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現在(zai)啊出現了很多雞(ji)湯，比(bi)如說(shuo)過程跟結果(guo)相(xiang)比(bi)，過程更(geng)重要，導致(zhi)了工作完成了沒(mei)有，逐漸(jian)被工作如何完成替代了。這太扯了，在(zai)我(wo)看來啊，沒(mei)有結果(guo)的(de)過程是不值(zhi)得(de)被歌頌的(de)。我(wo)記得(de)我(wo)還在(zai)做(zuo)BP的(de)時候(hou)啊，帶(dai)業務團隊部門要做(zuo)一場(chang)會(hui)銷活動，做(zuo)了非(fei)常精美(mei)的(de)PPT調(diao)
某制(zhi)造企業(ye)為追求高(gao)速增長盲目設定了(le)過(guo)高(gao)的(de)年度生產(chan)目標，這一目標忽(hu)略了(le)供應鏈穩定性、設備維護周期以及員工能力(li)限制(zhi)。導致產(chan)品(pin)質量下滑(hua)、交貨(huo)延誤，最(zui)終影響了(le)客戶(hu)滿意度和市(shi)場份額。 優化建議如(ru)下： 一、全(quan)面(mian)評(ping)估。在設定目標前(qian)綜(zong)合評(ping)估市(shi)場
2024 年只(zhi)剩三個月，年末沖刺前要做好(hao)四大市(shi)場分析。 一、分析公司年度(du)銷(xiao)售任務(wu)達(da)成狀況，找出未達(da)標原(yuan)因(yin)，明確年終任務(wu)差(cha)距及所需支持(chi)。 二、分析競爭(zheng)對手促銷(xiao)策略(lve)與銷(xiao)售狀態，制(zhi)定競爭(zheng)策略(lve)。 三、分析公司所在(zai)區(qu)域大型活(huo)動，評估
公(gong)(gong)司如何(he)制定(ding)(ding)目標(biao)？公(gong)(gong)司如果(guo)要制定(ding)(ding)出科學的(de)合理(li)的(de)目標(biao)，有三個(ge)必(bi)不(bu)可少(shao)的(de)原則(ze)。 第一(yi)個(ge)原則(ze)，公(gong)(gong)司的(de)目標(biao)應(ying)該有哪(na)些維(wei)度。四個(ge)維(wei)度。 第一(yi)個(ge)維(wei)度，財(cai)務(wu)目標(biao)。就是銷售毛(mao)利率、利潤率、回款(kuan)率、費(fei)用(yong)率等這些相(xiang)關指標(biao)。 第二個(ge)維(wei)度，客戶目
為(wei)(wei)什(shen)(shen)么(me)自己安(an)排的工作，下屬不(bu)(bu)(bu)能很好(hao)的完成(cheng)？為(wei)(wei)什(shen)(shen)么(me)制定(ding)的業績(ji)永遠都達不(bu)(bu)(bu)到預期(qi)，造成(cheng)這樣(yang)的結果，往往不(bu)(bu)(bu)是下屬的原因，而是你。因為(wei)(wei)你只知(zhi)道(dao)(dao)制定(ding)目標，卻(que)不(bu)(bu)(bu)知(zhi)道(dao)(dao)怎么(me)把目標拆解成(cheng)任務(wu)，你不(bu)(bu)(bu)知(zhi)道(dao)(dao)怎么(me)樣(yang)去達成(cheng)目標。舉個例子(zi)，假如(ru)這個月定(ding)的目標是600萬(wan)，當
年(nian)度(du)工作(zuo)(zuo)計劃要怎么做(zuo)？這(zhe)個問題(ti)問的(de)(de)非常(chang)的(de)(de)重要，每一(yi)個管理(li)者都需(xu)要有他的(de)(de)一(yi)個年(nian)度(du)工作(zuo)(zuo)的(de)(de)計劃，如果(guo)做(zuo)好年(nian)度(du)工作(zuo)(zuo)計劃，就能夠有目的(de)(de)的(de)(de)進行，那么要怎么樣才(cai)能夠做(zuo)好年(nian)度(du)工作(zuo)(zuo)計劃？以下幾點： 第一(yi)個方面(mian)，要設立(li)目標。在制定計劃的(de)(de)之前，要明(ming)確自己的(de)(de)
目標(biao)啊(a)(a)是可以跳起來(lai)摘桃子，但是不能(neng)跳起來(lai)摘星星。講(jiang)一(yi)個(ge)我(wo)身邊(bian)一(yi)個(ge)朋友的故事啊(a)(a)，他(ta)之(zhi)前(qian)呢(ni)在微軟(ruan)做部(bu)門負責(ze)人，給自己定過一(yi)個(ge)目標(biao)，認識(shi)更多(duo)(duo)的人，增加(jia)影響力(li)。但他(ta)很快考慮(lv)到多(duo)(duo)認識(shi)人或(huo)者(zhe)增加(jia)影響力(li)，這樣(yang)的目標(biao)是沒有辦(ban)法(fa)去衡量的，根本就無法(fa)實(shi)施(shi)，他(ta)需(xu)
員(yuan)工(gong)的目(mu)標(biao)(biao)到底應該是(shi)(shi)(shi)自己(ji)定還(huan)是(shi)(shi)(shi)公司定，首先(xian)要看一下這個(ge)(ge)目(mu)標(biao)(biao)是(shi)(shi)(shi)屬于員(yuan)工(gong)的個(ge)(ge)人目(mu)標(biao)(biao)，還(huan)是(shi)(shi)(shi)他(ta)(ta)崗位的工(gong)作(zuo)目(mu)標(biao)(biao)，如(ru)果(guo)是(shi)(shi)(shi)員(yuan)工(gong)的個(ge)(ge)人目(mu)標(biao)(biao)，比如(ru)成長(chang)目(mu)標(biao)(biao)，學習目(mu)標(biao)(biao)，收入目(mu)標(biao)(biao)，那建議(yi)可以(yi)由員(yuan)工(gong)自己(ji)來(lai)定，管理者也好，同事也好，可以(yi)給(gei)到一些鼓勵和建議(yi)。但如(ru)果(guo)是(shi)(shi)(shi)他(ta)(ta)
一個(ge)企(qi)業能做大的(de)特征是基(ji)層員工要(yao)像油門一樣蓄勢待(dai)發，隨時準備往上(shang)(shang)沖。而管理(li)(li)者要(yao)像剎車一樣，讓公司既能保持活(huo)力，還(huan)能維持秩(zhi)序。老板在管理(li)(li)上(shang)(shang)都希望(wang)基(ji)層員工有(you)動(dong)力，在需要(yao)的(de)時候，有(you)足夠的(de)速度，管理(li)(li)干(gan)部掌控好油門剎車，把握好方向(xiang)，實現你(ni)確定(ding)的(de)目(mu)標。
開會給員(yuan)工(gong)定(ding)目(mu)標，全(quan)場十(shi)幾人沒(mei)反應(ying)，強(qiang)制要(yao)求后員(yuan)工(gong)極不(bu)(bu)(bu)情愿，以交(jiao)作(zuo)業(ye)心態工(gong)作(zuo)拿不(bu)(bu)(bu)到(dao)好結果(guo)(guo)。不(bu)(bu)(bu)要(yao)說工(gong)作(zuo)要(yao)求，要(yao)說工(gong)作(zuo)支(zhi)持。 一、比如(ru)定(ding) 50W 業(ye)績目(mu)標，讓每個教練做(zuo)(zuo)銷(xiao)售，如(ru)果(guo)(guo)強(qiang)調必須做(zuo)(zuo)及做(zuo)(zuo)不(bu)(bu)(bu)到(dao)的后果(guo)(guo)，員(yuan)工(gong)會抗拒溝通。 二、換種說
第一部分 戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)管理(li) 一、戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)管理(li)核心要素：鎖定(ding)方向(xiang)，拆解任務。戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)管理(li)包括戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)規劃(hua)(hua)、戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)解碼、戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)執行(xing)與監督、戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)復(fu)盤(pan)四個部分。其中，戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)規劃(hua)(hua)的職(zhi)能(neng)在(zai)少部分企(qi)業可能(neng)會有單獨(du)的戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)部門負(fu)(fu)責(ze)，在(zai)這種情況下，PMO主要負(fu)(fu)責(ze)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)的承接和(he)落地。
實(shi)際上我(wo)們絕大多(duo)數(shu)的(de)(de)(de)團隊是(shi)(shi)沒有(you)目(mu)標的(de)(de)(de)。雖(sui)然說你們可以(yi)去看，我(wo)們的(de)(de)(de)目(mu)標是(shi)(shi)業(ye)績完成(cheng)多(duo)少，我(wo)們的(de)(de)(de)目(mu)標是(shi)(shi)做到什么(me)什么(me)。但實(shi)際上其實(shi)那(nei)個(ge)不(bu)是(shi)(shi)目(mu)標，很多(duo)團隊都錯誤的(de)(de)(de)把任務當(dang)成(cheng)了目(mu)標。那(nei)你要理解這(zhe)一點(dian)，就很多(duo)時候他(ta)去推動(dong)(dong)的(de)(de)(de)時候，他(ta)推動(dong)(dong)的(de)(de)(de)其實(shi)是(shi)(shi)任務，而不(bu)是(shi)(shi)
彼得(de)德魯克(ke)說，打理好(hao)手頭上最有前途的(de)(de)(de)事情，最好(hao)的(de)(de)(de)方法就是為企業(ye)制定好(hao)合適的(de)(de)(de)短期目(mu)(mu)(mu)標。這(zhe)種目(mu)(mu)(mu)標既是立(li)足于(yu)企業(ye)目(mu)(mu)(mu)前所具有的(de)(de)(de)資源，又能超成企業(ye)目(mu)(mu)(mu)前所取得(de)的(de)(de)(de)成就，指(zhi)引(yin)著(zhu)企業(ye)向一個恢弘的(de)(de)(de)前景奮進。已故網球名將亞瑟艾(ai)倫就是一個善于(yu)制定短期目(mu)(mu)(mu)標的(de)(de)(de)人。艾(ai)倫
管(guan)理者(zhe)(zhe)應(ying)該(gai)如何向員工下放這(zhe)(zhe)個(ge)(ge)(ge)目標？就(jiu)是(shi)(shi)管(guan)理者(zhe)(zhe)在下放目標的時候，有三點是(shi)(shi)一定要做對的。 第一個(ge)(ge)(ge)，會(hui)制(zhi)(zhi)定。崗(gang)位(wei)級別資源(yuan)配置不同，目標也應(ying)該(gai)不一樣，這(zhe)(zhe)個(ge)(ge)(ge)是(shi)(shi)會(hui)制(zhi)(zhi)定。 第二個(ge)(ge)(ge)，會(hui)溝通。一定要讓員工對這(zhe)(zhe)個(ge)(ge)(ge)目標有認(ren)同感，而且要有信心，那(nei)就(jiu)需要
為什么有的(de)(de)人(ren)就(jiu)適合創業，就(jiu)能創業成功？我們常常以(yi)為創業的(de)(de)人(ren)一(yi)定要聰明勤奮，或者(zhe)家里比較豐富。但實際(ji)上根據觀察，真正創業的(de)(de)那些人(ren)，一(yi)直是(shi)(shi)(shi)不安于現狀的(de)(de)人(ren)，他們特別渴望(wang)(wang)達到自己的(de)(de)目標，而(er)這樣的(de)(de)欲望(wang)(wang)就(jiu)是(shi)(shi)(shi)他們前進(jin)的(de)(de)巨大(da)的(de)(de)動力(li)。這就(jiu)是(shi)(shi)(shi)啟發了我一(yi)件事，如
作為這個績效計(ji)劃(hua)來說(shuo)，我還想再(zai)說(shuo)一(yi)(yi)點(dian)哈。因(yin)為在(zai)制(zhi)定計(ji)劃(hua)的(de)時候是比(bi)較謹慎的(de)嚴謹的(de)哈，那(nei)么我們也聽到一(yi)(yi)些這個HR的(de)一(yi)(yi)些反饋哈。他們說(shuo)公司(si)我們之(zhi)前也有做計(ji)劃(hua)的(de)呀(ya)，但(dan)是大家計(ji)劃(hua)就是糊(hu)弄事兒(er)，然后(hou)做的(de)時候就是另(ling)外一(yi)(yi)套啊，做這個表面文章干什(shen)么呢？有什(shen)么
二零二四(si)年了，很多(duo)單位里(li)(li)面開始簽業績(ji)(ji)責任合(he)同了，在簽訂業績(ji)(ji)責任合(he)同的(de)(de)時候(hou)，有很多(duo)注(zhu)意的(de)(de)點(dian)，比如(ru)一(yi)定(ding)要跟戰略目(mu)標結合(he)，一(yi)定(ding)要明確(que)重點(dian)工作任務，業績(ji)(ji)責任合(he)同里(li)(li)面包括指標、權重、計(ji)算(suan)公(gong)式等(deng)等(deng)。分(fen)享一(yi)個點(dian)可以關注(zhu)的(de)(de)，就是在去制定(ding)單位里(li)(li)面的(de)(de)業績(ji)(ji)責任合(he)
在企(qi)(qi)(qi)業績效管(guan)理中，KPI 和(he)(he) OKR 是目標(biao)管(guan)理工具，關鍵在于掌握其(qi)背后邏輯。KPI 即關鍵績效指標(biao)，適用于傳統型(xing)成(cheng)熟企(qi)(qi)(qi)業對員工進行價值(zhi)認定和(he)(he)薪酬加(jia)薪考評。OKR 包括(kuo)關鍵目標(biao)和(he)(he)關鍵結(jie)果，常用于互聯網企(qi)(qi)(qi)業和(he)(he)創業企(qi)(qi)(qi)業，其(qi)商業模式變(bian)化(hua)快，需要敏(min)
我(wo)給(gei)(gei)員(yuan)工(gong)布(bu)(bu)置任(ren)務，但(dan)是(shi)(shi)他(ta)覺得(de)(de)這個任(ren)務太高(gao)了(le)，完不(bu)(bu)成(cheng)我(wo)該怎么辦呢？給(gei)(gei)員(yuan)工(gong)布(bu)(bu)置任(ren)務，員(yuan)工(gong)害怕完不(bu)(bu)成(cheng)。或者是(shi)(shi)有各種的理由不(bu)(bu)接受。首先我(wo)們(men)(men)得(de)(de)要分析三個方向。他(ta)是(shi)(shi)信心不(bu)(bu)足。還(huan)是(shi)(shi)他(ta)能力不(bu)(bu)夠，還(huan)是(shi)(shi)他(ta)覺得(de)(de)責(ze)權利(li)不(bu)(bu)匹配。如果是(shi)(shi)信心問(wen)題(ti)我(wo)們(men)(men)可(ke)以用先處(chu)理心情在(zai)處(chu)
我們(men)接(jie)著來講(jiang)績效管理周期循環的最后一個(ge)環節(jie)，就(jiu)是績效反饋以及運(yun)用(yong)。那么在(zai)這個(ge)環節(jie)里(li)面，我們(men)應該做些(xie)什么事情(qing)呢？這個(ge)環節(jie)的工作其實(shi)是非常(chang)重要的啊，請注意啊，很多的公司到了這個(ge)環節(jie)，最終就(jiu)是把(ba)績效的成績和績效獎金來掛鉤。大家可以去根據這個(ge)成績去
適合鼓勵創新的(de)(de)(de)創業(ye)公司，不適合那(nei)種純強調(diao)執(zhi)行(xing)力的(de)(de)(de)團隊，因為強調(diao)執(zhi)行(xing)力的(de)(de)(de)團隊拼的(de)(de)(de)是(shi)業(ye)績，你用kpi就好了。對于創業(ye)公司用okr呢(ni)，我覺得有四點前提。 一、公司的(de)(de)(de)目標就是(shi)歐要非常清(qing)晰。那(nei)我見過(guo)幾個(ge)朋友的(de)(de)(de)公司呢(ni)，他也在(zai)執(zhi)行(xing)okr，但是(shi)感覺分
很(hen)多(duo)時候(hou)就(jiu)是大(da)家會在書(shu)上(shang)(shang)或者在理(li)論上(shang)(shang)看到的(de)什么是OKR的(de)自(zi)下而(er)上(shang)(shang)。他(ta)(ta)不是說(shuo)底下我們(men)由下層(ceng)的(de)這(zhe)種同事去(qu)提(ti)出(chu)一些目標，由上(shang)(shang)層(ceng)去(qu)審批。他(ta)(ta)并不是這(zhe)樣(yang)的(de)，他(ta)(ta)自(zi)下而(er)上(shang)(shang)，是他(ta)(ta)每(mei)個(ge)人都可以從自(zi)己的(de)角度(du)去(qu)挖掘自(zi)己的(de)價(jia)值點和自(zi)己價(jia)值實現(xian)的(de)方(fang)向(xiang)，這(zhe)個(ge)是他(ta)(ta)從每(mei)個(ge)人
目(mu)標不能(neng)只(zhi)報在我(wo)(wo)們(men)老板(ban)一個(ge)人(ren)的手里，我(wo)(wo)們(men)還是要帶著(zhu)團(tuan)隊(dui)，要讓大家(jia)都(dou)動起(qi)來(lai)，讓團(tuan)隊(dui)一起(qi)跑起(qi)來(lai)。人(ren)人(ren)身上(shang)有(you)責任，人(ren)人(ren)頭上(shang)有(you)指(zhi)標，這樣才能(neng)幫我(wo)(wo)們(men)企業快速的實現(xian)目(mu)標。我(wo)(wo)發現(xian)小微企業老板(ban)帶團(tuan)隊(dui)出業績(ji)的時候，通常是希(xi)望員工(gong)帶著(zhu)自(zi)學成才的思想。我(wo)(wo)們(men)招聘來(lai)
在管理中(zhong)我們(men)(men)一(yi)直在追尋的(de)(de)目標(biao)的(de)(de)設(she)定，這種理論是(shi)什(shen)么呢？是(shi)我們(men)(men)給員(yuan)工設(she)計(ji)一(yi)個(ge)又很具(ju)體又有點難度，但是(shi)員(yuan)工還得(de)愿意(yi)(yi)接受(shou)的(de)(de)目標(biao)。通(tong)過(guo)激勵作用讓員(yuan)工去接受(shou)產出高業績(ji)的(de)(de)結果，叫目標(biao)設(she)定的(de)(de)理論。不過(guo)在這個(ge)過(guo)程(cheng)中(zhong)，我們(men)(men)要注意(yi)(yi)以(yi)下的(de)(de)兩點。 1、員(yuan)工一(yi)
在做目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)管(guan)理之(zhi)前(qian)，首先要(yao)設(she)立目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)，不設(she)定目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)，那(nei)怎么(me)做目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)管(guan)理，那(nei)這個(ge)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)從何而來？那(nei)就(jiu)是基于公司的(de)戰略，戰略目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)是什么(me)？比如五年(nian)(nian)(nian)之(zhi)后(hou)戰略目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)是十個(ge)億，那(nei)每一(yi)(yi)年(nian)(nian)(nian)要(yao)達(da)(da)(da)到(dao)多少，到(dao)第五年(nian)(nian)(nian)要(yao)達(da)(da)(da)到(dao)十個(ge)億，要(yao)做一(yi)(yi)個(ge)分解。 第一(yi)(yi)，比如五年(nian)(nian)(nian)之(zhi)后(hou)達(da)(da)(da)到(dao)十
如何(he)在(zai)(zai)生產管(guan)理(li)的(de)(de)(de)(de)過(guo)程中(zhong)(zhong)有效(xiao)(xiao)推行(xing)目標(biao)管(guan)理(li)？首先，目標(biao)管(guan)理(li)不等(deng)于簡(jian)單的(de)(de)(de)(de)績效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)，很多企業在(zai)(zai)推行(xing)目標(biao)管(guan)理(li)的(de)(de)(de)(de)過(guo)程中(zhong)(zhong)，有一種(zhong)吃(chi)快餐的(de)(de)(de)(de)思維，認為只(zhi)要把目標(biao)跟人的(de)(de)(de)(de)收益掛鉤就可(ke)以，真正一個行(xing)之有效(xiao)(xiao)的(de)(de)(de)(de)目標(biao)管(guan)理(li)，需(xu)要管(guan)理(li)者，在(zai)(zai)前期將大量的(de)(de)(de)(de)工作任(ren)務進行(xing)細化(hua)，設定
管理者應該如何幫助下屬去(qu)做(zuo)目(mu)(mu)標(biao)的(de)分(fen)(fen)解(jie)，這個(ge)(ge)是非常(chang)重要(yao)的(de)一個(ge)(ge)工作，有三個(ge)(ge)節點要(yao)做(zuo)。 第一個(ge)(ge)點，把(ba)目(mu)(mu)標(biao)從(cong)長期先分(fen)(fen)解(jie)到(dao)短期。 第二個(ge)(ge)點，把(ba)大目(mu)(mu)標(biao)拆解(jie)為小(xiao)目(mu)(mu)標(biao)。比(bi)如大的(de)目(mu)(mu)標(biao)可(ke)能就是業績，拆解(jie)到(dao)從(cong)產品到(dao)訂(ding)單到(dao)成交客(ke)(ke)(ke)戶，到(dao)面談客(ke)(ke)(ke)戶，到(dao)意向客(ke)(ke)(ke)
我們在職場中如(ru)何制(zhi)定工作(zuo)目標(biao)和(he)(he)行動(dong)計(ji)劃？當你感覺自己(ji)越來越迷(mi)茫，是因(yin)為沒有前進的(de)目標(biao)。我們隨時要(yao)清楚自己(ji)所處的(de)位(wei)置和(he)(he)將(jiang)要(yao)去到的(de)方向(xiang)，合(he)理制(zhi)定目標(biao)和(he)(he)工作(zuo)計(ji)劃需(xu)要(yao)五大(da)原則。 1、目標(biao)要(yao)清晰。比如(ru)我們這一周具(ju)體要(yao)做什(shen)么，達成(cheng)什(shen)么樣的(de)目標(biao)，一
所(suo)有想做(zuo)高管(guan)的(de)人，你必須要堅守目標(biao)原則。以目標(biao)為(wei)導向(xiang)，你能(neng)不能(neng)把結(jie)果做(zuo)出來，用結(jie)果證明你的(de)能(neng)力。你只(zhi)要高層(ceng)，你這個壓(ya)力就是大(da)的(de)什(shen)么(me)？他(ta)在目標(biao)上，因為(wei)只(zhi)要目標(biao)沒達成(cheng)，你這個高層(ceng)就是不合格的(de)。往(wang)(wang)往(wang)(wang)在企業當中壓(ya)力最大(da)的(de)根(gen)本(ben)不是員(yuan)工(gong)，就是高層(ceng)。因為(wei)
企(qi)業(ye)成功是(shi)多維度價(jia)值鏈管理(li)的(de)綜合,戰略本質是(shi)解決(jue)企(qi)業(ye)增長的(de)問(wen)題，企(qi)業(ye)首先(xian)要構(gou)建好從(cong)戰略到績(ji)效目標增長的(de)閉環系統。 01 絕大部分企(qi)業(ye)年(nian)底復盤都存在(zai)一定的(de)預(yu)期差距，經營績(ji)效結果不容樂觀。經營績(ji)效不理(li)想的(de)企(qi)業(ye)中，超過百分之八十是(shi)