)(de)巨大(da)的(de)(de)(de)動力(li)。這就(jiu)(jiu)是啟發(fa)了我一件事，如
目(mu)標(biao)不(bu)明確，就是(shi)在(zai)傻練，有目(mu)標(biao)就會有方向，有方向團(tuan)隊才會齊心協力(li)。完美日記(ji)，他(ta)每(mei)一年的(de)營(ying)銷費用高(gao)達幾(ji)十個億(yi)，他(ta)的(de)目(mu)標(biao)就是(shi)想在(zai)歐美遍地的(de)美妝市場里獲得(de)一席之地。他(ta)更是(shi)請了周迅、劉昊(hao)然等超(chao)高(gao)知名度(du)的(de)明星去擴(kuo)大聲譽，為他(ta)代言，提高(gao)品牌(pai)的(de)檔次。在(zai)產
團隊(dui)(dui)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)很清楚，但結果卻不理想。每(mei)個(ge)小團隊(dui)(dui)或(huo)個(ge)人對團隊(dui)(dui)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)的理解(jie)和(he)(he)自己這個(ge)環(huan)節(jie)要做的事總是踩不到點(dian)上。關鍵是保(bao)證團隊(dui)(dui)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)這個(ge)大目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)和(he)(he)小目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)的一致(zhi)，如(ru)何才能一致(zhi)呢？團隊(dui)(dui)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)和(he)(he)崗(gang)位目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)如(ru)何保(bao)持一致(zhi)？如(ru)何解(jie)決團隊(dui)(dui)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)和(he)(he)崗(gang)位目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)不統(tong)一的問題？團隊(dui)(dui)目(mu)(mu)
二(er)零二(er)四年了，很多(duo)單位(wei)里面(mian)(mian)開始簽業(ye)績(ji)(ji)責任(ren)(ren)合(he)同(tong)了，在簽訂業(ye)績(ji)(ji)責任(ren)(ren)合(he)同(tong)的時候，有很多(duo)注意的點(dian)，比如一(yi)定要跟戰略目標(biao)結合(he)，一(yi)定要明確重點(dian)工作(zuo)任(ren)(ren)務(wu)，業(ye)績(ji)(ji)責任(ren)(ren)合(he)同(tong)里面(mian)(mian)包括(kuo)指標(biao)、權(quan)重、計算公式(shi)等(deng)等(deng)。分享一(yi)個(ge)點(dian)可以關(guan)注的，就是(shi)在去(qu)制定單位(wei)里面(mian)(mian)的業(ye)績(ji)(ji)責任(ren)(ren)合(he)
作(zuo)為(wei)這(zhe)個(ge)績(ji)效計(ji)劃(hua)(hua)來說，我(wo)(wo)還想再說一(yi)點哈(ha)。因為(wei)在制(zhi)定計(ji)劃(hua)(hua)的(de)(de)(de)(de)時(shi)候(hou)是比較謹慎的(de)(de)(de)(de)嚴謹的(de)(de)(de)(de)哈(ha)，那么我(wo)(wo)們(men)也聽到一(yi)些這(zhe)個(ge)HR的(de)(de)(de)(de)一(yi)些反(fan)饋(kui)哈(ha)。他們(men)說公司我(wo)(wo)們(men)之(zhi)前也有(you)做(zuo)計(ji)劃(hua)(hua)的(de)(de)(de)(de)呀，但是大家(jia)計(ji)劃(hua)(hua)就(jiu)(jiu)是糊弄事兒(er)，然后(hou)做(zuo)的(de)(de)(de)(de)時(shi)候(hou)就(jiu)(jiu)是另(ling)外一(yi)套啊，做(zuo)這(zhe)個(ge)表(biao)面文章(zhang)干什(shen)(shen)么呢？有(you)什(shen)(shen)么
公(gong)司(si)(si)如(ru)何制(zhi)定(ding)目(mu)(mu)(mu)標(biao)？公(gong)司(si)(si)如(ru)果要制(zhi)定(ding)出科學的(de)(de)合理的(de)(de)目(mu)(mu)(mu)標(biao)，有三個必不可少(shao)的(de)(de)原則。 第一(yi)個原則，公(gong)司(si)(si)的(de)(de)目(mu)(mu)(mu)標(biao)應該有哪些維(wei)(wei)度。四個維(wei)(wei)度。 第一(yi)個維(wei)(wei)度，財務目(mu)(mu)(mu)標(biao)。就(jiu)是銷售毛(mao)利率、利潤(run)率、回款率、費用率等這(zhe)些相關(guan)指標(biao)。 第二個維(wei)(wei)度，客(ke)戶(hu)目(mu)(mu)(mu)
在企(qi)業管理當(dang)中為(wei)何要設(she)定目(mu)標，設(she)定目(mu)標的(de)(de)(de)意(yi)義何在？沒(mei)(mei)有目(mu)標就沒(mei)(mei)有方向，有了目(mu)標才能夠(gou)衡量工作(zuo)的(de)(de)(de)成果，這樣也是沒(mei)(mei)錯(cuo)的(de)(de)(de)，但更愿意(yi)稱其(qi)為(wei)設(she)定目(mu)標的(de)(de)(de)目(mu)的(de)(de)(de)。針對目(mu)標的(de)(de)(de)意(yi)義，更偏向的(de)(de)(de)說法是目(mu)標能夠(gou)幫助企(qi)業提升管理水平(ping)，目(mu)標設(she)定的(de)(de)(de)科學有效，當(dang)然可以衡量企(qi)
所有想做高(gao)(gao)管的(de)人，你必(bi)須要(yao)堅守(shou)目標原(yuan)則。以(yi)目標為(wei)(wei)導向(xiang)，你能不能把結果做出來，用結果證明你的(de)能力。你只要(yao)高(gao)(gao)層，你這(zhe)個(ge)壓力就是(shi)大的(de)什么？他(ta)在(zai)目標上(shang)，因(yin)為(wei)(wei)只要(yao)目標沒達成，你這(zhe)個(ge)高(gao)(gao)層就是(shi)不合格的(de)。往(wang)往(wang)在(zai)企業(ye)當中壓力最(zui)大的(de)根(gen)本不是(shi)員工(gong)，就是(shi)高(gao)(gao)層。因(yin)為(wei)(wei)
2024 年只剩三個月，年末沖刺前要做好四大市場分(fen)(fen)析(xi)(xi)。 一、分(fen)(fen)析(xi)(xi)公司年度銷(xiao)售任(ren)務達(da)成(cheng)狀(zhuang)況，找出未達(da)標原因，明確年終(zhong)任(ren)務差距及所(suo)(suo)需支(zhi)持。 二、分(fen)(fen)析(xi)(xi)競爭(zheng)對(dui)手促銷(xiao)策(ce)略與銷(xiao)售狀(zhuang)態，制定競爭(zheng)策(ce)略。 三、分(fen)(fen)析(xi)(xi)公司所(suo)(suo)在區域大型活動(dong)，評(ping)估(gu)
在(zai)進行第四季度業務沖刺時，客(ke)(ke)(ke)戶(hu)(hu)雖(sui)已將目標(biao)詳細分解到產品(pin)和(he)員(yuan)工時間，但存在(zai)問題。客(ke)(ke)(ke)戶(hu)(hu)公司剛成立(li)稱沒有(you)客(ke)(ke)(ke)戶(hu)(hu)，而我指出這是關鍵問題所在(zai)。企業首先要定(ding)位清楚客(ke)(ke)(ke)戶(hu)(hu)，即便尚未成交(jiao)，也應通過各種(zhong)渠道獲取客(ke)(ke)(ke)戶(hu)(hu)名(ming)單、負責人聯系方(fang)式等，做好市(shi)場調研和(he)客(ke)(ke)(ke)戶(hu)(hu)規劃。
應該(gai)如何杜絕下屬對目(mu)標討價(jia)還價(jia)？其實很多時候就(jiu)是大家的(de)(de)(de)關(guan)注點不(bu)(bu)一致，這(zhe)也是重要的(de)(de)(de)一個(ge)原因，所以怎么(me)樣可以杜絕這(zhe)樣的(de)(de)(de)情(qing)況出現(xian)，三(san)個(ge)方法。 第一招，轉移關(guan)注點。就(jiu)是管理者和員(yuan)工在溝通目(mu)標的(de)(de)(de)時候，管理者的(de)(de)(de)關(guan)注點往往是這(zhe)個(ge)目(mu)標該(gai)不(bu)(bu)該(gai)完成，但下
現在(zai)啊(a)(a)出現了很多(duo)雞湯，比如說過程跟結果相比，過程更重要，導致了工(gong)作(zuo)完(wan)成了沒有，逐(zhu)漸被工(gong)作(zuo)如何完(wan)成替代了。這太扯了，在(zai)我看來啊(a)(a)，沒有結果的(de)(de)過程是不(bu)值得被歌頌的(de)(de)。我記得我還(huan)在(zai)做(zuo)BP的(de)(de)時候啊(a)(a)，帶業務團隊部門要做(zuo)一場會(hui)銷活動，做(zuo)了非常精美(mei)的(de)(de)PPT調(diao)
在(zai)管理(li)中我(wo)們(men)一直在(zai)追尋的(de)(de)目(mu)標的(de)(de)設定，這(zhe)種理(li)論(lun)是什么呢？是我(wo)們(men)給員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)設計一個(ge)又(you)很具體(ti)又(you)有點難度，但是員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)還(huan)得愿(yuan)意接受的(de)(de)目(mu)標。通(tong)過(guo)(guo)激勵(li)作用讓員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)去接受產出(chu)高業績的(de)(de)結果(guo)，叫目(mu)標設定的(de)(de)理(li)論(lun)。不過(guo)(guo)在(zai)這(zhe)個(ge)過(guo)(guo)程中，我(wo)們(men)要注意以(yi)下的(de)(de)兩點。 1、員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)一
管理者(zhe)(zhe)應該(gai)如何向員工下(xia)放這個目標？就是管理者(zhe)(zhe)在(zai)下(xia)放目標的時候，有(you)三點是一(yi)定要做對(dui)的。 第一(yi)個，會(hui)制(zhi)定。崗位級別(bie)資源配置不同(tong)，目標也應該(gai)不一(yi)樣，這個是會(hui)制(zhi)定。 第二個，會(hui)溝(gou)通(tong)。一(yi)定要讓員工對(dui)這個目標有(you)認(ren)同(tong)感(gan)，而且要有(you)信心，那(nei)就需要
目(mu)標(biao)(biao)(biao)啊(a)(a)是(shi)(shi)可以跳(tiao)起來(lai)(lai)摘桃子，但是(shi)(shi)不能跳(tiao)起來(lai)(lai)摘星星。講(jiang)一個(ge)我(wo)身邊一個(ge)朋友(you)的(de)故事啊(a)(a)，他(ta)之前呢在微軟做部(bu)門負責人(ren)，給自己(ji)定過一個(ge)目(mu)標(biao)(biao)(biao)，認識更多(duo)的(de)人(ren)，增加(jia)影響力。但他(ta)很快考(kao)慮到多(duo)認識人(ren)或者增加(jia)影響力，這樣的(de)目(mu)標(biao)(biao)(biao)是(shi)(shi)沒有辦(ban)法(fa)去(qu)衡量的(de)，根(gen)本就無(wu)法(fa)實施，他(ta)需
像一線的員工，他(ta)比如說自(zi)下而上的參(can)與(yu)目標的制定(ding)(ding)(ding)，他(ta)會(hui)(hui)不會(hui)(hui)影(ying)響(xiang)(xiang)到目標啊，這個他(ta)一定(ding)(ding)(ding)是(shi)影(ying)響(xiang)(xiang)到的。但(dan)你要知道(dao)這種(zhong)影(ying)響(xiang)(xiang)是(shi)雙向的，他(ta)可以去(qu)影(ying)響(xiang)(xiang)目標，最終(zhong)制定(ding)(ding)(ding)成什么(me)樣子。但(dan)是(shi)目最終(zhong)的那(nei)個目標制定(ding)(ding)(ding)出來之后，也一定(ding)(ding)(ding)會(hui)(hui)對他(ta)產(chan)生影(ying)響(xiang)(xiang)。這個時候你就看兩者哪個影(ying)響(xiang)(xiang)
我(wo)們(men)在職場中如(ru)何制定工作目(mu)(mu)標(biao)和行動計劃(hua)？當你感覺自(zi)己(ji)越來越迷茫，是因為沒有前進(jin)的(de)目(mu)(mu)標(biao)。我(wo)們(men)隨時要(yao)(yao)清楚自(zi)己(ji)所處的(de)位置和將(jiang)要(yao)(yao)去到的(de)方向(xiang)，合理制定目(mu)(mu)標(biao)和工作計劃(hua)需要(yao)(yao)五(wu)大原則。 1、目(mu)(mu)標(biao)要(yao)(yao)清晰。比(bi)如(ru)我(wo)們(men)這一周(zhou)具體要(yao)(yao)做什么，達成什么樣的(de)目(mu)(mu)標(biao)，一
為(wei)什么公司目(mu)標(biao)(biao)總是(shi)無(wu)法完成？可(ke)以(yi)分析一(yi)下(xia)，主要會有(you)(you)以(yi)下(xia)四(si)點(dian)的原因， 第(di)一(yi)個(ge)，目(mu)標(biao)(biao)不對。就(jiu)是(shi)很多時(shi)候你(ni)以(yi)為(wei)目(mu)標(biao)(biao)很清晰，但其實不一(yi)定，就(jiu)很有(you)(you)可(ke)能在設定目(mu)標(biao)(biao)的時(shi)候就(jiu)出現了問題。 第(di)二(er)個(ge)，沒有(you)(you)跟蹤。就(jiu)是(shi)沒有(you)(you)及時(shi)去跟蹤目(mu)標(biao)(biao)，就(jiu)目(mu)標(biao)(biao)定完了之
企(qi)(qi)業(ye)成(cheng)功是多維(wei)度(du)價值鏈管理的(de)(de)綜合,戰(zhan)略(lve)本質是解決企(qi)(qi)業(ye)增(zeng)長的(de)(de)問題，企(qi)(qi)業(ye)首先要構建好從戰(zhan)略(lve)到績效(xiao)目標增(zeng)長的(de)(de)閉(bi)環系統(tong)。 01 絕大(da)部分企(qi)(qi)業(ye)年底復(fu)盤(pan)都存在一定的(de)(de)預期差距，經營(ying)績效(xiao)結(jie)果不容樂觀。經營(ying)績效(xiao)不理想的(de)(de)企(qi)(qi)業(ye)中，超(chao)過(guo)百(bai)分之八十是
在企業績效(xiao)管理中，KPI 和(he)(he) OKR 是目標管理工具，關(guan)鍵(jian)在于(yu)(yu)掌握其(qi)背后邏(luo)輯。KPI 即關(guan)鍵(jian)績效(xiao)指標，適用于(yu)(yu)傳統型成熟企業對員工進行價值認定和(he)(he)薪酬加(jia)薪考(kao)評。OKR 包括(kuo)關(guan)鍵(jian)目標和(he)(he)關(guan)鍵(jian)結果，常用于(yu)(yu)互(hu)聯網(wang)企業和(he)(he)創業企業，其(qi)商業模(mo)式(shi)變(bian)化快，需要(yao)敏
如何在(zai)生(sheng)產管(guan)理(li)的(de)(de)(de)過程(cheng)中有效(xiao)推(tui)行目(mu)標管(guan)理(li)？首(shou)先(xian)，目(mu)標管(guan)理(li)不等于簡單的(de)(de)(de)績(ji)效(xiao)考核，很多企業在(zai)推(tui)行目(mu)標管(guan)理(li)的(de)(de)(de)過程(cheng)中，有一種吃快餐的(de)(de)(de)思維(wei)，認為只要(yao)把目(mu)標跟人(ren)的(de)(de)(de)收(shou)益掛鉤(gou)就可以，真正一個行之有效(xiao)的(de)(de)(de)目(mu)標管(guan)理(li)，需(xu)要(yao)管(guan)理(li)者，在(zai)前(qian)期將大(da)量(liang)的(de)(de)(de)工作任務進行細化(hua)，設定
之前我(wo)們(men)(men)說(shuo)到要(yao)調動員工的主觀能(neng)(neng)動性，那么(me)(me)怎(zen)么(me)(me)樣才能(neng)(neng)夠去調動員工的主觀能(neng)(neng)動性呢？首先要(yao)知(zhi)道，我(wo)們(men)(men)原來定計(ji)劃(hua)的時候是(shi)怎(zen)么(me)(me)定的。公(gong)司定一個(ge)戰略目標，明年我(wo)們(men)(men)要(yao)做(zuo)到三個(ge)億，五個(ge)億，然后各部門再進(jin)行分(fen)解，員工再進(jin)行分(fen)解，你的計(ji)劃(hua)就這么(me)(me)定完了(le)。這個(ge)是(shi)從
管理(li)者應該如何(he)去驗證下屬目(mu)標的(de)合理(li)性？其實就一(yi)個(ge)方法，一(yi)個(ge)字問(wen)。可(ke)以通過提問(wen)的(de)方式(shi)來(lai)去檢驗員(yuan)工對設(she)定的(de)目(mu)標他到(dao)底想(xiang)的(de)清不清楚(chu)，他對自己(ji)目(mu)標達成的(de)路徑和方法是(shi)不是(shi)真的(de)胸有成竹。很多(duo)時候問(wen)這個(ge)員(yuan)工一(yi)定要記住，不是(shi)為(wei)(wei)了(le)為(wei)(wei)難他，是(shi)為(wei)(wei)了(le)通過提問(wen)的(de)方式(shi)
在做目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)管理(li)之前，首先要(yao)設(she)立(li)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)，不(bu)設(she)定(ding)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)，那(nei)怎么做目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)管理(li)，那(nei)這個(ge)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)從何(he)而來(lai)？那(nei)就是基于公司的戰略(lve)，戰略(lve)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)是什(shen)么？比如五(wu)年之后(hou)(hou)戰略(lve)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)是十個(ge)億，那(nei)每一(yi)年要(yao)達到多(duo)少，到第五(wu)年要(yao)達到十個(ge)億，要(yao)做一(yi)個(ge)分解。 第一(yi)，比如五(wu)年之后(hou)(hou)達到十
某(mou)制造(zao)企業為追求(qiu)高速增長盲目(mu)設(she)定了過高的(de)年度生產目(mu)標(biao)，這一目(mu)標(biao)忽(hu)略了供應(ying)鏈穩(wen)定性(xing)、設(she)備(bei)維護周期以(yi)及(ji)員工(gong)能力限(xian)制。導致產品質量下(xia)滑、交貨延誤，最(zui)終影響(xiang)了客戶滿意度和市(shi)場份額。 優(you)化建議如下(xia)： 一、全面評估(gu)。在設(she)定目(mu)標(biao)前綜合(he)評估(gu)市(shi)場
彼得德魯克說，打理好手頭上最有(you)前(qian)途的(de)事(shi)情(qing)，最好的(de)方(fang)法就(jiu)是(shi)為(wei)企(qi)業制(zhi)定(ding)好合適的(de)短期目(mu)(mu)標。這種(zhong)目(mu)(mu)標既是(shi)立(li)足于企(qi)業目(mu)(mu)前(qian)所具有(you)的(de)資(zi)源，又(you)能超(chao)成企(qi)業目(mu)(mu)前(qian)所取(qu)得的(de)成就(jiu)，指引著企(qi)業向一個恢弘的(de)前(qian)景奮進。已故網球名將(jiang)亞瑟艾倫就(jiu)是(shi)一個善于制(zhi)定(ding)短期目(mu)(mu)標的(de)人。艾倫