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為何(he)你(ni)(ni)的(de)(de)團隊發展總(zong)遇(yu)瓶(ping)頸？問題(ti)的(de)(de)根源何(he)在？為什(shen)么你(ni)(ni)總(zong)是(shi)管不(bu)(bu)好你(ni)(ni)的(de)(de)員(yuan)工？為什(shen)么你(ni)(ni)招的(de)(de)人總(zong)會出現(xian)這樣或那樣的(de)(de)問題(ti)？為什(shen)么你(ni)(ni)的(de)(de)人員(yuan)留不(bu)(bu)住？團隊總(zong)也長不(bu)(bu)大？其實是(shi)因為沒有掌握(wo)正確的(de)(de)管理方(fang)法(fa)，方(fang)法(fa)不(bu)(bu)對，努力白(bai)費，接下(xia)來我們(men)就(jiu)來分享老板用人管理的(de)(de)三(san)個關
創始期的(de)(de)組隊(dui)能(neng)力和團隊(dui)管(guan)理(li)能(neng)力是(shi)夠用的(de)(de)，很(hen)多企業可(ke)以憑此做到一(yi)定(ding)規(gui)模。你不能(neng)說創始人(ren)(ren)不懂團隊(dui)管(guan)理(li)。出問題(ti)的(de)(de)時(shi)候就(jiu)在于開(kai)始擴大(da)規(gui)模招(zhao)聘社(she)會上的(de)(de)人(ren)(ren)才，開(kai)始給(gei)陌生人(ren)(ren)發工資(zi)的(de)(de)時(shi)候。到了(le)這(zhe)個階段就(jiu)發展(zhan)管(guan)理(li)能(neng)力出問題(ti)了(le)。需(xu)要好(hao)好(hao)學習團隊(dui)管(guan)理(li)了(le)，但是(shi)也有
每周團(tuan)建(jian)聚餐(can)可不(bu)是(shi)吃(chi)吃(chi)喝喝！對于打(da)(da)造過(guo)(guo)硬(ying)團(tuan)隊真的是(shi)有(you)必(bi)要有(you)作用。我(wo)們通過(guo)(guo)分析團(tuan)隊建(jian)設的四個關鍵關鍵要素(su)，來呈現(xian)出團(tuan)建(jian)聚餐(can)在(zai)打(da)(da)造過(guo)(guo)硬(ying)團(tuan)隊中到底起到了什(shen)么作用？強(qiang)控未必(bi)能夠讓團(tuan)隊團(tuan)結(jie)高效，服從也未必(bi)代表員工勇敢(gan)和奉獻。團(tuan)隊不(bu)在(zai)于有(you)多少人、有(you)多少
我(wo)(wo)們(men)(men)來(lai)定義一下(xia)爛團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)啊(a)，我(wo)(wo)覺得(de)可能(neng)爛團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)，我(wo)(wo)們(men)(men)要(yao)(yao)做(zuo)(zuo)的(de)(de)。 1、首先(xian)就(jiu)是(shi)我(wo)(wo)們(men)(men)要(yao)(yao)考慮(lv)到啊(a)做(zuo)(zuo)事(shi)(shi)能(neng)夠成(cheng)功的(de)(de)團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)，他就(jiu)不能(neng)稱(cheng)之(zhi)為是(shi)爛團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)，對不對？所以我(wo)(wo)們(men)(men)要(yao)(yao)做(zuo)(zuo)的(de)(de)第一件事(shi)(shi)情，這要(yao)(yao)把我(wo)(wo)們(men)(men)這個(ge)團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)當中的(de)(de)做(zuo)(zuo)事(shi)(shi)的(de)(de)標準去把它固(gu)定化(hua)，要(yao)(yao)把它萃取出來(lai)，形成(cheng)模(mo)板，
我曾經參加一(yi)個企業的(de)(de)(de)高層會議，這個老板(ban)當著(zhu)自(zi)(zi)己(ji)幾十個高管面(mian)前罵自(zi)(zi)己(ji)的(de)(de)(de)屬下(xia)是豬。我突然就(jiu)在想，如果他的(de)(de)(de)所有(you)屬下(xia)都(dou)是豬，那么他自(zi)(zi)己(ji)不就(jiu)成了(le)豬頭了(le)嗎？其(qi)實一(yi)個領導把所有(you)的(de)(de)(de)問題都(dou)歸結于自(zi)(zi)己(ji)的(de)(de)(de)屬下(xia)，甚(shen)至認為自(zi)(zi)己(ji)所有(you)的(de)(de)(de)屬下(xia)都(dou)非常的(de)(de)(de)差勁，其(qi)實本質(zhi)上這也是
通(tong)過一個(ge)老(lao)板管(guan)(guan)理(li)公(gong)司的(de)(de)案例，講述(shu)老(lao)板想要激(ji)勵團(tuan)隊效能時需要降低一定的(de)(de)預期，具體內容如下。 一、案例引(yin)入(ru)。某老(lao)板管(guan)(guan)理(li)公(gong)司時踐行多鼓(gu)勵少(shao)批評(ping)的(de)(de)領導力原則，但適得其(qi)反(fan)，團(tuan)隊變(bian)得不主動，工作狀態消極(ji)。老(lao)板與團(tuan)隊溝(gou)通(tong)后(hou)發(fa)現，員工能感受到他(ta)表面(mian)鼓(gu)
在(zai)小公司(si)當中(zhong)團隊(dui)領導要接(jie)受核心骨干員(yuan)工(gong)能(neng)力(li)(li)的(de)(de)不(bu)完整，作為組(zu)織管理者(zhe)要明白(bai)，個人(ren)能(neng)力(li)(li)不(bu)一(yi)定重要。但在(zai)有限的(de)(de)條件下(xia)如(ru)何通過(guo)員(yuan)工(gong)能(neng)力(li)(li)的(de)(de)組(zu)合要團隊(dui)能(neng)力(li)(li)達到理想狀態，這是至(zhi)關重要的(de)(de)，也是組(zu)織領導者(zhe)水平所在(zai)。接(jie)下(xia)來帶你在(zai)實戰中(zhong)學習如(ru)何通過(guo)能(neng)力(li)(li)組(zu)織減(jian)少團
銷售(shou)團(tuan)隊(dui)(dui)管理：平衡競(jing)爭(zheng)意(yi)(yi)識(shi)與(yu)互(hu)(hu)幫(bang)(bang)互(hu)(hu)助。 一、問題(ti)提(ti)出(chu)。 1.團(tuan)隊(dui)(dui)有競(jing)爭(zheng)意(yi)(yi)識(shi)但(dan)缺乏(fa)互(hu)(hu)幫(bang)(bang)互(hu)(hu)助的感覺，如何解決(jue)這一問題(ti)。 二、分析(xi)問題(ti)。 1.有競(jing)爭(zheng)意(yi)(yi)識(shi)是(shi)好(hao)的，但(dan)在銷售(shou)團(tuan)隊(dui)(dui)中，讓業(ye)績(ji)好(hao)的人(ren)幫(bang)(bang)助業(ye)績(ji)不好(hao)的人(ren)，雖從領導層角度看
在(zai)團隊(dui)中，若成(cheng)(cheng)(cheng)員(yuan)(yuan)提出的(de)反(fan)(fan)饋和(he)意見(jian)未(wei)得到有(you)效回應，會(hui)導致團隊(dui)執行力(li)下降、產生矛盾沖突。對(dui)此，創業(ye)公司(si)(si)應營造開放(fang)信任(ren)的(de)文化氛圍，讓(rang)成(cheng)(cheng)(cheng)員(yuan)(yuan)敢于表(biao)達意見(jian)，同時建立有(you)效的(de)反(fan)(fan)饋機制及時處理問(wen)題。 如某創業(ye)公司(si)(si)，團隊(dui)成(cheng)(cheng)(cheng)員(yuan)(yuan)優秀，公司(si)(si)發展中成(cheng)(cheng)(cheng)員(yuan)(yuan)對(dui)決策和(he)運(yun)
團(tuan)隊強才是真(zhen)的強，不能僅靠金(jin)錢(qian)（Q）吸引員(yuan)工，否則不給錢(qian)時員(yuan)工就會離開。 如肚皮舞(wu)瑜伽教練(lian)有單月最高 170 萬(wan)業(ye)績，相關(guan)運營管理經驗深厚。在一(yi)次企業(ye)文化展示活(huo)動中(zhong)，領(ling)隊jason生病，但(dan)仍堅持帶(dai)領(ling)團(tuan)隊上臺，讓人感動。一(yi)個(ge)公(gong)司能打勝仗(zhang)
銷(xiao)售團隊中最難帶的(de)有五種情況。 一(yi)、不認(ren)可公司(si)的(de)員(yuan)工(gong)。在與(yu)客(ke)戶對比時總覺(jue)得同行產品更好，缺(que)乏自(zi)信，難以售出產品。 二、沒(mei)業績且老是(shi)不自(zi)信的(de)員(yuan)工(gong)。會(hui)懷(huai)疑工(gong)作是(shi)否適合自(zi)己，總想著換(huan)工(gong)作，但其實(shi)人(ren)不行在哪都一(yi)樣。 三、啥都不會(hui)還
職(zhi)場(chang)團(tuan)(tuan)隊能和體(ti)育(yu)團(tuan)(tuan)隊一樣高效(xiao)嗎(ma)？我們(men)(men)經常看體(ti)育(yu)比(bi)(bi)賽(sai)看球(qiu)(qiu)賽(sai)，有人想過(guo)嗎(ma)，職(zhi)場(chang)團(tuan)(tuan)隊的運轉(zhuan)(zhuan)和體(ti)育(yu)團(tuan)(tuan)隊的運轉(zhuan)(zhuan)差異(yi)在哪(na)里呢(ni)？體(ti)育(yu)團(tuan)(tuan)隊顯然比(bi)(bi)職(zhi)場(chang)團(tuan)(tuan)隊更為高效(xiao)，雖然二者(zhe)可比(bi)(bi)性不強(qiang)。但(dan)是(shi)我們(men)(men)去對比(bi)(bi)一下職(zhi)業足球(qiu)(qiu)隊和職(zhi)場(chang)團(tuan)(tuan)隊，就會(hui)發(fa)現一些有意(yi)思的地方。
某科(ke)技公(gong)(gong)司新任命項(xiang)目經(jing)(jing)(jing)理(li)負責新產品開發項(xiang)目，因(yin)項(xiang)目經(jing)(jing)(jing)理(li)缺乏相關行業經(jing)(jing)(jing)驗及(ji)對公(gong)(gong)司文化(hua)(hua)和團隊結構不(bu)了解(jie)。導致項(xiang)目管理(li)出現任務分(fen)配(pei)不(bu)合理(li)、團隊士(shi)氣低落、進度嚴重滯(zhi)后等問題。優化(hua)(hua)建(jian)議如下。 一、選(xuan)拔合適(shi)的管理(li)人員(yuan)。選(xuan)擇有(you)相關行業經(jing)(jing)(jing)驗和專業知識
如(ru)何提(ti)高團隊的(de)執行力？（姚俊杰(jie)） 姚俊杰(jie) ??
明星(xing)員工(gong)和關鍵人才固(gu)然重(zhong)要(yao)，但是(shi)與團隊績效相比(bi)，后者(zhe)更為重(zhong)要(yao)。團隊協(xie)作(zuo)(zuo)和獨自(zi)工(gong)作(zuo)(zuo)比(bi)較(jiao)有什么優點(dian)和缺點(dian)。在(zai)公司(si)中有近百分(fen)之九十的(de)工(gong)作(zuo)(zuo)是(shi)通過團隊協(xie)作(zuo)(zuo)來(lai)完成的(de)，公司(si)需要(yao)通過高效的(de)團隊分(fen)工(gong)來(lai)完成工(gong)作(zuo)(zuo)任務，百分(fen)之九十的(de)公司(si)產出是(shi)通過團隊實現(xian)的(de)。二(er)十世(shi)
七人拼(pin)團(tuan)(tuan)的集(ji)(ji)拼(pin)模式(shi)在眾多拼(pin)團(tuan)(tuan)模式(shi)中脫穎而出(chu)，通過團(tuan)(tuan)隊(dui)互助和獨(du)特(te)的機制(zhi)，實現二裂變、上幫下(xia)(xia)扶、左推右扶的商業模式(shi)。這種(zhong)集(ji)(ji)拼(pin)模式(shi)與其他(ta)拼(pin)團(tuan)(tuan)模式(shi)的區別在于讓(rang)整個團(tuan)(tuan)隊(dui)成型(xing)，激發了(le)巨大的爆發潛力(li)，以下(xia)(xia)是(shi)該模式(shi)的運作方式(shi)和特(te)點。 1、構建(jian)團(tuan)(tuan)隊(dui)。在
新(xin)晉管(guan)理者(zhe)第一(yi)次帶團隊面臨 4 大問題和挑戰。 一(yi)、工作分(fen)工。要意識到團隊成(cheng)(cheng)(cheng)果是每個成(cheng)(cheng)(cheng)員成(cheng)(cheng)(cheng)果總和，需了(le)解成(cheng)(cheng)(cheng)員特點、關系，考慮成(cheng)(cheng)(cheng)員意愿，確定工作及完成(cheng)(cheng)(cheng)進展測量方法，比如可采用目標管(guan)理。 二(er)、平衡介入程(cheng)度。新(xin)晉管(guan)理者(zhe)多為業務能(neng)手，面
現(xian)在(zai)有很多小的(de)(de)(de)輕(qing)量化的(de)(de)(de)公(gong)司，人員一般都在(zai)10人的(de)(de)(de)左右，這(zhe)種團隊(dui)的(de)(de)(de)特(te)點其實就(jiu)(jiu)是創始(shi)(shi)合伙人、創始(shi)(shi)人擅長什(shen)(shen)么，團隊(dui)就(jiu)(jiu)做(zuo)什(shen)(shen)么業務。像很多藝術教(jiao)育公(gong)司，那(nei)創始(shi)(shi)人本身就(jiu)(jiu)是一個音樂人，這(zhe)個團隊(dui)就(jiu)(jiu)做(zuo)什(shen)(shen)么樣的(de)(de)(de)業務。在(zai)這(zhe)樣的(de)(de)(de)小型團隊(dui)當中有一個現(xian)象，在(zai)最(zui)初一兩個
做好直播及(ji)短視頻(pin)，如何組建高效的團隊。 一(yi)、明(ming)確角(jiao)色(se)。包括主播 / 視頻(pin)創作者（呈現內(nei)容與觀(guan)眾交互(hu)）、內(nei)容策劃(hua)（策劃(hua)直播或短視頻(pin)的內(nei)容，包括主題(ti)、產品、互(hu)動環節(jie)等）、攝(she)影師 / 視頻(pin)編輯（拍攝(she)剪輯視頻(pin)，保證視頻(pin)質(zhi)量）、推廣人員（在各個
團隊的(de)凝聚力和(he)向心力很(hen)大程(cheng)度(du)取決于成(cheng)員(yuan)是否(fou)感(gan)受(shou)到(dao)(dao)被(bei)賞識和(he)認(ren)(ren)可。創業公司常因快速發展和(he)高強度(du)工(gong)作忽略(lve)此(ci)點。分(fen)享兩個讓(rang)團隊成(cheng)員(yuan)感(gan)受(shou)到(dao)(dao)被(bei)賞識認(ren)(ren)可的(de)關(guan)鍵詞。 一、是 “仁愛(ai)”，其是儒(ru)家思想核心，代表對人的(de)尊重和(he)關(guan)愛(ai)。企
老板如何打造信(xin)得過的(de)團隊，你有你自(zi)己信(xin)得過的(de)核心團隊嗎(ma)？我有。成(cheng)為領(ling)(ling)(ling)導之后呀，我們(men)呢就需(xu)要(yao)借(jie)助團隊成(cheng)員的(de)努力(li)來實現目標(biao)。因此，作(zuo)為一(yi)個領(ling)(ling)(ling)導，你的(de)優(you)秀并不(bu)重要(yao)，重要(yao)的(de)是(shi)你屬下的(de)優(you)秀，也就是(shi)領(ling)(ling)(ling)導與團隊是(shi)一(yi)榮(rong)俱榮(rong)的(de)，這是(shi)一(yi)種重大(da)的(de)思維轉變(bian)。因為領(ling)(ling)(ling)
常常有(you)朋(peng)友和我抱怨(yuan)說(shuo)(shuo)，隊伍(wu)不那么(me)好帶，因為(wei)作為(wei)管(guan)理者(zhe)的，我們說(shuo)(shuo)話沒有(you)人聽，但其實事(shi)情(qing)不應該是這樣的。我們作為(wei)管(guan)理者(zhe)，首先要(yao)記住一(yi)個管(guan)理要(yao)訣，就是管(guan)理者(zhe)，首先要(yao)有(you)影響(xiang)力，什么(me)是影響(xiang)力？舉一(yi)個最簡(jian)單的例子(zi)，我們回到自(zi)己居住的社區(qu)里(li)面。哎，總有(you)那
小(xiao)企(qi)(qi)業(ye)搭建(jian)團隊和大企(qi)(qi)業(ye)的(de)招聘及搭建(jian)方(fang)式、順(shun)序完全(quan)不(bu)同，側重點也(ye)不(bu)一樣。大企(qi)(qi)業(ye)招聘時需(xu)求畫像、組織結構、業(ye)務模型(xing)都很(hen)明確，其人才標準經過市場驗(yan)證(zheng)，只(zhi)需(xu)復制即可。而小(xiao)企(qi)(qi)業(ye)很(hen)多時候業(ye)務模型(xing)處于零到一的(de)階段(duan)，甚至還未(wei)完全(quan)形成。 如果抄(chao)襲大企(qi)(qi)業(ye)
團隊死氣沉沉主要是領導層的(de)問題。激發(fa)團隊活力可從以(yi)下(xia)幾方面著手。 一、打破平(ping)衡，發(fa)揮鯰魚效應(ying)。讓(rang)團隊內(nei)部形成競爭，但不是搞(gao)內(nei)卷和末(mo)位淘(tao)汰。例如一個做(zuo)傳統消費品社(she)區商超供應(ying)鏈的(de)客戶，通過設置(zhi)激勵機制和引進管理軟件。不到二十人的(de)小團隊管理
很多不差(cha)錢(qian)的(de)創(chuang)始(shi)人想要用(yong)錢(qian)去復制一(yi)支成(cheng)(cheng)熟的(de)團(tuan)隊(dui)，這種想法是有(you)問題的(de)。團(tuan)隊(dui)不是產品(pin)，不是靠錢(qian)可(ke)以砸出來的(de)，團(tuan)隊(dui)的(de)搭建和(he)形成(cheng)(cheng)有(you)其自(zi)身成(cheng)(cheng)長的(de)規律。是在業務和(he)經營(ying)中逐步(bu)形成(cheng)(cheng)的(de)，需要把人和(he)事(shi)在動態中組合、磨合。 一(yi)個能用(yong)的(de)團(tuan)隊(dui)組織是需要不斷在事(shi)
團隊管理中(zhong)要避免的四種(zhong)形(xing)式(shi)主義(yi)。 一、表(biao)演式(shi)加班。白天工作(zuo)效率低，晚(wan)上表(biao)演加班，老(lao)板(ban)不(bu)應被這種(zhong)表(biao)象(xiang)感動，否則是給演員發片酬。 二、亂開會(hui)。遇(yu)到問題(ti)不(bu)解(jie)決，通過開會(hui)處理，如員工業績不(bu)好就開會(hui)，這種(zhong)方式(shi)會(hui)毀(hui)掉團隊。 三、偽管理
管理者學會(hui)這三個(ge)(ge)關(guan)鍵的(de)業(ye)務(wu)動作(zuo)，不管你在任何的(de)行業(ye)、任何的(de)團(tuan)隊和任何的(de)工(gong)作(zuo)當(dang)中，都(dou)能(neng)夠保證你帶出(chu)高(gao)效(xiao)的(de)團(tuan)隊，特別是第三個(ge)(ge)最難但是最為關(guan)鍵。 一、叫撫平。作(zuo)為管理者，你需要時刻去關(guan)注員工(gong)的(de)狀態和情緒。有(you)的(de)人你一看(kan)他今(jin)天情緒不太好，這個(ge)(ge)時
當我們(men)面(mian)(mian)對團(tuan)隊的風險和變(bian)化時。 一、首先要建立(li)靈活(huo)的決策機制。創業(ye)公司(si)每天(tian)面(mian)(mian)臨市場、技術(shu)、競爭等變(bian)化，若不能有效管(guan)理，團(tuan)隊將面(mian)(mian)臨崩潰風險。可從東(dong)方傳(chuan)統文化的儒家中(zhong)庸之道(dao)獲(huo)得啟示，在(zai)管(guan)理團(tuan)隊風險和變(bian)化時，要在(zai)變(bian)化與穩定間找平衡點(dian)，保持適
如(ru)何才能帶出(chu)一(yi)(yi)個有(you)戰斗力和(he)能打勝仗的團(tuan)隊，這(zhe)是很(hen)多管理者都(dou)會面臨(lin)的一(yi)(yi)個問題(ti)。有(you)的人說只要把那些有(you)能力的人選拔出(chu)來(lai)召集在(zai)一(yi)(yi)起就可以了，那真(zhen)的有(you)那么簡(jian)單嗎？他們都(dou)忽略了一(yi)(yi)個問題(ti)，那就是這(zhe)些有(you)能力的人我為什么要跟著(zhu)你干。打造(zao)一(yi)(yi)個好的團(tuan)隊，把人找(zhao)好
新(xin)業務(wu)團(tuan)隊搭建(jian)最(zui)大的誤區(qu)是什么呢？ 一、很(hen)多企(qi)業在(zai)新(xin)業務(wu)團(tuan)隊搭建(jian)中(zhong)，總是覺得是薪資的問題，其實是企(qi)業做錯(cuo)了，但(dan)是不知道錯(cuo)在(zai)哪了。就(jiu)是如果是技術型人才的引進，這個人才的需求(qiu)畫(hua)像，萬萬不可以讓(rang)行業專家來提要求(qiu)。我們很(hen)多技術型的企(qi)業，他們的