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我們是(shi)(shi)不(bu)(bu)是(shi)(shi)經(jing)常問別人，你(ni)分(fen)(fen)析(xi)了半(ban)天，你(ni)的(de)決(jue)定是(shi)(shi)什么(me)？對(dui)方就會說，想不(bu)(bu)出(chu)來，這(zhe)是(shi)(shi)一個非常好的(de)提問，分(fen)(fen)析(xi)了半(ban)天，如果不(bu)(bu)去做決(jue)定，那個分(fen)(fen)析(xi)實際上還只在表面。要(yao)做決(jue)策，背后體(ti)現(xian)的(de)心理學是(shi)(shi)什么(me)呢？ 1、它(ta)體(ti)現(xian)了你(ni)的(de)優先級。所(suo)以你(ni)分(fen)(fen)析(xi)了半(ban)天，如果
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選(xuan)擇合(he)(he)(he)伙(huo)人(ren)要能力、性(xing)格互(hu)(hu)補(bu)、價值觀要一(yi)致。選(xuan)擇合(he)(he)(he)伙(huo)人(ren)，首(shou)先理(li)應選(xuan)擇技(ji)(ji)能互(hu)(hu)補(bu)的(de)人(ren)。比如你懂營(ying)銷(xiao)，你就不要再(zai)選(xuan)營(ying)銷(xiao)人(ren)了。可(ke)以(yi)選(xuan)一(yi)個(ge)懂技(ji)(ji)術的(de)，然(ran)后再(zai)選(xuan)一(yi)個(ge)懂財務的(de)，只有能力互(hu)(hu)補(bu)，才會(hui)一(yi)加一(yi)大于2。合(he)(he)(he)伙(huo)人(ren)之間(jian)既能互(hu)(hu)補(bu)，就會(hui)減少相互(hu)(hu)之間(jian)的(de)磨合(he)(he)(he)，也(ye)會(hui)減
合(he)伙(huo)開公(gong)司必須(xu)要(yao)注意(yi)的(de)八個原(yuan)則。 第一，公(gong)司必須(xu)有(you)(you)(you)(you)絕(jue)(jue)對(dui)(dui)的(de)老(lao)(lao)大(da)(da)，所以創始人占股要(yao)在(zai)67%以上。為什么(me)要(yao)有(you)(you)(you)(you)絕(jue)(jue)對(dui)(dui)的(de)老(lao)(lao)大(da)(da)？如果沒(mei)(mei)有(you)(you)(you)(you)絕(jue)(jue)對(dui)(dui)的(de)老(lao)(lao)大(da)(da)，公(gong)司就沒(mei)(mei)有(you)(you)(you)(you)決(jue)策(ce)力(li)，沒(mei)(mei)有(you)(you)(you)(you)執行力(li)，只有(you)(you)(you)(you)絕(jue)(jue)對(dui)(dui)的(de)老(lao)(lao)大(da)(da)才能提高決(jue)策(ce)效率。同時公(gong)司只有(you)(you)(you)(you)絕(jue)(jue)對(dui)(dui)的(de)老(lao)(lao)大(da)(da)才會有(you)(you)(you)(you)人去對(dui)(dui)公(gong)司
老板最(zui)不(bu)(bu)(bu)(bu)可替代(dai)的能(neng)力是(shi)(shi)什么呢？在(zai)公(gong)司里面，你(ni)可以不(bu)(bu)(bu)(bu)懂(dong)營(ying)銷(xiao)，不(bu)(bu)(bu)(bu)懂(dong)技術這些(xie)，你(ni)只要(yao)找到專業的人士(shi)幫你(ni)干，應該就差(cha)不(bu)(bu)(bu)(bu)多。可是(shi)(shi)，做決定，做決策(ce)的能(neng)力，任何人也許都(dou)替代(dai)不(bu)(bu)(bu)(bu)了(le)。你(ni)從一個員工的去留，再(zai)到公(gong)司命運(yun)的戰(zhan)略方向，可能(neng)都(dou)需要(yao)你(ni)來拍板做決定。如果不(bu)(bu)(bu)(bu)
職場里(li)邊有一個鐵律，領(ling)(ling)(ling)導(dao)永遠是(shi)對的(de)(de)。這句話(hua)其實(shi)就(jiu)是(shi)想告(gao)訴我(wo)們(men)要(yao)服從(cong)命令，你(ni)不要(yao)質疑領(ling)(ling)(ling)導(dao)的(de)(de)決策，否則會(hui)影響到團隊(dui)的(de)(de)凝聚力和執(zhi)行(xing)力的(de)(de)。但是(shi)領(ling)(ling)(ling)導(dao)也是(shi)人(ren)，是(shi)人(ren)他就(jiu)一定會(hui)犯(fan)錯，如果(guo)領(ling)(ling)(ling)導(dao)的(de)(de)決策當中有一些失(shi)誤的(de)(de)話(hua)，我(wo)們(men)是(shi)不是(shi)可以(yi)直接提出自己的(de)(de)意見呢(ni)？我(wo)的(de)(de)
作為(wei)管理(li)者，我(wo)(wo)經(jing)常(chang)在決策(ce)(ce)的(de)時候很猶(you)豫，有什么建議呢？這(zhe)確(que)實是我(wo)(wo)們(men)(men)經(jing)常(chang)遇到(dao)(dao)的(de)問題，因(yin)為(wei)作為(wei)管理(li)層崗(gang)位做的(de)越(yue)高，那么做出的(de)決策(ce)(ce)對整個公(gong)司和組(zu)織(zhi)的(de)影響就(jiu)會越(yue)大，所以我(wo)(wo)們(men)(men)就(jiu)會產生這(zhe)樣糾(jiu)結的(de)情(qing)緒(xu)，就(jiu)是這(zhe)個決策(ce)(ce)到(dao)(dao)底是對還是錯。所以關于這(zhe)個問題，有一句話
一個(ge)公(gong)司(si)的風險(xian)，通(tong)常(chang)會分為公(gong)司(si)治理(li)的風險(xian)和經(jing)營(ying)(ying)的風險(xian)。但是通(tong)常(chang)都表現為經(jing)營(ying)(ying)的風險(xian)。比如(ru)老板由(you)于獨斷專行導(dao)致決策失誤，本質上(shang)是由(you)于公(gong)司(si)的治理(li)結構不健(jian)全，比如(ru)沒(mei)有智囊團、董事會、股東會，但表現出來的卻是經(jing)營(ying)(ying)不好。比如(ru)說(shuo)資金短缺，缺少人才，那(nei)么治
老板做(zuo)(zuo)決(jue)(jue)(jue)策(ce)要(yao)少而精，因為決(jue)(jue)(jue)策(ce)是(shi)(shi)做(zuo)(zuo)正確的事兒，所以(yi)其實(shi)(shi)做(zuo)(zuo)決(jue)(jue)(jue)策(ce)要(yao)考(kao)慮三個維度。 1、其實(shi)(shi)就是(shi)(shi)把握趨勢(shi)。你今(jin)天(tian)所做(zuo)(zuo)的決(jue)(jue)(jue)策(ce)能(neng)否(fou)和(he)未(wei)來(lai)的趨勢(shi)連接(jie)。那不(bu)能(neng)有今(jin)天(tian)沒明天(tian)，所以(yi)做(zuo)(zuo)決(jue)(jue)(jue)策(ce)有時候(hou)不(bu)是(shi)(shi)決(jue)(jue)(jue)定(ding)未(wei)來(lai)做(zuo)(zuo)什(shen)么(me)，而是(shi)(shi)做(zuo)(zuo)什(shen)么(me)才有未(wei)來(lai)。 2、就是(shi)(shi)適(shi)應環(huan)
作為決(jue)策者的(de)(de)(de)一把(ba)手(shou)一定要向任總學(xue)習(xi)灰度決(jue)策。當(dang)你(ni)(ni)耍二桿子(zi)的(de)(de)(de)時(shi)候(hou)，當(dang)你(ni)(ni)失(shi)去價值觀(guan)使命感的(de)(de)(de)時(shi)候(hou)，當(dang)你(ni)(ni)為顯(xian)擺個(ge)人(ren)英雄主義而忘記初心的(de)(de)(de)時(shi)候(hou)，都是決(jue)策有問題的(de)(de)(de)時(shi)候(hou)。保持(chi)正確(que)的(de)(de)(de)時(shi)間做正確(que)的(de)(de)(de)事，保持(chi)事情的(de)(de)(de)正確(que)過程，你(ni)(ni)才是一個(ge)合格(ge)的(de)(de)(de)一把(ba)手(shou)。反之，請讓出板凳
管理者在(zai)做(zuo)決策(ce)時(shi)，一(yi)定(ding)要(yao)注意(yi)這一(yi)點，如果(guo)做(zuo)到(dao)了(le)，那么你讓員(yuan)工(gong)接下來要(yao)做(zuo)的(de)工(gong)作(zuo)會(hui)非常(chang)的(de)順利。我接下來分(fen)享(xiang)的(de)內容，一(yi)定(ding)要(yao)仔細看。每個領導在(zai)做(zuo)決策(ce)時(shi)，永遠只是告知(zhi)(zhi)員(yuan)工(gong)決策(ce)后的(de)結果(guo)。 至于決策(ce)的(de)過程，員(yuan)工(gong)就(jiu)不知(zhi)(zhi)道他(ta)們不知(zhi)(zhi)道為(wei)何要(yao)改變(bian)，更(geng)不知(zhi)(zhi)道
<p>中國的(de)(de)企(qi)業的(de)(de)特點是什么(me)呢？組織結構是正金字塔的(de)(de)。總(zong)經理、副總(zong)部門經理、主(zhu)管、員(yuan)工。領(ling)導者的(de)(de)忙(mang)碌(liu)程度其實是倒過來(lai)的(de)(de)。越到(dao)高層事(shi)情(qing)越多，既有業務(wu)的(de)(de)，又有人際的(de)(de)，還有外交的(de)(de)，還有喝酒的(de)(de)。所以在(zai)中國，你會(hui)發(fa)現員(yuan)工們在(zai)一線，只是在(zai)做(zuo)
你不(bu)能一(yi)(yi)個人(ren)做(zuo)分析(xi)，不(bu)能一(yi)(yi)個人(ren)做(zuo)判斷。公司內部一(yi)(yi)定要(yao)有(you)幾個人(ren)要(yao)一(yi)(yi)個團隊(dui)來去(qu)做(zuo)決策(ce)，對吧？所以我(wo)們要(yao)建立一(yi)(yi)個叫集體(ti)決策(ce)的機(ji)制。這個集體(ti)決策(ce)應該說包(bao)括(kuo)一(yi)(yi)些什么(me)人(ren)呢(ni)？簡單(dan)說今天包(bao)括(kuo)那(nei)些利(li)益(yi)相關者，就跟這件事情有(you)關的，高層的領導，包(bao)括(kuo)財務總監(jian)，包(bao)括(kuo)
我(wo)們(men)說，找到真相(xiang)即為正確(que)，真相(xiang)必須是基(ji)于(yu)事實的(de)。我(wo)們(men)很多時候做決(jue)策不是基(ji)于(yu)事實做的(de)，決(jue)策是基(ji)于(yu)自己的(de)猜(cai)想做的(de)決(jue)策。我(wo)在猜(cai)顧客會怎么想，就像上個月有一個客戶來到我(wo)們(men)公司，他說要去參觀(guan)一個比較知名的(de)企業(ye)，看看他們(men)怎么樣做連鎖的(de)。那個連鎖做了(le)兩千(qian)
當(dang)今國(guo)(guo)際局(ju)勢動蕩(dang)，中美博弈和疫情(qing)(qing)反復(fu)已成常態，在國(guo)(guo)內經濟(ji)下(xia)行、樓(lou)市、股市下(xia)跌、消費投資收(shou)縮、信(xin)心驅動嚴重不(bu)足的情(qing)(qing)況下(xia)，市場(chang)未來(lai)(lai)更加(jia)是增添了(le)很(hen)多的變數。中小企(qi)業(ye)老板更多的焦慮，其實是來(lai)(lai)自于企(qi)業(ye)，過去一直都(dou)處(chu)于靜態決策和剛性管理的機制下(xia)運(yun)行。那
KT決(jue)策法(fa)(fa)，由美國蘭德(de)公(gong)司的凱普(pu)納和本杰明(ming)特里格(ge)，發明(ming)的一種思考(kao)系(xi)統，能夠就(jiu)事情(qing)(qing)各自的程序(xu)，按照時間(jian)、場所等(deng)，明(ming)確區分發生問(wen)題(ti)的情(qing)(qing)形，和沒(mei)有發生問(wen)題(ti)的情(qing)(qing)形，由此找(zhao)出原因，和應(ying)該決(jue)定的辦法(fa)(fa)，KT法(fa)(fa)共分四個程序(xu)，查明(ming)原因、決(jue)定選擇方(fang)法(fa)(fa)、危險對策
某科技企業存在決(jue)(jue)(jue)策(ce)(ce)流程繁瑣、效率(lv)低(di)下的問題。為優化(hua)決(jue)(jue)(jue)策(ce)(ce)流程與機(ji)(ji)(ji)制(zhi)，企業明確了決(jue)(jue)(jue)策(ce)(ce)權限和責任。將決(jue)(jue)(jue)策(ce)(ce)權下放至專業團隊，建立快(kuai)(kuai)速決(jue)(jue)(jue)策(ce)(ce)機(ji)(ji)(ji)制(zhi)，引(yin)入(ru)數據分析工具(ju)，基于(yu)充分信息快(kuai)(kuai)速評估(gu)方案。還通(tong)過跨部門溝通(tong)機(ji)(ji)(ji)制(zhi)確保信息共享(xiang)與協同。經(jing)改革，企業決(jue)(jue)(jue)策(ce)(ce)效率(lv)大
作為一名管理者(zhe)，在(zai)做一項(xiang)決(jue)(jue)策(ce)時，不能(neng)只看結(jie)果來判斷(duan)好(hao)壞，還(huan)要看過(guo)程(cheng)。即使決(jue)(jue)策(ce)的(de)程(cheng)序適當，但是(shi)如果能(neng)在(zai)采取行動之前評價決(jue)(jue)策(ce)的(de)好(hao)壞，當事者(zhe)也能(neng)更安心的(de)從事決(jue)(jue)策(ce)工(gong)作。因為做決(jue)(jue)策(ce)的(de)過(guo)程(cheng)，已在(zai)當事人的(de)掌控之下，舉個工(gong)程(cheng)上的(de)例子來說明一下。看到(dao)一面(mian)墻體
創業(ye)公(gong)司的決(jue)策(ce)機(ji)制(zhi)(zhi)十分重要，好的決(jue)策(ce)機(ji)制(zhi)(zhi)可提高團隊(dui)效率、減少決(jue)策(ce)風險。但(dan)很多創業(ye)公(gong)司缺(que)乏合適機(ji)制(zhi)(zhi)。企業(ye)與(yu)員工(gong)是利益共同體，建立決(jue)策(ce)機(ji)制(zhi)(zhi)時應充分考(kao)慮員工(gong)意見想法(fa)，讓員工(gong)參與(yu)決(jue)策(ce)以感(gan)受自身重要性和(he)價值。 一、例如，有創業(ye)團隊(dui)初(chu)期決(jue)策(ce)由創始
<p>管理有四(si)重(zhong)境界。<br /> 1、最高境界：看清(qing)楚每一個人本來的(de)(de)特(te)長(chang)優勢(shi)，按(an)照(zhao)每個人的(de)(de)特(te)長(chang)優勢(shi)來分配工作，使他的(de)(de)特(te)長(chang)符合(he)企業(ye)的(de)(de)發展。其實(shi)我們(men)在招聘的(de)(de)時候就(jiu)要(yao)選(xuan)好相應特(te)長(chang)的(de)(de)人來做我們(men)相應的(de)(de)崗位(wei)。優秀的(de)(de)企業(ye)就(jiu)是這樣
從頂層設計(ji)邏輯而言，僅有公司(si)治(zhi)理(li)(li)不足。公司(si)治(zhi)理(li)(li)是集眾人(ren)投資形(xing)成公司(si)并(bing)確立決策規則，關乎公司(si)戰略抉(jue)擇，即選定方(fang)向與賽道。若缺合適決策群體及良好決策機制，僅個人(ren)拍板定方(fang)向則顯草(cao)率，終將自食其果。 如(ru)朋友(you)擅做專(zhuan)家卻投身鋼材貿易十余年(nian)致巨虧，
領(ling)導者呢(ni)如果(guo)業務(wu)能(neng)力不(bu)(bu)強，怎么辦呢(ni)？可以(yi)找一個(ge)很牛的(de)銷售總(zong)監，或者找一個(ge)銷冠。如果(guo)不(bu)(bu)懂開發呢(ni)，也可以(yi)找一個(ge)專業的(de)CTO。如果(guo)不(bu)(bu)懂運營(ying)，也可以(yi)想(xiang)辦法請來(lai)非(fei)常資(zi)深的(de)COO甚至呢(ni)在很多非(fei)核心能(neng)力，你都(dou)可以(yi)找外(wai)包(bao)啊(a)。但(dan)是呢(ni)有一樣(yang)東西是不(bu)(bu)可替代的(de)，別
我們(men)(men)(men)(men)來(lai)分享下由行為經濟學(xue)提(ti)出的三種決策偏見，看它們(men)(men)(men)(men)是如何影響我們(men)(men)(men)(men)做出非理性決策的。他們(men)(men)(men)(men)分別(bie)是代(dai)表性偏見、可得(de)性偏見和(he)錨定性偏見。 1、先(xian)說代(dai)表性偏見。代(dai)表性偏見是指你(ni)常常會(hui)過(guo)分相信小(xiao)(xiao)樣本(ben)，認為小(xiao)(xiao)樣本(ben)也能(neng)(neng)代(dai)表整(zheng)(zheng)體或者整(zheng)(zheng)體情況，能(neng)(neng)通過(guo)小(xiao)(xiao)樣
你覺得老板在做重大決(jue)(jue)策(ce)(ce)的(de)(de)(de)時候，應該采(cai)用(yong)什么樣的(de)(de)(de)決(jue)(jue)策(ce)(ce)方法(fa)？因為你提的(de)(de)(de)問(wen)題是重大決(jue)(jue)策(ce)(ce)，決(jue)(jue)策(ce)(ce)里(li)邊分類(lei)里(li)邊，我把(ba)它比作是最高等級的(de)(de)(de)一個決(jue)(jue)策(ce)(ce)。我把(ba)它取了一個新的(de)(de)(de)名字，這(zhe)是其他的(de)(de)(de)任何的(de)(de)(de)教科書(shu)上(shang)所(suo)沒有的(de)(de)(de)一個名稱，叫寶寶決(jue)(jue)策(ce)(ce)法(fa)。 也就是說當你遇到重大
業(ye)務發展會帶動新的崗位跟(gen)人員進(jin)來(lai)(lai)，對追求(qiu)企(qi)業(ye)效(xiao)益最大化來(lai)(lai)說，大規模協作(zuo)效(xiao)率就非常重(zhong)要。最簡單(dan)的方法就是通過(guo)制度(du)(du)來(lai)(lai)解決問(wen)題。那么(me)制度(du)(du)怎么(me)設置會更合理？ 第一，快速達成(cheng)共識的制度(du)(du)。工作(zuo)當中重(zhong)復操作(zuo)或者類似(si)的事(shi)情(qing)比較多，同(tong)事(shi)之(zhi)間(jian)溝通做事(shi)情(qing)，
中*國的(de)兩(liang)個紅(hong)利(li)已經結(jie)束：人(ren)口紅(hong)利(li)結(jie)束，變成(cheng)了人(ren)口焦慮；流量紅(hong)利(li)結(jie)束，變成(cheng)了流量焦慮。被(bei)紅(hong)利(li)的(de)東風(feng)推著前進的(de)好時代結(jie)束了，未來要靠自己“主(zhu)動增長(chang)&rdqu
在企業的戰略落地中間，有一(yi)個很可(ke)惜(xi)的現象，就是老板所(suo)制定的戰略文件(jian)往往束之高閣，并沒有被真(zhen)正的執行，直到下一(yi)次做(zuo)戰略討論的時候，才會(hui)(hui)拿出來，為什(shen)么(me)會(hui)(hui)產生(sheng)這(zhe)個原因呢？可(ke)能是你沒有讓受這(zhe)些(xie)解決方(fang)案影響的這(zhe)些(xie)人來一(yi)起參與方(fang)案的制定過程。在我們引(yin)導(dao)
某科技公司為(wei)擴大市(shi)場影(ying)響力決(jue)(jue)定投資新型技術研發(fa)，經過(guo)(guo)市(shi)場調研。選擇人工(gong)智能領域作為(wei)突破口，成功推出(chu)創新產品并迅速占(zhan)領市(shi)場，實(shi)現了業績增(zeng)長。 優化(hua)建議如下(xia)： 一(yi)、深化(hua)市(shi)場洞察。在決(jue)(jue)策前(qian)需進(jin)一(yi)步挖掘用戶需求與市(shi)場趨勢，通(tong)過(guo)(guo)大數據分析
作為(wei)團隊的(de)(de)領導(dao)者(zhe)(zhe)或管(guan)理者(zhe)(zhe)，其重要的(de)(de)職能(neng)(neng)之一(yi)就是做決(jue)策(ce)，這也(ye)是最痛苦(ku)的(de)(de)。抉擇做得好(hao)，一(yi)榮(rong)俱榮(rong)，做不好(hao)，影響深遠。如何做好(hao)好(hao)的(de)(de)決(jue)策(ce)呢(ni)？簡(jian)單的(de)(de)和(he)大家分享一(yi)下做決(jue)策(ce)的(de)(de)八大陷阱，時刻提(ti)醒自(zi)己，并避免發生(sheng)，可(ke)能(neng)(neng)你(ni)將會做出好(hao)的(de)(de)決(jue)策(ce)。 1、忽視(shi)了問題
決策(ce)(ce)過于集(ji)中，即(ji)所有決策(ce)(ce)都(dou)由管理(li)者一人做出且不聽團(tuan)隊(dui)成(cheng)員(yuan)意(yi)見(jian)，會忽(hu)略(lve)成(cheng)員(yuan)專業知識(shi)和創意(yi)，還可能導致決策(ce)(ce)失(shi)誤。優化建(jian)議(yi)(yi)如下。 一、集(ji)思廣(guang)益。在(zai)做重(zhong)要決策(ce)(ce)時廣(guang)泛(fan)征求(qiu)團(tuan)隊(dui)成(cheng)員(yuan)意(yi)見(jian)和建(jian)議(yi)(yi)。 二、授權決策(ce)(ce)。適當授權團(tuan)隊(dui)成(cheng)員(yuan)在(zai)某(mou)些領域內做決