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領導者呢(ni)(ni)如(ru)果(guo)業務能力(li)不(bu)(bu)強，怎么辦(ban)呢(ni)(ni)？可以(yi)找(zhao)(zhao)一個很牛(niu)的(de)銷售總監，或者找(zhao)(zhao)一個銷冠。如(ru)果(guo)不(bu)(bu)懂開(kai)發呢(ni)(ni)，也可以(yi)找(zhao)(zhao)一個專(zhuan)業的(de)CTO。如(ru)果(guo)不(bu)(bu)懂運營，也可以(yi)想辦(ban)法請來非常資深(shen)的(de)COO甚(shen)至(zhi)呢(ni)(ni)在很多非核心能力(li)，你都可以(yi)找(zhao)(zhao)外包啊(a)。但是(shi)呢(ni)(ni)有(you)一樣東(dong)西是(shi)不(bu)(bu)可替代的(de)，別
我(wo)(wo)們經(jing)常要做決策(ce)的(de)(de)時候，你一定要做一個自我(wo)(wo)覺察，就是你是不是做好了心態上的(de)(de)準備。我(wo)(wo)們叫意識(shi)清晰度(du)，在高意識(shi)清晰度(du)下面(mian)做決策(ce)，你對這個決策(ce)的(de)(de)把(ba)握會更好一些。高意識(shi)清晰度(du)在內(nei)在要讓你自己處在一個身體(ti)舒服的(de)(de)狀(zhuang)態。身體(ti)舒服你的(de)(de)整(zheng)個意識(shi)態會處在一個積
KT決策法，由(you)美(mei)國蘭德公司的(de)凱普納(na)和本杰明(ming)特里格，發明(ming)的(de)一(yi)種思考系統，能夠就事情(qing)各自的(de)程(cheng)序(xu)，按照時間、場所等，明(ming)確區分發生(sheng)問題(ti)的(de)情(qing)形(xing)，和沒有發生(sheng)問題(ti)的(de)情(qing)形(xing)，由(you)此找出原因，和應該決定的(de)辦法，KT法共(gong)分四個(ge)程(cheng)序(xu)，查(cha)明(ming)原因、決定選擇方法、危險對(dui)策
在(zai)短時(shi)間內，你(ni)的(de)(de)決(jue)策(ce)次(ci)數越多，到后面的(de)(de)決(jue)策(ce)你(ni)就會(hui)越草率(lv)，那(nei)么(me)(me)(me)這個題(ti)(ti)怎么(me)(me)(me)解呢？一天(tian)腦子基本上都(dou)是出這問題(ti)(ti)怎么(me)(me)(me)辦？出那(nei)問題(ti)(ti)怎么(me)(me)(me)辦？等等，都(dou)是在(zai)做這種決(jue)策(ce)性的(de)(de)事兒。我剛才(cai)在(zai)復(fu)盤今天(tian)的(de)(de)工作的(de)(de)時(shi)候有這樣一個感(gan)受(shou)，我在(zai)最后做的(de)(de)幾個決(jue)策(ce)的(de)(de)時(shi)候，基本上都(dou)是
合伙開(kai)公司必須(xu)要(yao)注意的(de)(de)八個(ge)原則。 第一，公司必須(xu)有(you)絕(jue)對(dui)(dui)的(de)(de)老(lao)(lao)(lao)大(da)(da)，所(suo)以創始人(ren)占股要(yao)在67%以上。為什么(me)要(yao)有(you)絕(jue)對(dui)(dui)的(de)(de)老(lao)(lao)(lao)大(da)(da)？如果沒有(you)絕(jue)對(dui)(dui)的(de)(de)老(lao)(lao)(lao)大(da)(da)，公司就(jiu)沒有(you)決策(ce)力(li)，沒有(you)執行力(li)，只有(you)絕(jue)對(dui)(dui)的(de)(de)老(lao)(lao)(lao)大(da)(da)才能提高決策(ce)效率。同時公司只有(you)絕(jue)對(dui)(dui)的(de)(de)老(lao)(lao)(lao)大(da)(da)才會有(you)人(ren)去對(dui)(dui)公司
我們(men)來分(fen)享下由行(xing)為(wei)經濟學提出(chu)的(de)三種決策偏見，看它們(men)是(shi)如何影響我們(men)做出(chu)非理性(xing)(xing)決策的(de)。他們(men)分(fen)別是(shi)代表(biao)性(xing)(xing)偏見、可得性(xing)(xing)偏見和(he)錨(mao)定(ding)性(xing)(xing)偏見。 1、先說代表(biao)性(xing)(xing)偏見。代表(biao)性(xing)(xing)偏見是(shi)指你(ni)常常會(hui)過分(fen)相信小樣本，認為(wei)小樣本也能(neng)代表(biao)整體或者(zhe)整體情況，能(neng)通過小樣
老板(ban)最(zui)不(bu)可(ke)替(ti)代(dai)的(de)能力是什么(me)呢？在公司里面，你可(ke)以不(bu)懂(dong)營銷，不(bu)懂(dong)技術這(zhe)些(xie)，你只要找到(dao)專業的(de)人(ren)士幫你干(gan)，應該(gai)就差不(bu)多。可(ke)是，做(zuo)(zuo)決定，做(zuo)(zuo)決策(ce)的(de)能力，任何人(ren)也許(xu)都替(ti)代(dai)不(bu)了。你從(cong)一個員工(gong)的(de)去留，再到(dao)公司命運的(de)戰略方向，可(ke)能都需要你來拍板(ban)做(zuo)(zuo)決定。如果(guo)不(bu)
某科技(ji)公司為(wei)(wei)擴(kuo)大市(shi)場(chang)影響力(li)決(jue)定投資新(xin)型(xing)技(ji)術研發，經(jing)過市(shi)場(chang)調研。選(xuan)擇人(ren)工智能領(ling)域作(zuo)為(wei)(wei)突破口，成功推出(chu)創新(xin)產品并迅速占領(ling)市(shi)場(chang)，實現了(le)業(ye)績(ji)增長(chang)。 優(you)化建議如下： 一(yi)、深(shen)化市(shi)場(chang)洞察。在決(jue)策(ce)前需進一(yi)步挖掘(jue)用戶(hu)需求與市(shi)場(chang)趨勢，通過大數(shu)據分析
你(ni)不能(neng)一(yi)個人(ren)做分析(xi)，不能(neng)一(yi)個人(ren)做判斷。公司內部一(yi)定要有幾個人(ren)要一(yi)個團(tuan)隊來去做決(jue)策，對吧？所以我們要建立一(yi)個叫(jiao)集體決(jue)策的(de)機(ji)制。這(zhe)個集體決(jue)策應該說包括(kuo)(kuo)一(yi)些(xie)什么人(ren)呢？簡單說今(jin)天包括(kuo)(kuo)那(nei)些(xie)利益相關者，就(jiu)跟這(zhe)件事情有關的(de)，高層的(de)領導，包括(kuo)(kuo)財務總監，包括(kuo)(kuo)
在企(qi)業的(de)戰略落地中間，有一個很可(ke)惜的(de)現象(xiang)，就是老板所制(zhi)定的(de)戰略文件往往束之高閣，并沒有被真正的(de)執行，直到下(xia)一次(ci)做戰略討論(lun)的(de)時候，才會拿(na)出來(lai)，為什么會產生這個原因呢？可(ke)能是你沒有讓受這些解決方案影(ying)響的(de)這些人來(lai)一起參(can)與方案的(de)制(zhi)定過(guo)程。在我們引導(dao)
管理者(zhe)在(zai)做(zuo)(zuo)決策時，一(yi)定要(yao)注意這一(yi)點，如果(guo)做(zuo)(zuo)到了，那么你讓員工(gong)接下(xia)來要(yao)做(zuo)(zuo)的(de)工(gong)作會非常的(de)順利。我接下(xia)來分享的(de)內容，一(yi)定要(yao)仔細看。每個領導在(zai)做(zuo)(zuo)決策時，永(yong)遠只(zhi)是告知(zhi)員工(gong)決策后的(de)結果(guo)。 至于(yu)決策的(de)過程，員工(gong)就(jiu)不(bu)知(zhi)道他們不(bu)知(zhi)道為何要(yao)改變(bian)，更(geng)不(bu)知(zhi)道
<p>管理(li)有四(si)重境界。<br /> 1、最高(gao)境界：看清(qing)楚每一(yi)個(ge)人(ren)(ren)本來的特長優(you)勢(shi)，按照每個(ge)人(ren)(ren)的特長優(you)勢(shi)來分配工(gong)作，使他(ta)的特長符合企(qi)業的發展。其實我們在招聘的時候就要選好相應特長的人(ren)(ren)來做我們相應的崗(gang)位。優(you)秀的企(qi)業就是(shi)這樣
鄭軍(jun)，一個名字(zi)，背后(hou)是(shi)近二(er)十載的(de)(de)奮斗與奉獻。自1998年踏入(ru)社會，他(ta)便開始了自己充滿挑戰(zhan)與機遇的(de)(de)職業生(sheng)涯(ya)。如今，他(ta)不僅(jin)是(shi)一位資深(shen)的(de)(de)工商管(guan)理經(jing)濟師，還是(shi)眾多學子的(de)(de)引路(lu)人，用(yong)他(ta)的(de)(de)智慧與經(jing)驗照亮他(ta)們前(qian)行(xing)的(de)(de)道路(lu)。 鄭軍(jun)老師的(de)(de)職業生(sheng)涯(ya)可謂豐富(fu)多
很多企業(ye)管(guan)理混(hun)(hun)亂，要如何才(cai)能改變(bian)這種(zhong)混(hun)(hun)亂的(de)局面(mian)呢？五板斧助你改變(bian)企業(ye)的(de)管(guan)理亂象。 第一，讓發現問(wen)(wen)(wen)題的(de)人(ren)監督。管(guan)理的(de)關鍵在于發現問(wen)(wen)(wen)題和(he)解決(jue)問(wen)(wen)(wen)題。賦(fu)予發現問(wen)(wen)(wen)題的(de)人(ren)監督權，讓其監督問(wen)(wen)(wen)題的(de)解決(jue)效(xiao)率(lv)和(he)效(xiao)果(guo)。這種(zhong)授(shou)權能有效(xiao)的(de)激勵發現問(wen)(wen)(wen)題的(de)人(ren)，并讓
決策過于(yu)集中，即(ji)所有決策都由管(guan)理者(zhe)一人(ren)做(zuo)出且不(bu)聽(ting)團隊成員(yuan)意見，會忽(hu)略成員(yuan)專業知識(shi)和創意，還(huan)可能導致決策失誤。優化建(jian)議如下。 一、集思廣益。在做(zuo)重(zhong)要(yao)決策時(shi)廣泛征求團隊成員(yuan)意見和建(jian)議。 二、授權決策。適當授權團隊成員(yuan)在某些領域內做(zuo)決
選(xuan)(xuan)擇(ze)(ze)合(he)伙(huo)人(ren)要(yao)能(neng)力(li)、性格互(hu)補、價(jia)值觀(guan)要(yao)一(yi)(yi)(yi)(yi)致。選(xuan)(xuan)擇(ze)(ze)合(he)伙(huo)人(ren)，首先理應選(xuan)(xuan)擇(ze)(ze)技能(neng)互(hu)補的人(ren)。比如你(ni)(ni)懂營銷，你(ni)(ni)就(jiu)不要(yao)再選(xuan)(xuan)營銷人(ren)了。可以選(xuan)(xuan)一(yi)(yi)(yi)(yi)個(ge)懂技術的，然(ran)后再選(xuan)(xuan)一(yi)(yi)(yi)(yi)個(ge)懂財務的，只有能(neng)力(li)互(hu)補，才會一(yi)(yi)(yi)(yi)加一(yi)(yi)(yi)(yi)大于2。合(he)伙(huo)人(ren)之(zhi)間既能(neng)互(hu)補，就(jiu)會減(jian)少相互(hu)之(zhi)間的磨合(he)，也(ye)會減(jian)
從頂層設計邏輯而(er)言，僅(jin)有公(gong)(gong)司治理不(bu)足。公(gong)(gong)司治理是(shi)集(ji)眾人(ren)投(tou)資形(xing)成公(gong)(gong)司并確立決(jue)策規(gui)則，關乎(hu)公(gong)(gong)司戰略(lve)抉擇，即選定(ding)方向與(yu)賽道。若缺(que)合適(shi)決(jue)策群體(ti)及良好決(jue)策機制，僅(jin)個人(ren)拍板定(ding)方向則顯草率，終將自食(shi)其果。 如朋友擅(shan)做(zuo)專家卻(que)投(tou)身鋼材貿易十余年(nian)致巨虧，
一個(ge)公(gong)司(si)(si)(si)的(de)(de)風險(xian)，通常會分為(wei)公(gong)司(si)(si)(si)治(zhi)(zhi)理的(de)(de)風險(xian)和(he)經(jing)營的(de)(de)風險(xian)。但是(shi)通常都表現為(wei)經(jing)營的(de)(de)風險(xian)。比如老板由于獨斷專(zhuan)行導致決策失誤，本(ben)質上是(shi)由于公(gong)司(si)(si)(si)的(de)(de)治(zhi)(zhi)理結構不(bu)健(jian)全，比如沒有智囊(nang)團、董事(shi)會、股東會，但表現出(chu)來的(de)(de)卻是(shi)經(jing)營不(bu)好。比如說資金短缺，缺少人(ren)才，那么(me)治(zhi)(zhi)
因(yin)為(wei)我(wo)發現很(hen)多管理者其(qi)實在真正(zheng)的職場工(gong)作當中會特別的依(yi)賴我(wo)們的數(shu)據(ju)(ju)看(kan)板的那個(ge)功能。數(shu)據(ju)(ju)肯定是很(hen)重要的，我(wo)們經常在講數(shu)據(ju)(ju)導向，對吧？好(hao)像數(shu)據(ju)(ju)能夠給我(wo)們想(xiang)知道的一切(qie)，你想(xiang)知道什么(me)打開看(kan)板一下數(shu)就知道了。搞得(de)(de)我(wo)覺(jue)得(de)(de)很(hen)多管理者反而都成了數(shu)據(ju)(ju)的奴隸(li)，
如何做(zuo)一(yi)個(ge)正確的(de)(de)決(jue)策？ 1、就是(shi)(shi)學會計(ji)算成本(ben)和(he)(he)收(shou)益。只要是(shi)(shi)事(shi)兒(er)都是(shi)(shi)有成本(ben)的(de)(de)，成本(ben)和(he)(he)收(shou)益的(de)(de)計(ji)算方式決(jue)定了一(yi)個(ge)人的(de)(de)水平。用大(da)腦思考問題的(de)(de)體現是(shi)(shi)舍棄(qi)大(da)量低回(hui)報的(de)(de)事(shi)兒(er)，專(zhuan)注高收(shou)益高回(hui)報的(de)(de)事(shi)。 2、就是(shi)(shi)擺(bai)脫(tuo)身邊(bian)人的(de)(de)干擾。因為(wei)人類的(de)(de)語言對于
跟對(dui)趨勢對(dui)于(yu)(yu)企業投資和經營(ying)具有重(zhong)要(yao)(yao)的(de)指導(dao)意(yi)義。 一(yi)、首先必(bi)須深(shen)入分析企業財務(wu)狀況的(de)重(zhong)要(yao)(yao)性。然而僅僅基(ji)于(yu)(yu)當前(qian)(qian)的(de)財務(wu)數據做(zuo)出決(jue)(jue)策是(shi)遠遠不夠的(de)，企業需要(yao)(yao)更長遠地看(kan)待市場(chang)趨勢和未來(lai)發展(zhan)前(qian)(qian)景(jing)。在決(jue)(jue)定是(shi)否持(chi)續經營(ying)一(yi)個企業時，企業不能僅依賴眼前(qian)(qian)的(de)數
人在情緒特(te)(te)別(bie)強烈的(de)(de)時(shi)候(hou)(hou)，比如說我特(te)(te)別(bie)的(de)(de)生氣(qi)，特(te)(te)別(bie)的(de)(de)憤怒、激動，甚至特(te)(te)別(bie)開心的(de)(de)時(shi)候(hou)(hou)，那個智商都是繼續(xu)下降的(de)(de)，因為我們(men)的(de)(de)冷靜的(de)(de)理性(xing)的(de)(de)認知系統(tong)沒(mei)有被打開。如果(guo)這個時(shi)候(hou)(hou)你做決策的(de)(de)話，一定你的(de)(de)失敗(bai)率是很高的(de)(de)，那我們(men)應該怎么樣做呢？我有兩個技巧分享給(gei)大
<p>近期與(yu)一朋(peng)友聊天(tian)，得知其最近因一個(ge)錯誤決策錯失(shi)4000萬元(yuan)，具體情況如下：</p> <p>朋(peng)友設(she)立A公司(si)，投資(zi)江西某縣核(he)心地(di)區建設(she)一商(shang)務(wu)樓，總投資(zi)7000萬，銀行借款6000萬元(yuan)。商(shang)務(wu)樓建成(cheng)后，租
和大家(jia)分享一下(xia)有效(xiao)決策的兩(liang)個要領。如果你(ni)是(shi)一名真正(zheng)意(yi)義上(shang)的管(guan)理(li)者，你(ni)該(gai)知(zhi)道你(ni)的基本(ben)工作是(shi)做決策，員工才需要做具體(ti)的事情。而(er)實際上(shang)的工作，我們看到很多領導(dao)覺得(de)自(zi)己是(shi)一個官，下(xia)屬向他匯報工作或(huo)征求決策意(yi)見(jian)時，他為了顯示(shi)自(zi)己的能耐(nai)，隨(sui)便(bian)下(xia)結論，發
當今國(guo)際局勢動蕩，中(zhong)美博弈和(he)疫情反復已成(cheng)常態(tai)，在(zai)國(guo)內經濟(ji)下(xia)行、樓市、股市下(xia)跌(die)、消費投(tou)資收縮、信(xin)心驅動嚴重(zhong)不足的情況下(xia)，市場未來(lai)更(geng)加是(shi)增添了很多的變(bian)數。中(zhong)小企業(ye)老板更(geng)多的焦慮，其(qi)實(shi)是(shi)來(lai)自于企業(ye)，過去一直(zhi)都處(chu)于靜態(tai)決策和(he)剛性管理的機制下(xia)運行。那
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我(wo)們說，找到真(zhen)相即(ji)為正確，真(zhen)相必須是(shi)基(ji)于事(shi)實的(de)。我(wo)們很(hen)多時候做(zuo)(zuo)決策不是(shi)基(ji)于事(shi)實做(zuo)(zuo)的(de)，決策是(shi)基(ji)于自己的(de)猜(cai)想做(zuo)(zuo)的(de)決策。我(wo)在猜(cai)顧(gu)客會怎么想，就像上個(ge)月有一(yi)個(ge)客戶來到我(wo)們公司，他說要(yao)去(qu)參觀一(yi)個(ge)比較知(zhi)名的(de)企業，看(kan)看(kan)他們怎么樣做(zuo)(zuo)連(lian)鎖的(de)。那個(ge)連(lian)鎖做(zuo)(zuo)了兩千
中*國的兩個紅(hong)(hong)(hong)利已經結束：人(ren)口(kou)紅(hong)(hong)(hong)利結束，變成(cheng)了人(ren)口(kou)焦(jiao)慮；流量(liang)紅(hong)(hong)(hong)利結束，變成(cheng)了流量(liang)焦(jiao)慮。被(bei)紅(hong)(hong)(hong)利的東(dong)風(feng)推著(zhu)前(qian)進(jin)的好時代(dai)結束了，未(wei)來要(yao)靠(kao)自己“主動增長(chang)&rdqu
我(wo)們是不(bu)是經常問別人，你(ni)(ni)分析(xi)了(le)(le)半(ban)天，你(ni)(ni)的(de)決定是什么？對方(fang)就(jiu)會說，想(xiang)不(bu)出來，這是一個非常好的(de)提(ti)問，分析(xi)了(le)(le)半(ban)天，如(ru)果不(bu)去做(zuo)決定，那個分析(xi)實際上還(huan)只在(zai)表面。要做(zuo)決策，背后體現的(de)心理學是什么呢？ 1、它(ta)體現了(le)(le)你(ni)(ni)的(de)優先級。所(suo)以你(ni)(ni)分析(xi)了(le)(le)半(ban)天，如(ru)果
業務發展會帶動(dong)新的崗位跟人員進來，對追(zhui)求(qiu)企業效益(yi)最大化來說(shuo)，大規模協(xie)作效率就非常重要。最簡單的方(fang)法就是通過制度來解決問題。那么(me)制度怎么(me)設置(zhi)會更合理？ 第(di)一，快速達成共識(shi)的制度。工作當中重復操作或者(zhe)類似的事(shi)情(qing)比較(jiao)多(duo)，同事(shi)之間溝通做事(shi)情(qing)，