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為什么有了(le)績效(xiao)(xiao)目標，工作效(xiao)(xiao)率(lv)卻還(huan)是(shi)老樣子？是(shi)哪里出了(le)問題？很可能是(shi)目標分(fen)(fen)解做錯了(le)。通過對于數千家企業(ye)的觀察，發現絕(jue)大(da)多數企業(ye)的大(da)部(bu)分(fen)(fen)管(guan)理者，包括HR都不知道(dao)績效(xiao)(xiao)目標的分(fen)(fen)解是(shi)什么？認為就是(shi)把上級的目標直接(jie)分(fen)(fen)攤給(gei)下(xia)屬就完(wan)事了(le)。比如銷售部(bu)門(men)的總業(ye)
實(shi)際上我(wo)們(men)(men)絕大多(duo)數的(de)團(tuan)隊(dui)是(shi)(shi)沒有目(mu)(mu)標(biao)(biao)的(de)。雖然說(shuo)你們(men)(men)可以去(qu)看，我(wo)們(men)(men)的(de)目(mu)(mu)標(biao)(biao)是(shi)(shi)業(ye)績完成(cheng)(cheng)多(duo)少，我(wo)們(men)(men)的(de)目(mu)(mu)標(biao)(biao)是(shi)(shi)做(zuo)到什么什么。但(dan)實(shi)際上其實(shi)那個不是(shi)(shi)目(mu)(mu)標(biao)(biao)，很(hen)多(duo)團(tuan)隊(dui)都(dou)錯(cuo)誤的(de)把任務當成(cheng)(cheng)了目(mu)(mu)標(biao)(biao)。那你要理解這一點，就很(hen)多(duo)時候他(ta)去(qu)推動(dong)的(de)時候，他(ta)推動(dong)的(de)其實(shi)是(shi)(shi)任務，而不是(shi)(shi)
你知道(dao)什么(me)是(shi)目(mu)(mu)標(biao)、原(yuan)(yuan)則、方(fang)(fang)法(fa)嗎(ma)？它是(shi)一套(tao)行之有效的職場的思(si)維方(fang)(fang)法(fa)。意思(si)是(shi)當你確(que)定(ding)做某(mou)件(jian)事情之前，應當先確(que)定(ding)目(mu)(mu)標(biao)，再明確(que)原(yuan)(yuan)則，最后呢(ni)是(shi)找實現的方(fang)(fang)法(fa)。下面我們(men)逐個展開(kai)。 1、目(mu)(mu)標(biao)制(zhi)定(ding)，一定(ding)要符合smart原(yuan)(yuan)則，目(mu)(mu)標(biao)可(ke)大可(ke)小(xiao)，也可(ke)以是(shi)階段性(xing)
工作目(mu)標設置(zhi)的好(hao)不好(hao)？合不合理？可以通(tong)過(guo)smart原則進行判斷，什么是(shi)smart原則？它的五個(ge)字母(mu)分別代表了五層含義。 第(di)一個(ge)字母(mu)s，代表的是(shi)明(ming)確(que)性。也(ye)就(jiu)是(shi)設置(zhi)的目(mu)標一定是(shi)要明(ming)確(que)具(ju)體的，換一個(ge)說法，就(jiu)是(shi)這個(ge)目(mu)標一定是(shi)不能再分解的。舉個(ge)
在(zai)管理(li)中(zhong)我(wo)們(men)一直在(zai)追尋的(de)(de)(de)目標(biao)的(de)(de)(de)設(she)定，這種理(li)論(lun)是(shi)什(shen)么呢(ni)？是(shi)我(wo)們(men)給員工(gong)(gong)設(she)計(ji)一個又很具體又有點(dian)難度，但是(shi)員工(gong)(gong)還得愿意接受(shou)的(de)(de)(de)目標(biao)。通過(guo)激勵作用(yong)讓員工(gong)(gong)去接受(shou)產出高業績的(de)(de)(de)結果，叫(jiao)目標(biao)設(she)定的(de)(de)(de)理(li)論(lun)。不(bu)過(guo)在(zai)這個過(guo)程(cheng)中(zhong)，我(wo)們(men)要注(zhu)意以下的(de)(de)(de)兩點(dian)。 1、員工(gong)(gong)一
年度工(gong)(gong)作計(ji)劃(hua)要(yao)(yao)怎么(me)做(zuo)(zuo)？這個(ge)問題問的非常(chang)的重要(yao)(yao)，每一(yi)個(ge)管理者都(dou)需要(yao)(yao)有他的一(yi)個(ge)年度工(gong)(gong)作的計(ji)劃(hua)，如果做(zuo)(zuo)好(hao)年度工(gong)(gong)作計(ji)劃(hua)，就能夠有目(mu)的的進行，那么(me)要(yao)(yao)怎么(me)樣才能夠做(zuo)(zuo)好(hao)年度工(gong)(gong)作計(ji)劃(hua)？以(yi)下(xia)幾點： 第(di)一(yi)個(ge)方面(mian)，要(yao)(yao)設立目(mu)標。在制定計(ji)劃(hua)的之前，要(yao)(yao)明確自己的
我們接著來講績效管(guan)理周期(qi)循環(huan)的最后一個(ge)(ge)環(huan)節(jie)，就是(shi)(shi)績效反饋以及運用。那么(me)在這(zhe)個(ge)(ge)環(huan)節(jie)里面，我們應該做些什么(me)事(shi)情呢？這(zhe)個(ge)(ge)環(huan)節(jie)的工作其實(shi)是(shi)(shi)非常重要的啊，請注意啊，很多的公司到了這(zhe)個(ge)(ge)環(huan)節(jie)，最終就是(shi)(shi)把(ba)績效的成績和績效獎金來掛鉤。大家可以去根據這(zhe)個(ge)(ge)成績去
我(wo)(wo)們(men)在職場中如(ru)何制(zhi)(zhi)定(ding)工(gong)作目(mu)標(biao)(biao)(biao)和(he)(he)行動計(ji)劃(hua)？當你(ni)感覺自己越(yue)來(lai)越(yue)迷茫，是(shi)因為(wei)沒有前進的目(mu)標(biao)(biao)(biao)。我(wo)(wo)們(men)隨時要(yao)(yao)清楚自己所處的位置和(he)(he)將要(yao)(yao)去到(dao)的方向(xiang)，合理(li)制(zhi)(zhi)定(ding)目(mu)標(biao)(biao)(biao)和(he)(he)工(gong)作計(ji)劃(hua)需要(yao)(yao)五大原則。 1、目(mu)標(biao)(biao)(biao)要(yao)(yao)清晰。比如(ru)我(wo)(wo)們(men)這一(yi)周(zhou)具(ju)體要(yao)(yao)做(zuo)什(shen)么，達成什(shen)么樣的目(mu)標(biao)(biao)(biao)，一(yi)
如(ru)何(he)在生產管(guan)理(li)的過(guo)程中有效(xiao)(xiao)推行目(mu)(mu)(mu)標管(guan)理(li)？首先，目(mu)(mu)(mu)標管(guan)理(li)不等于簡單的績效(xiao)(xiao)考核(he)，很(hen)多企(qi)業在推行目(mu)(mu)(mu)標管(guan)理(li)的過(guo)程中，有一(yi)種吃快餐的思(si)維，認(ren)為(wei)只(zhi)要把目(mu)(mu)(mu)標跟人的收益(yi)掛鉤就可以，真(zhen)正一(yi)個行之有效(xiao)(xiao)的目(mu)(mu)(mu)標管(guan)理(li)，需要管(guan)理(li)者，在前期將大量的工作任(ren)務進(jin)行細化，設定(ding)
在企(qi)(qi)業管(guan)理(li)當中為何(he)要設定(ding)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)，設定(ding)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)的意義何(he)在？沒有目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)就沒有方向，有了(le)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)才能夠衡量工作的成果，這樣也是沒錯的，但更(geng)愿(yuan)意稱(cheng)其為設定(ding)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)的目(mu)(mu)(mu)的。針對目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)的意義，更(geng)偏(pian)向的說法是目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)能夠幫(bang)助企(qi)(qi)業提升(sheng)管(guan)理(li)水平(ping)，目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)設定(ding)的科學有效，當然可以衡量企(qi)(qi)
在(zai)企業績(ji)效管(guan)理(li)(li)中，KPI 和 OKR 是(shi)目標(biao)管(guan)理(li)(li)工具(ju)，關(guan)(guan)鍵(jian)在(zai)于(yu)掌(zhang)握其(qi)背后邏輯。KPI 即關(guan)(guan)鍵(jian)績(ji)效指標(biao)，適用于(yu)傳統型(xing)成熟企業對員工進行價(jia)值認定和薪酬(chou)加(jia)薪考評。OKR 包括關(guan)(guan)鍵(jian)目標(biao)和關(guan)(guan)鍵(jian)結果，常用于(yu)互(hu)聯網(wang)企業和創業企業，其(qi)商業模式變化快，需要敏
為(wei)什么(me)公司(si)目(mu)標(biao)總是(shi)無(wu)法完(wan)成？可(ke)以分(fen)析一(yi)下(xia)，主(zhu)要會有(you)(you)以下(xia)四(si)點的(de)原因， 第一(yi)個，目(mu)標(biao)不(bu)對。就(jiu)是(shi)很多時候你(ni)以為(wei)目(mu)標(biao)很清晰(xi)，但(dan)其實(shi)不(bu)一(yi)定(ding)，就(jiu)很有(you)(you)可(ke)能(neng)在設定(ding)目(mu)標(biao)的(de)時候就(jiu)出現了問題。 第二個，沒(mei)有(you)(you)跟(gen)蹤。就(jiu)是(shi)沒(mei)有(you)(you)及時去(qu)跟(gen)蹤目(mu)標(biao)，就(jiu)目(mu)標(biao)定(ding)完(wan)了之(zhi)
如(ru)何制(zhi)定可行性(xing)計(ji)(ji)劃(hua)(hua)？很多(duo)人說(shuo)計(ji)(ji)劃(hua)(hua)不如(ru)變化快，但我個人其(qi)實不太認同這件(jian)事(shi)情。我認為計(ji)(ji)劃(hua)(hua)制(zhi)定下來(lai)就應該嚴格(ge)遵守，無論外圍發(fa)生了多(duo)大的(de)變化，我們都(dou)要結合自己的(de)能力，去保證原有計(ji)(ji)劃(hua)(hua)的(de)落地和(he)執(zhi)行。不能因為出現一點狀(zhuang)況(kuang)就來(lai)調整(zheng)計(ji)(ji)劃(hua)(hua)，結果會導致我們的(de)所有
公(gong)(gong)司如(ru)何制(zhi)定(ding)目(mu)標？公(gong)(gong)司如(ru)果要(yao)制(zhi)定(ding)出科學(xue)的(de)合理(li)的(de)目(mu)標，有(you)三個(ge)(ge)必不(bu)可少的(de)原則。 第一(yi)個(ge)(ge)原則，公(gong)(gong)司的(de)目(mu)標應該有(you)哪些維(wei)度(du)(du)。四個(ge)(ge)維(wei)度(du)(du)。 第一(yi)個(ge)(ge)維(wei)度(du)(du)，財務目(mu)標。就是銷售(shou)毛利率、利潤率、回款率、費用率等這些相(xiang)關(guan)指(zhi)標。 第二(er)個(ge)(ge)維(wei)度(du)(du)，客(ke)戶(hu)目(mu)
現(xian)在(zai)啊(a)出現(xian)了(le)很(hen)多(duo)雞湯(tang)，比(bi)如說過(guo)程(cheng)跟(gen)結(jie)果相比(bi)，過(guo)程(cheng)更重要，導致了(le)工作完成了(le)沒有，逐漸被工作如何(he)完成替(ti)代了(le)。這太扯了(le)，在(zai)我看(kan)來啊(a)，沒有結(jie)果的(de)過(guo)程(cheng)是(shi)不(bu)值得被歌頌的(de)。我記得我還在(zai)做BP的(de)時(shi)候啊(a)，帶業務團隊(dui)部門(men)要做一場會銷活動(dong)，做了(le)非常精美的(de)PPT調
在做(zuo)目(mu)(mu)(mu)標(biao)管(guan)理(li)之(zhi)前，首先(xian)要設(she)立目(mu)(mu)(mu)標(biao)，不(bu)設(she)定目(mu)(mu)(mu)標(biao)，那怎么做(zuo)目(mu)(mu)(mu)標(biao)管(guan)理(li)，那這個(ge)目(mu)(mu)(mu)標(biao)從何(he)而來(lai)？那就是基于公司的(de)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)，戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)目(mu)(mu)(mu)標(biao)是什么？比如五(wu)(wu)年(nian)之(zhi)后戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)目(mu)(mu)(mu)標(biao)是十(shi)個(ge)億，那每一(yi)年(nian)要達(da)到(dao)(dao)多少，到(dao)(dao)第五(wu)(wu)年(nian)要達(da)到(dao)(dao)十(shi)個(ge)億，要做(zuo)一(yi)個(ge)分解。 第一(yi)，比如五(wu)(wu)年(nian)之(zhi)后達(da)到(dao)(dao)十(shi)
適(shi)(shi)合(he)鼓勵創新的(de)創業公司，不適(shi)(shi)合(he)那種純強調執(zhi)行力(li)的(de)團(tuan)隊，因為強調執(zhi)行力(li)的(de)團(tuan)隊拼(pin)的(de)是業績，你用kpi就(jiu)好(hao)了。對于創業公司用okr呢，我(wo)覺得(de)有四點前提。 一(yi)、公司的(de)目標就(jiu)是歐(ou)要(yao)非(fei)常清晰。那我(wo)見過(guo)幾個朋友的(de)公司呢，他也在執(zhi)行okr，但是感覺分
員(yuan)工(gong)(gong)的目(mu)標(biao)到底應該是(shi)(shi)自己(ji)定(ding)還是(shi)(shi)公司(si)定(ding)，首先要(yao)看(kan)一下(xia)這(zhe)個(ge)目(mu)標(biao)是(shi)(shi)屬于(yu)員(yuan)工(gong)(gong)的個(ge)人(ren)目(mu)標(biao)，還是(shi)(shi)他崗位的工(gong)(gong)作目(mu)標(biao)，如(ru)果(guo)是(shi)(shi)員(yuan)工(gong)(gong)的個(ge)人(ren)目(mu)標(biao)，比如(ru)成長目(mu)標(biao)，學習目(mu)標(biao)，收入目(mu)標(biao)，那建(jian)議可(ke)以由(you)員(yuan)工(gong)(gong)自己(ji)來定(ding)，管理(li)者也好，同事(shi)也好，可(ke)以給到一些鼓勵和建(jian)議。但(dan)如(ru)果(guo)是(shi)(shi)他
我覺得教(jiao)育(yu)行(xing)業的人(ren)的目標(biao)感很(hen)強啊，盯住一個家(jia)長，就一直(zhi)在說一直(zhi)在說，對(dui)(dui)不對(dui)(dui)？他可以成為我們持續性的增長客戶，目標(biao)感很(hen)強。然后呢，他其實規劃能力很(hen)強，因為他的管理(li)層級多，對(dui)(dui)吧？人(ren)多嘛，你一個人(ren)的管理(li)幅度多少，我們心里都很(hen)清楚(chu)，所以他的管理(li)的層
理想很(hen)豐滿，可(ke)是現實很(hen)骨(gu)感。下(xia)達目標時(shi)呢盡量(liang)不要用(yong)命(ming)令(ling)的語氣可(ke)以換一種(zhong)說法，我(wo)把它叫(jiao)做(zuo)目標協(xie)(xie)同拆解(jie)法。比(bi)如說呢你要下(xia)達第四季(ji)度團隊要完成(cheng)最后這(zhe)兩百萬(wan)業績，你就(jiu)可(ke)以用(yong)目標協(xie)(xie)同拆解(jie)法來講啊。你可(ke)以這(zhe)樣說，又到(dao)了第四個(ge)季(ji)度業績沖刺的時(shi)候(hou)，我(wo)們面臨
彼得德(de)魯克說，打理好(hao)手頭上(shang)最有前途的(de)(de)事情，最好(hao)的(de)(de)方法就是(shi)(shi)為企(qi)業(ye)制(zhi)定好(hao)合適(shi)的(de)(de)短期(qi)目(mu)標(biao)(biao)。這種(zhong)目(mu)標(biao)(biao)既(ji)是(shi)(shi)立足于(yu)企(qi)業(ye)目(mu)前所具有的(de)(de)資(zi)源(yuan)，又能超成企(qi)業(ye)目(mu)前所取得的(de)(de)成就，指引(yin)著企(qi)業(ye)向一個恢弘的(de)(de)前景奮進(jin)。已故(gu)網球名將亞瑟艾倫就是(shi)(shi)一個善于(yu)制(zhi)定短期(qi)目(mu)標(biao)(biao)的(de)(de)人(ren)。艾倫
所有(you)想做高管的(de)人，你(ni)必須要(yao)(yao)堅守(shou)目(mu)標(biao)原則。以目(mu)標(biao)為導向，你(ni)能不能把結(jie)果做出(chu)來，用結(jie)果證明你(ni)的(de)能力。你(ni)只要(yao)(yao)高層，你(ni)這個壓(ya)力就(jiu)是大(da)的(de)什(shen)么？他(ta)在目(mu)標(biao)上，因為只要(yao)(yao)目(mu)標(biao)沒達成，你(ni)這個高層就(jiu)是不合格(ge)的(de)。往往在企業(ye)當中(zhong)壓(ya)力最大(da)的(de)根本不是員(yuan)工，就(jiu)是高層。因為
之前我們(men)(men)說到(dao)要(yao)(yao)調(diao)動(dong)員(yuan)工(gong)(gong)的(de)主觀能(neng)(neng)動(dong)性，那(nei)么怎(zen)么樣才能(neng)(neng)夠去調(diao)動(dong)員(yuan)工(gong)(gong)的(de)主觀能(neng)(neng)動(dong)性呢(ni)？首先要(yao)(yao)知(zhi)道(dao)，我們(men)(men)原來定(ding)計劃的(de)時候是怎(zen)么定(ding)的(de)。公司(si)定(ding)一(yi)個戰(zhan)略(lve)目(mu)標，明年我們(men)(men)要(yao)(yao)做到(dao)三(san)個億，五(wu)個億，然(ran)后各部門再進行(xing)分解，員(yuan)工(gong)(gong)再進行(xing)分解，你的(de)計劃就這么定(ding)完了。這個是從(cong)
馬上月底(di)了，我(wo)們的團隊業(ye)績(ji)(ji)目標還差一大半，沒(mei)有完成(cheng)(cheng)，這該怎(zen)么辦？你們只要按照我(wo)接下來(lai)講的步驟去做到(dao)月底(di)不僅可以完成(cheng)(cheng)業(ye)績(ji)(ji)目標，甚至還可能超額完成(cheng)(cheng)。 1、核算剩余業(ye)績(ji)(ji)。比如說你有四個銷售，每人每個月的業(ye)績(ji)(ji)目標是(shi)8萬。截止今天，他完成(cheng)(cheng)了多少
應該(gai)(gai)如何(he)杜絕(jue)下屬對目標(biao)討(tao)價還價？其(qi)實很多時候(hou)就是(shi)(shi)大家的(de)關(guan)注(zhu)點(dian)不一(yi)致(zhi)，這也是(shi)(shi)重要(yao)的(de)一(yi)個(ge)(ge)原因，所以(yi)怎么樣可以(yi)杜絕(jue)這樣的(de)情(qing)況出現，三(san)個(ge)(ge)方法。 第一(yi)招，轉移關(guan)注(zhu)點(dian)。就是(shi)(shi)管理者(zhe)和員(yuan)工在溝(gou)通目標(biao)的(de)時候(hou)，管理者(zhe)的(de)關(guan)注(zhu)點(dian)往往是(shi)(shi)這個(ge)(ge)目標(biao)該(gai)(gai)不該(gai)(gai)完(wan)成，但下
某制(zhi)造企業(ye)為追求高速(su)增長盲目(mu)設(she)定(ding)了過高的(de)年(nian)度生產目(mu)標(biao)，這一目(mu)標(biao)忽略了供應(ying)鏈穩定(ding)性、設(she)備維護周期以及員工能力限制(zhi)。導致產品(pin)質量下滑、交(jiao)貨延誤，最終影響了客戶滿意度和市(shi)場份額(e)。 優化建議如下： 一、全面評估。在(zai)設(she)定(ding)目(mu)標(biao)前綜(zong)合評估市(shi)場
目標不能只報在我(wo)(wo)們老(lao)板一個人(ren)的(de)手里，我(wo)(wo)們還是要(yao)帶(dai)著(zhu)團隊，要(yao)讓(rang)大家(jia)都動起來(lai)，讓(rang)團隊一起跑(pao)起來(lai)。人(ren)人(ren)身上有責任，人(ren)人(ren)頭(tou)上有指標，這樣(yang)才能幫我(wo)(wo)們企業快速的(de)實現(xian)目標。我(wo)(wo)發現(xian)小(xiao)微(wei)企業老(lao)板帶(dai)團隊出業績的(de)時候，通常是希望員(yuan)工帶(dai)著(zhu)自學成才的(de)思想。我(wo)(wo)們招聘來(lai)
二(er)(er)零二(er)(er)四年(nian)了，很多(duo)單位里(li)面(mian)(mian)開始簽業績責(ze)(ze)(ze)任(ren)合(he)(he)同(tong)了，在簽訂業績責(ze)(ze)(ze)任(ren)合(he)(he)同(tong)的時(shi)候，有很多(duo)注意的點(dian)，比如一定(ding)要跟戰(zhan)略目標結(jie)合(he)(he)，一定(ding)要明(ming)確重點(dian)工(gong)作任(ren)務，業績責(ze)(ze)(ze)任(ren)合(he)(he)同(tong)里(li)面(mian)(mian)包括指(zhi)標、權重、計(ji)算公式等等。分(fen)享一個點(dian)可以(yi)關(guan)注的，就是在去制定(ding)單位里(li)面(mian)(mian)的業績責(ze)(ze)(ze)任(ren)合(he)(he)
領導(dao)瞎(xia)定目(mu)標(biao)才導(dao)致員(yuan)工辦(ban)事(shi)不利。團隊領導(dao)為下屬(shu)設定了(le)錯(cuo)誤(wu)的(de)(de)目(mu)標(biao)，錯(cuo)誤(wu)的(de)(de)目(mu)標(biao)設定是最(zui)容易導(dao)致員(yuan)工擺爛、躺平和(he)內卷的(de)(de)。錯(cuo)誤(wu)的(de)(de)目(mu)標(biao)有這(zhe)么幾個特(te)征(zheng)，看(kan)我講的(de)(de)對不對。 一、就是目(mu)標(biao)太虛，過(guo)于理論化和(he)主(zhu)觀，過(guo)于宏大和(he)抽象，沒有經過(guo)市場的(de)(de)調查，而是
一家初創(chuang)科技(ji)公(gong)司為提高(gao)產品質量和研(yan)發效率推行深度工作模式，通過(guo)設定(ding)明(ming)確目(mu)標(biao)，員(yuan)工可(ke)長(chang)時間集中注意(yi)力，減少(shao)外界干擾，專注核(he)心任務解決。經(jing)過(guo)實踐(jian)，公(gong)司在產品研(yan)發速度、創(chuang)新(xin)性和用戶(hu)滿意(yi)度方面顯(xian)著提升。 優化建議如下： 一、明(ming)確目(mu)標(biao)。為