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中(zhong)*國的(de)兩個紅(hong)利已(yi)經結(jie)束(shu)：人口紅(hong)利結(jie)束(shu)，變成了(le)人口焦慮(lv)；流量紅(hong)利結(jie)束(shu)，變成了(le)流量焦慮(lv)。被紅(hong)利的(de)東風(feng)推著前進(jin)的(de)好時代結(jie)束(shu)了(le)，未來(lai)要靠自己(ji)“主動(dong)增長&rdqu
在企業的(de)(de)(de)戰(zhan)略落地中(zhong)間，有一個(ge)很可(ke)惜的(de)(de)(de)現象，就是(shi)老板所制(zhi)定的(de)(de)(de)戰(zhan)略文(wen)件往往束之(zhi)高閣(ge)，并沒有被真(zhen)正的(de)(de)(de)執行，直到下一次做(zuo)戰(zhan)略討論(lun)的(de)(de)(de)時候(hou)，才會拿出(chu)來，為什么會產生這個(ge)原因呢？可(ke)能是(shi)你沒有讓受這些(xie)解決方(fang)(fang)案影(ying)響的(de)(de)(de)這些(xie)人來一起參(can)與方(fang)(fang)案的(de)(de)(de)制(zhi)定過程。在我們(men)引導
人(ren)在(zai)情緒特(te)別強(qiang)烈的(de)(de)時(shi)(shi)候(hou)，比(bi)如(ru)說我特(te)別的(de)(de)生氣，特(te)別的(de)(de)憤怒、激(ji)動，甚至特(te)別開(kai)心的(de)(de)時(shi)(shi)候(hou)，那個(ge)智商都是繼續下降的(de)(de)，因為我們(men)的(de)(de)冷靜(jing)的(de)(de)理性的(de)(de)認(ren)知系統沒有被打開(kai)。如(ru)果這個(ge)時(shi)(shi)候(hou)你做決策的(de)(de)話，一定你的(de)(de)失敗率(lv)是很(hen)高的(de)(de)，那我們(men)應該怎么樣做呢(ni)？我有兩個(ge)技巧分享給大
鄭軍，一個名(ming)字(zi)，背(bei)后是近二(er)十載的(de)奮斗與奉(feng)獻。自1998年踏入社會，他(ta)便開始了自己充(chong)滿挑戰(zhan)與機遇的(de)職(zhi)業(ye)生涯(ya)。如今(jin)，他(ta)不(bu)僅是一位資深的(de)工商管理經濟師(shi)，還是眾多(duo)學子的(de)引路人(ren)，用他(ta)的(de)智慧與經驗(yan)照亮他(ta)們前行的(de)道路。 鄭軍老師(shi)的(de)職(zhi)業(ye)生涯(ya)可謂(wei)豐富多(duo)
老板做(zuo)決(jue)(jue)策(ce)要少而(er)精，因為決(jue)(jue)策(ce)是做(zuo)正確的事兒，所(suo)以其實做(zuo)決(jue)(jue)策(ce)要考慮三個(ge)維度。 1、其實就是把握(wo)趨勢(shi)。你今(jin)天所(suo)做(zuo)的決(jue)(jue)策(ce)能(neng)否和未來(lai)的趨勢(shi)連(lian)接。那不(bu)能(neng)有今(jin)天沒明天，所(suo)以做(zuo)決(jue)(jue)策(ce)有時候(hou)不(bu)是決(jue)(jue)定未來(lai)做(zuo)什么，而(er)是做(zuo)什么才有未來(lai)。 2、就是適(shi)應環
<p>分享一(yi)下企業在日常管理過(guo)程中(zhong)，對于重(zhong)要(yao)工作事項，在決(jue)策(ce)達成共識時，需(xu)要(yao)注意兩個方面：<br /> 第(di)一(yi)，領(ling)導者無需(xu)取悅團隊(dui)中(zhong)的每(mei)一(yi)個人(ren)。<br /> 第(di)二，也不(bu)能簡單粗(cu)暴的使用少數服從多數的強制性原
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職(zhi)場里邊有一個(ge)鐵律(lv)，領(ling)導永(yong)遠是(shi)對的(de)(de)。這(zhe)句話其實就是(shi)想告訴(su)我們(men)要(yao)服(fu)從命令(ling)，你(ni)不要(yao)質疑領(ling)導的(de)(de)決策(ce)，否(fou)則會影(ying)響到團(tuan)隊的(de)(de)凝聚力(li)和執行力(li)的(de)(de)。但是(shi)領(ling)導也(ye)是(shi)人，是(shi)人他就一定會犯(fan)錯(cuo)，如果領(ling)導的(de)(de)決策(ce)當中有一些失誤的(de)(de)話，我們(men)是(shi)不是(shi)可以(yi)直接提出自(zi)己的(de)(de)意見(jian)呢？我的(de)(de)
<p>近期與一朋友聊天，得知其最近因一個(ge)錯誤決策錯失(shi)4000萬(wan)元，具體情況如下(xia)：</p> <p>朋友設立A公(gong)司，投資江西某縣核心地區建(jian)設一商務(wu)樓，總投資7000萬(wan)，銀行借款6000萬(wan)元。商務(wu)樓建(jian)成后，租(zu)
決(jue)策(ce)過于(yu)集(ji)中，即所有(you)決(jue)策(ce)都由管理(li)者一人做出(chu)且不聽團隊成(cheng)員意見，會忽略成(cheng)員專業知識和創(chuang)意，還可(ke)能導致決(jue)策(ce)失誤。優化(hua)建議(yi)如下。 一、集(ji)思廣益。在做重要決(jue)策(ce)時(shi)廣泛(fan)征求團隊成(cheng)員意見和建議(yi)。 二(er)、授權(quan)決(jue)策(ce)。適(shi)當(dang)授權(quan)團隊成(cheng)員在某些領域內做決(jue)
當今國(guo)際(ji)局勢動蕩，中美(mei)博弈和疫(yi)情(qing)反復已成常態(tai)，在(zai)國(guo)內經濟(ji)下行、樓(lou)市、股市下跌、消費投資(zi)收縮、信心(xin)驅動嚴(yan)重不(bu)足的(de)(de)情(qing)況下，市場未來更加是(shi)增添(tian)了很(hen)多的(de)(de)變數。中小企業(ye)老板更多的(de)(de)焦(jiao)慮，其實是(shi)來自于(yu)企業(ye)，過去一(yi)直(zhi)都(dou)處于(yu)靜態(tai)決策和剛性管(guan)理的(de)(de)機制下運(yun)行。那(nei)
<p>管理有四重境界。<br /> 1、最高境界：看清楚每一個(ge)人(ren)(ren)本(ben)來的特(te)長(chang)優(you)勢(shi)，按照每個(ge)人(ren)(ren)的特(te)長(chang)優(you)勢(shi)來分配工(gong)作，使他的特(te)長(chang)符合企業的發展。其實我們在招聘的時(shi)候就要選好相應特(te)長(chang)的人(ren)(ren)來做我們相應的崗位。優(you)秀(xiu)的企業就是這(zhe)樣(yang)
我(wo)在幫助(zhu)兩位學友處(chu)理他(ta)們在決(jue)策上的失(shi)誤，我(wo)就(jiu)注意到，我(wo)們創始人(ren)在做決(jue)策的時候(hou)，一定要走兩遍腦(nao)(nao)(nao)。 1、叫(jiao)事實、邏輯(ji)、推(tui)理和結構化的腦(nao)(nao)(nao)，就(jiu)是叫(jiao)理性(xing)腦(nao)(nao)(nao)。有(you)的時候(hou)我(wo)們失(shi)去了(le)對(dui)(dui)基本(ben)面的判斷，常(chang)常(chang)根(gen)據對(dui)(dui)人(ren)的信任，對(dui)(dui)項目(mu)的樂觀(guan)性(xing)去做決(jue)策，失(shi)去了(le)事實
企(qi)業(ye)經里(li)面最大的內耗就(jiu)(jiu)是一件事情，沒(mei)有(you)(you)(you)(you)(you)閉環，有(you)(you)(you)(you)(you)前(qian)沒(mei)有(you)(you)(you)(you)(you)后，有(you)(you)(you)(you)(you)上沒(mei)有(you)(you)(you)(you)(you)下，沒(mei)有(you)(you)(you)(you)(you)回音就(jiu)(jiu)沒(mei)有(you)(you)(you)(you)(you)落實，沒(mei)有(you)(you)(you)(you)(you)執(zhi)行就(jiu)(jiu)沒(mei)有(you)(you)(you)(you)(you)結果。所以(yi)企(qi)業(ye)里(li)應(ying)該(gai)有(you)(you)(you)(you)(you) 1、凡事必(bi)(bi)有(you)(you)(you)(you)(you)這樣的管理方式(shi) 2、凡是培訓(xun)必(bi)(bi)有(you)(you)(you)(you)(you)考核 3、凡是競爭必(bi)(bi)有(you)(you)(you)(you)(you)淘汰 4、凡是業(ye)績(ji)必(bi)(bi)有(you)(you)(you)(you)(you)反(fan)
如何做一(yi)個(ge)正確(que)的決策(ce)？ 1、就(jiu)是(shi)學會計(ji)算成(cheng)本(ben)和收(shou)益。只要是(shi)事(shi)兒都(dou)是(shi)有(you)成(cheng)本(ben)的，成(cheng)本(ben)和收(shou)益的計(ji)算方式決定了(le)一(yi)個(ge)人(ren)的水平。用大腦思考問(wen)題的體現是(shi)舍棄大量低回(hui)報的事(shi)兒，專注高收(shou)益高回(hui)報的事(shi)。 2、就(jiu)是(shi)擺脫身邊(bian)人(ren)的干擾(rao)。因為人(ren)類的語言對于
優秀的(de)(de)領導者用數(shu)(shu)據做決(jue)策，而不是經(jing)驗。數(shu)(shu)字(zi)化(hua)這個概(gai)念已經(jing)喊了(le)很多年了(le)。我們(men)會(hui)發現企(qi)業轟轟烈(lie)烈(lie)的(de)(de)引入了(le)大(da)量的(de)(de)數(shu)(shu)字(zi)化(hua)的(de)(de)工具技(ji)術，專業的(de)(de)數(shu)(shu)字(zi)化(hua)人才，并且在(zai)企(qi)業內部推(tui)動了(le)大(da)量的(de)(de)數(shu)(shu)字(zi)化(hua)轉型培訓。事實(shi)是什(shen)么(me)樣的(de)(de)呢？在(zai)真(zhen)實(shi)狀況下(xia)，我們(men)會(hui)發現企(qi)業在(zai)做一些關(guan)
你(ni)(ni)覺得(de)老板在(zai)做(zuo)重大決策(ce)的(de)(de)時(shi)候，應(ying)該采用什么樣的(de)(de)決策(ce)方法？因為你(ni)(ni)提的(de)(de)問題是重大決策(ce)，決策(ce)里邊分類(lei)里邊，我把它(ta)比作是最高等(deng)級的(de)(de)一(yi)個(ge)決策(ce)。我把它(ta)取了一(yi)個(ge)新的(de)(de)名(ming)字，這是其他的(de)(de)任何的(de)(de)教科書上所(suo)沒有的(de)(de)一(yi)個(ge)名(ming)稱，叫寶(bao)寶(bao)決策(ce)法。 也就是說當你(ni)(ni)遇到(dao)重大
某科(ke)技企業(ye)存在決(jue)(jue)(jue)策(ce)流(liu)程繁(fan)瑣、效率(lv)低下的問題。為(wei)優化決(jue)(jue)(jue)策(ce)流(liu)程與機制(zhi)，企業(ye)明確(que)了決(jue)(jue)(jue)策(ce)權(quan)限(xian)和責(ze)任。將(jiang)決(jue)(jue)(jue)策(ce)權(quan)下放至專業(ye)團隊(dui)，建立快速決(jue)(jue)(jue)策(ce)機制(zhi)，引入(ru)數據分(fen)(fen)析工具(ju)，基于充分(fen)(fen)信(xin)息快速評估方案。還(huan)通(tong)過(guo)跨(kua)部門溝(gou)通(tong)機制(zhi)確(que)保信(xin)息共享與協同。經改革，企業(ye)決(jue)(jue)(jue)策(ce)效率(lv)大
合(he)伙開公(gong)司必(bi)須(xu)(xu)要(yao)注意的(de)八(ba)個原則。 第一，公(gong)司必(bi)須(xu)(xu)有(you)(you)絕(jue)(jue)(jue)對(dui)的(de)老大(da)，所以創(chuang)始人占(zhan)股要(yao)在67%以上。為(wei)什么要(yao)有(you)(you)絕(jue)(jue)(jue)對(dui)的(de)老大(da)？如(ru)果沒有(you)(you)絕(jue)(jue)(jue)對(dui)的(de)老大(da)，公(gong)司就(jiu)沒有(you)(you)決(jue)策力(li)，沒有(you)(you)執行力(li)，只(zhi)有(you)(you)絕(jue)(jue)(jue)對(dui)的(de)老大(da)才能提高決(jue)策效(xiao)率。同時公(gong)司只(zhi)有(you)(you)絕(jue)(jue)(jue)對(dui)的(de)老大(da)才會有(you)(you)人去對(dui)公(gong)司
企業脫離(li)經(jing)(jing)營(ying)(ying)談管(guan)(guan)理，或(huo)者是脫離(li)了管(guan)(guan)理談經(jing)(jing)營(ying)(ying)，都是耍流氓的(de)(de)行為(wei)，經(jing)(jing)營(ying)(ying)和管(guan)(guan)理是企業不(bu)可或(huo)缺的(de)(de)兩(liang)個方面，兩(liang)者相互(hu)(hu)依存，相互(hu)(hu)支持。經(jing)(jing)營(ying)(ying)是企業的(de)(de)基礎，管(guan)(guan)理是企業的(de)(de)靈魂，經(jing)(jing)營(ying)(ying)指的(de)(de)是企業的(de)(de)生產、銷(xiao)售營(ying)(ying)銷(xiao)等，各項具(ju)體活動(dong)的(de)(de)實施，它是企業運作的(de)(de)核(he)心。而管(guan)(guan)理它
作為團隊的(de)(de)(de)領導者或(huo)管理者，其重(zhong)要的(de)(de)(de)職能(neng)(neng)之(zhi)一就(jiu)是做(zuo)決(jue)策，這也是最痛苦的(de)(de)(de)。抉擇做(zuo)得好(hao)，一榮俱榮，做(zuo)不好(hao)，影響深遠。如何做(zuo)好(hao)好(hao)的(de)(de)(de)決(jue)策呢？簡單(dan)的(de)(de)(de)和大(da)家分享一下做(zuo)決(jue)策的(de)(de)(de)八大(da)陷阱，時(shi)刻提醒自己，并避(bi)免發生(sheng)，可能(neng)(neng)你將會做(zuo)出好(hao)的(de)(de)(de)決(jue)策。 1、忽視了問題(ti)
老板最不(bu)可(ke)替(ti)代(dai)的(de)能力(li)是什么(me)呢？在公(gong)司(si)里面，你(ni)可(ke)以不(bu)懂營銷，不(bu)懂技(ji)術這些，你(ni)只要找到專(zhuan)業的(de)人士幫你(ni)干，應(ying)該就差(cha)不(bu)多。可(ke)是，做(zuo)(zuo)決定，做(zuo)(zuo)決策的(de)能力(li)，任何人也(ye)許(xu)都(dou)替(ti)代(dai)不(bu)了。你(ni)從一個員工的(de)去留，再到公(gong)司(si)命運的(de)戰略方向，可(ke)能都(dou)需要你(ni)來(lai)拍(pai)板做(zuo)(zuo)決定。如果不(bu)
從頂層設計邏輯而言(yan)，僅(jin)有公(gong)司(si)治理不足。公(gong)司(si)治理是集眾人投資形成公(gong)司(si)并確立(li)決(jue)策(ce)規則，關(guan)乎公(gong)司(si)戰略抉(jue)擇，即(ji)選定方(fang)向與賽道(dao)。若缺合適決(jue)策(ce)群體(ti)及良好決(jue)策(ce)機制，僅(jin)個人拍(pai)板定方(fang)向則顯草率，終將自食其果。 如朋(peng)友擅做專家(jia)卻投身鋼材貿易十余(yu)年致巨虧，
和(he)大家分享(xiang)一下(xia)有效決策(ce)的(de)兩個(ge)要領(ling)。如果你(ni)是一名真正意義上的(de)管理者(zhe)，你(ni)該知(zhi)道你(ni)的(de)基本工(gong)作是做決策(ce)，員(yuan)工(gong)才需(xu)要做具體的(de)事情。而實際上的(de)工(gong)作，我們看到很多領(ling)導覺得自己是一個(ge)官，下(xia)屬向他匯報(bao)工(gong)作或征求決策(ce)意見時，他為了顯示自己的(de)能耐(nai)，隨便下(xia)結(jie)論，發
某科技公司為(wei)擴大市(shi)場(chang)影響力決定投資新(xin)型技術研(yan)發，經過市(shi)場(chang)調研(yan)。選(xuan)擇(ze)人(ren)工智(zhi)能領域(yu)作為(wei)突破(po)口，成功推出創新(xin)產品(pin)并迅(xun)速占領市(shi)場(chang)，實現(xian)了業績增(zeng)長。 優化建(jian)議(yi)如(ru)下： 一(yi)、深化市(shi)場(chang)洞察。在決策前(qian)需(xu)進一(yi)步(bu)挖掘(jue)用戶(hu)需(xu)求與市(shi)場(chang)趨勢(shi)，通(tong)過大數據分析(xi)
作為決(jue)(jue)策者的(de)(de)一(yi)把手一(yi)定要向任總學習灰度決(jue)(jue)策。當你耍二桿(gan)子的(de)(de)時候，當你失去價值觀使命感的(de)(de)時候，當你為顯擺個人英雄主義而(er)忘(wang)記初(chu)心的(de)(de)時候，都是(shi)決(jue)(jue)策有問題的(de)(de)時候。保持(chi)正確的(de)(de)時間做正確的(de)(de)事(shi)，保持(chi)事(shi)情的(de)(de)正確過程(cheng)，你才是(shi)一(yi)個合格的(de)(de)一(yi)把手。反之，請讓(rang)出板凳
作(zuo)為(wei)一(yi)名(ming)管理者(zhe)，在做一(yi)項決(jue)策(ce)時，不能只看(kan)結(jie)果(guo)來判斷好壞，還要看(kan)過程(cheng)。即使決(jue)策(ce)的(de)(de)程(cheng)序適當，但是如果(guo)能在采取行動之前評(ping)價決(jue)策(ce)的(de)(de)好壞，當事者(zhe)也能更安心的(de)(de)從事決(jue)策(ce)工(gong)作(zuo)。因(yin)為(wei)做決(jue)策(ce)的(de)(de)過程(cheng)，已在當事人的(de)(de)掌控之下(xia)，舉個工(gong)程(cheng)上的(de)(de)例子來說明一(yi)下(xia)。看(kan)到一(yi)面墻體(ti)
跟對趨勢對于(yu)企業(ye)(ye)投(tou)資和經營具(ju)有重要(yao)的指導意義。 一(yi)、首先必須(xu)深入分析(xi)企業(ye)(ye)財(cai)務(wu)(wu)狀況的重要(yao)性。然而僅僅基(ji)于(yu)當前的財(cai)務(wu)(wu)數(shu)據做出決策是遠遠不夠的，企業(ye)(ye)需要(yao)更長遠地看待市場趨勢和未(wei)來發(fa)展前景(jing)。在決定是否持續經營一(yi)個(ge)企業(ye)(ye)時，企業(ye)(ye)不能僅依賴(lai)眼前的數(shu)
選擇合(he)伙人(ren)要(yao)能(neng)力、性格(ge)互(hu)補、價值觀要(yao)一(yi)(yi)致。選擇合(he)伙人(ren)，首(shou)先理應選擇技能(neng)互(hu)補的人(ren)。比如你(ni)懂(dong)營銷，你(ni)就不要(yao)再(zai)選營銷人(ren)了(le)。可以選一(yi)(yi)個懂(dong)技術的，然(ran)后(hou)再(zai)選一(yi)(yi)個懂(dong)財務的，只有能(neng)力互(hu)補，才會(hui)一(yi)(yi)加一(yi)(yi)大于2。合(he)伙人(ren)之間既(ji)能(neng)互(hu)補，就會(hui)減少(shao)相互(hu)之間的磨合(he)，也會(hui)減
你不(bu)能一(yi)(yi)個(ge)人做(zuo)分析，不(bu)能一(yi)(yi)個(ge)人做(zuo)判斷(duan)。公司(si)內(nei)部一(yi)(yi)定(ding)要(yao)有幾個(ge)人要(yao)一(yi)(yi)個(ge)團隊(dui)來去做(zuo)決(jue)策(ce)(ce)，對吧(ba)？所(suo)以我(wo)們(men)要(yao)建(jian)立一(yi)(yi)個(ge)叫集(ji)體(ti)決(jue)策(ce)(ce)的機制。這(zhe)個(ge)集(ji)體(ti)決(jue)策(ce)(ce)應(ying)該說包(bao)括一(yi)(yi)些(xie)什么人呢？簡單(dan)說今天包(bao)括那些(xie)利益相關(guan)者，就(jiu)跟這(zhe)件(jian)事(shi)情有關(guan)的，高層的領導(dao)，包(bao)括財(cai)務(wu)總監，包(bao)括