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企業在做項目時，很多是憑(ping)老板的(de)個人(ren)感(gan)覺或經(jing)驗判(pan)斷。若(ruo)有基(ji)本邏輯(ji)可尋，可規避不必要(yao)的(de)風險。了解以(yi)下基(ji)本要(yao)素成(cheng)為前提條件。 一(yi)、在產品設(she)計(ji)階段，需要(yao)考慮(lv)產品的(de)可靠性(xing)，包括(kuo)結構、性(xing)能、安全性(xing)、穩(wen)定性(xing)等(deng)方面。應采用(yong)可靠性(xing)設(she)計(ji)方法，如冗余設(she)計(ji)、
貫穿項(xiang)目(mu)管(guan)(guan)理知識體系的(de)(de)三大基(ji)本原(yuan)則，目(mu)標導向、PDC循環、以人(ren)為本，如何通過了(le)解其背后的(de)(de)邏輯，在(zai)不(bu)進(jin)行系統性學習的(de)(de)情況下(xia)，掌握一定程度的(de)(de)項(xiang)目(mu)管(guan)(guan)理能(neng)力？首先，目(mu)標管(guan)(guan)理的(de)(de)原(yuan)則，目(mu)標管(guan)(guan)理與項(xiang)目(mu)之(zhi)間的(de)(de)關系的(de)(de)認知，了(le)解目(mu)標管(guan)(guan)理的(de)(de)三個基(ji)本的(de)(de)步驟。
項目(mu)經理(li)最不愿意做哪幾種項目(mu)，以下幾種類型的極端項目(mu)，盡量(liang)少做。 第一，救火型項目(mu)。這(zhe)樣(yang)的項目(mu)，即使最后過關，項目(mu)的質量(liang)本(ben)身(shen)而言也(ye)根(gen)本(ben)無法保證。 第二，盲目(mu)型項目(mu)。由于項目(mu)所(suo)需的技術(shu)沒(mei)有足(zu)夠(gou)的認識，做出的結(jie)果往往與甲方所(suo)理(li)想的境
變(bian)更(geng)有(you)(you)可能給我(wo)們(men)帶來(lai)成(cheng)本的(de)(de)超支、進(jin)度(du)的(de)(de)延緩、質量的(de)(de)不符，如(ru)何去防止我(wo)們(men)的(de)(de)需求變(bian)更(geng)，不斷的(de)(de)去打破我(wo)們(men)的(de)(de)底線。 第一點，需要建立，需求有(you)(you)效變(bian)更(geng)管理(li)的(de)(de)相關的(de)(de)制度(du)，和機制的(de)(de)約(yue)束，如(ru)果沒有(you)(you)制度(du)機制的(de)(de)約(yue)束，那(nei)么(me)很有(you)(you)可能就(jiu)會變(bian)成(cheng)口(kou)頭變(bian)更(geng)，最終是查無
在PMP里面(mian)(mian)，會有一個重(zhong)要的(de)思想，就是持續迭代和提升(sheng)，聽(ting)過好好學習，天天向(xiang)上，把它(ta)翻譯成(cheng)為叫(jiao)做(zuo)goodgoodstudy，daydayup，其實(shi)里面(mian)(mian)蘊含的(de)就是PDCA循環的(de)思想。 一、所謂的(de)plan，就是做(zuo)規劃，正如同項(xiang)目管理里面(mian)(mian)四(si)十
有人說(shuo)，項目(mu)管理的(de)(de)工(gong)作，需要與人進行(xing)大量的(de)(de)溝通，因此，性(xing)(xing)(xing)格內向的(de)(de)人，就(jiu)不(bu)適合(he)做項目(mu)經理，這樣的(de)(de)說(shuo)法(fa)，未免有些斷章(zhang)取義。性(xing)(xing)(xing)格內向的(de)(de)人，大多數是計(ji)劃(hua)派(pai)，是行(xing)動派(pai)，抗壓(ya)能力強(qiang)，很(hen)多人誤以為項目(mu)管理的(de)(de)工(gong)作就(jiu)是動動嘴皮子。 其(qi)實并不(bu)然，性(xing)(xing)(xing)格并不(bu)
經常(chang)有人問，項(xiang)目經理(li)(li)的(de)必備素(su)質有哪些？ 一、項(xiang)目經理(li)(li)需要熱愛本職(zhi)工作，認清角色擺正位置。項(xiang)目經理(li)(li)是公司(si)領(ling)(ling)導，在項(xiang)目上(shang)的(de)全(quan)權委(wei)托(tuo)代理(li)(li)人，是項(xiang)目的(de)直接領(ling)(ling)導者(zhe)和(he)組(zu)織者(zhe)，在尊重理(li)(li)解并且服從(cong)公司(si)領(ling)(ling)導的(de)同時，通過協(xie)調討論有效溝通等等方式，充分發揮
一切(qie)皆項目(mu)(mu)，一切(qie)都可(ke)(ke)以項目(mu)(mu)化的(de)方式，來進行(xing)管理，上(shang)可(ke)(ke)九天攬(lan)月(yue)，下(xia)可(ke)(ke)五洋捉鱉(bie)，項目(mu)(mu)只要符合(he)三個(ge)特點，認為它就是(shi)項目(mu)(mu)。 一、獨特性(xing)。就是(shi)與(yu)此以往，皆有不同，視為獨特性(xing)。 二(er)、臨時性(xing)，就是(shi)由開始時間和結束時間，就是(shi)臨時性(xing)。 三、
有一句話說的特(te)別(bie)好，以不變應萬變，這個不變，反而是(shi)擁(yong)抱變革之心(xin)，也就是(shi)，在我(wo)們的工作、學習(xi)、生活當中，存(cun)在著多種因素，影響事(shi)情事(shi)態的發(fa)展，這個時候(hou)就有了我(wo)們的變更(geng)。 一、從外部環境(jing)因素上。包(bao)括(kuo)新的政策法規，或者新技術的進步，亦或者相(xiang)關
項(xiang)目(mu)做的(de)(de)(de)不好，要不要換人(ren)，這其實(shi)有兩個(ge)因素做出。 第(di)一，項(xiang)目(mu)的(de)(de)(de)本(ben)身。如果是(shi)項(xiang)目(mu)的(de)(de)(de)本(ben)身，這就牽扯到項(xiang)目(mu)的(de)(de)(de)目(mu)標(biao)，是(shi)否易于達成，項(xiang)目(mu)的(de)(de)(de)前期的(de)(de)(de)估算(suan)是(shi)否合理(li)，等諸多問題。如果把(ba)它放在人(ren)的(de)(de)(de)這樣的(de)(de)(de)一個(ge)視角，要分兩個(ge)方面。 第(di)一方面，人(ren)的(de)(de)(de)意愿的(de)(de)(de)
在我(wo)們估(gu)(gu)算成本、資源，和(he)估(gu)(gu)算進度(du)的(de)時(shi)候，是有參(can)數(shu)估(gu)(gu)算、自(zi)上而(er)下(xia)估(gu)(gu)算、自(zi)下(xia)而(er)上估(gu)(gu)算等多(duo)種的(de)方(fang)法(fa)，這些方(fang)法(fa)呢(ni)是各有優劣。 一、對于自(zi)下(xia)而(er)上的(de)估(gu)(gu)算，耗(hao)(hao)時(shi)耗(hao)(hao)力耗(hao)(hao)神(shen)，但是它計算的(de)結果相對比較的(de)精準。 二、對于類比估(gu)(gu)算而(er)言，省時(shi)省力省心，同(tong)
月收入兩(liang)萬以上(shang)的(de)(de)項(xiang)目(mu)經(jing)理，都在干什(shen)么(me)？ 第一(yi)個(ge)，填表(biao)(biao)。成為表(biao)(biao)哥或者(zhe)是表(biao)(biao)妹，項(xiang)目(mu)組的(de)(de)成員表(biao)(biao)、項(xiang)目(mu)的(de)(de)進度(du)計(ji)劃表(biao)(biao)、項(xiang)目(mu)的(de)(de)溝通匯報、相應的(de)(de)一(yi)些(xie)文檔、風險管(guan)理的(de)(de)登記冊等等，項(xiang)目(mu)經(jing)理打字(zi)最多的(de)(de)時候，就是在填表(biao)(biao)格的(de)(de)時候。 第二(er)個(ge)，學(xue)技(ji)術。項(xiang)目(mu)
會員(yuan)體系在各類項(xiang)目中都發揮著(zhu)重要(yao)作用，張總的化(hua)妝(zhuang)品(pin)項(xiang)目便通過(guo)推(tui)出九十(shi)九元會員(yuan)卡吸引了(le)大量(liang)用戶爭(zheng)相購(gou)買(mai)。過(guo)去幾年(nian)，張總的化(hua)妝(zhuang)品(pin)業務(wu)主要(yao)依賴線下渠道，然而市場(chang)競(jing)爭(zheng)愈發激烈，導致利潤空(kong)間日益(yi)縮小(xiao)。為了(le)應對這一(yi)挑戰，張總果斷改變策略，引入(ru)了(le)一(yi)套創新
每(mei)一個項(xiang)目(mu)都離不開項(xiang)目(mu)經理(li)(li)，那么專業技術類型(xing)的項(xiang)目(mu)當中，項(xiang)目(mu)經理(li)(li)必須是(shi)技術專家嗎(ma)？外行真的不能(neng)領導內行嗎(ma)？看過眾多(duo)的一些(xie)風(feng)云人物，可(ke)能(neng)未必是(shi)專業出身，復雜項(xiang)目(mu)由于(yu)設計(ji)的行業，領域眾多(duo)，項(xiang)目(mu)經理(li)(li)確實難(nan)以做(zuo)到樣樣精通，存在某一方面的短板(ban)也(ye)是(shi)正常
在項目管理(li)過程(cheng)中(zhong)，我(wo)(wo)(wo)們(men)拒絕(jue)范圍的(de)(de)蔓(man)延(yan)，防止我(wo)(wo)(wo)們(men)鍍金的(de)(de)行為(wei)，強調一點(dian)做(zuo)且且做(zuo)，既(ji)不(bu)(bu)多(duo)做(zuo)，也不(bu)(bu)少做(zuo)，這(zhe)(zhe)(zhe)一點(dian)的(de)(de)出發點(dian)，在于我(wo)(wo)(wo)們(men)需求(qiu)(qiu)的(de)(de)獲取，來自于客戶(hu)對項目的(de)(de)具體的(de)(de)要求(qiu)(qiu)，這(zhe)(zhe)(zhe)些具體的(de)(de)要求(qiu)(qiu)，我(wo)(wo)(wo)們(men)會(hui)轉化為(wei)具體，必須要交(jiao)付的(de)(de)工作的(de)(de)要求(qiu)(qiu)，這(zhe)(zhe)(zhe)是前(qian)提(ti)，這(zhe)(zhe)(zhe)也是基礎(chu)
優秀的(de)項目(mu)經(jing)理從來不會說這三個字(zi)，任何一個項目(mu)都是(shi)復(fu)(fu)雜(za)(za)的(de)綜合體，對于(yu)永遠復(fu)(fu)雜(za)(za)的(de)項目(mu)來說，項目(mu)經(jing)理覺得沒問(wen)題，就(jiu)是(shi)最大的(de)問(wen)題，如果項目(mu)經(jing)理簡單回句沒問(wen)題，那(nei)無(wu)異(yi)于(yu)給(gei)自(zi)己挖坑(keng)，工作當中的(de)許多小事，都包(bao)含了多線任務和復(fu)(fu)雜(za)(za)的(de)統籌，像沒有問(wen)題，這樣的(de)
很多(duo)項(xiang)(xiang)(xiang)目經(jing)理(li)把一(yi)些習慣，會(hui)帶入到項(xiang)(xiang)(xiang)目管(guan)理(li)工(gong)作中，只(zhi)有踢開這些習慣，項(xiang)(xiang)(xiang)目經(jing)理(li)的工(gong)作才(cai)能整個順暢，因此(ci)項(xiang)(xiang)(xiang)目經(jing)理(li)必須(xu)學會(hui)戒掉這三種壞習慣。 第一(yi)，項(xiang)(xiang)(xiang)目經(jing)理(li)要對加(jia)班，持有最謹慎(shen)的態度，無節制的加(jia)班，只(zhi)會(hui)帶來團隊的內卷化，增加(jia)項(xiang)(xiang)(xiang)目失(shi)控的風險，要
對于(yu)(yu)一個新上任的(de)(de)項目經理(li)，可(ke)能(neng)面臨的(de)(de)就是(shi)老員工的(de)(de)挑戰，更何況這個員工，可(ke)能(neng)資(zi)歷比(bi)較深(shen)，技術(shu)的(de)(de)話也是(shi)比(bi)較強，對于(yu)(yu)這樣資(zi)深(shen)的(de)(de)老員工。 一、從態度(du)上面，要謙(qian)和(he)，要予以充分的(de)(de)尊重，畢竟人(ren)家是(shi)比(bi)我們多干幾年(nian)，具有豐富(fu)的(de)(de)經驗(yan)。 二、如果這個
在評估項(xiang)目可行性時，必須梳理下(xia)面這(zhe)些內容(rong)，再(zai)確(que)定是否參與(yu)(yu)。至少對自己的(de)(de)行為(wei)與(yu)(yu)結果有一個明確(que)的(de)(de)預判，這(zhe)些要素包括。 一、資源。確(que)保有足夠的(de)(de)資源和(he)條件來實施計劃，這(zhe)包括人力(li)、物(wu)力(li)、財力(li)、時間(jian)等，以及與(yu)(yu)項(xiang)目相(xiang)關的(de)(de)信息(xi)和(he)專業技能。 二(er)、
盲目的(de)降低成(cheng)本(ben)，可(ke)能會(hui)適得其反，但是這(zhe)三(san)個隱(yin)形成(cheng)本(ben)，要及(ji)時(shi)砍掉。 第一個，溝(gou)通(tong)(tong)成(cheng)本(ben)。溝(gou)通(tong)(tong)前要有一定(ding)的(de)目的(de)性，就(jiu)事(shi)論事(shi)，把問題(ti)解決，溝(gou)通(tong)(tong)當中(zhong)保持理(li)性，不講(jiang)空(kong)話，不講(jiang)正確的(de)廢(fei)話。 第二個，決策(ce)成(cheng)本(ben)。有時(shi)候(hou)一念天(tian)堂，一念地(di)獄，這(zhe)就(jiu)要考
企業做新項目，如何確認它的(de)可能性，判斷(duan)項目可能性的(de)基本要素有哪些。 一、人工費(fei)管理。人工費(fei)用(yong)低，省(sheng)內同行(xing)企業少(shao)；重(zhong)視研發，技(ji)術(shu)實力(li)較強(qiang)，接受客戶(hu)定(ding)制。但存在采購的(de)物成本高(gao)、分銷渠(qu)道不方便、包裝空間有限不合(he)理、人才不夠(gou)集中(zhong)等問(wen)題。
對于(yu)復雜的(de)(de)項(xiang)目(mu)(mu)如何拆解(jie)(jie)？ 一(yi)、其實(shi)就(jiu)用到項(xiang)目(mu)(mu)管(guan)理當(dang)中分解(jie)(jie)這樣的(de)(de)一(yi)個(ge)方法，這種分解(jie)(jie)可(ke)以(yi)(yi)基于(yu)時間軸來進行(xing)階段(duan)的(de)(de)劃分。比如啟動(dong)階段(duan)、執(zhi)劃階段(duan)、執(zhi)行(xing)階段(duan)、監控階段(duan)、收(shou)尾階段(duan)，每個(ge)階段(duan)需要完成什(shen)么樣的(de)(de)交付性的(de)(de)成果，以(yi)(yi)此判明本(ben)階段(duan)的(de)(de)工(gong)作，是否可(ke)以(yi)(yi)
多項目的(de)(de)(de)把(ba)控，如(ru)何把(ba)握(wo)重點(dian)，抓清主次(ci)，對于這個(ge)(ge)主次(ci)，其(qi)實(shi)就(jiu)是(shi)優先級(ji)的(de)(de)(de)這樣(yang)的(de)(de)(de)一(yi)個(ge)(ge)判定(ding)，優先級(ji)的(de)(de)(de)判定(ding)可以從兩(liang)個(ge)(ge)維(wei)度來(lai)進(jin)行思考。 第一(yi)，項目的(de)(de)(de)緊急(ji)度。緊急(ji)度是(shi)指，比如(ru)這個(ge)(ge)項目、這個(ge)(ge)結果的(de)(de)(de)層級(ji)，是(shi)否(fou)有可能會影(ying)響到下(xia)一(yi)個(ge)(ge)工序，就(jiu)是(shi)緊急(ji)程度。
催進度(du)始終催不上來，這個非常的(de)(de)焦頭爛額。 一(yi)、看(kan)進度(du)的(de)(de)預期，是否(fou)如我(wo)們所想的(de)(de)比較切合實際，這點(dian)很(hen)重要(yao)，不盲目不過分樂觀。 二、看(kan)在員工(gong)的(de)(de)技能的(de)(de)培養上面(mian)，能不能跟(gen)他的(de)(de)生(sheng)產力相保持一(yi)定比較均(jun)衡的(de)(de)輸出(chu)，這個時候給他相應的(de)(de)一(yi)些培訓(xun)，提升
人(ren)總是(shi)想為自己的(de)(de)行(xing)為找理(li)(li)由，來自上級(ji)的(de)(de)批評責(ze)備，會讓團(tuan)隊(dui)成員，開始從內部去尋找和確(que)認，自己再次工(gong)作的(de)(de)理(li)(li)由，該如何(he)批評是(shi)一(yi)個關鍵(jian)，也是(shi)一(yi)門藝術。 一(yi)、責(ze)人(ren)先責(ze)己。作為項目經理(li)(li)，有擔當力，要負(fu)領導責(ze)任，絕對不能讓團(tuan)隊(dui)成員去背(bei)鍋，項目經理(li)(li)負(fu)
項(xiang)目管(guan)理專(zhuan)業人(ren)士，將在未來(lai)扮演(yan)越(yue)來(lai)越(yue)重(zhong)要的(de)關鍵角色，那么(me)項(xiang)目管(guan)理者，應(ying)該具(ju)備(bei)什么(me)樣的(de)能(neng)力(li)(li)，才能(neng)應(ying)對(dui)將來(lai)的(de)挑戰？項(xiang)目經理應(ying)該具(ju)備(bei)三(san)個維度(du)的(de)能(neng)力(li)(li)： 一、環境能(neng)力(li)(li)。 二、行為能(neng)力(li)(li)。 三(san)、技術能(neng)力(li)(li)。 可以理解認之為：
隨著對管理者(zhe)，特(te)別(bie)是高管的(de)(de)接觸越(yue)(yue)來越(yue)(yue)多，了解越(yue)(yue)深入之后(hou)，發(fa)現影響項目經理走向高管的(de)(de)關鍵(jian)(jian)能力，其實并不是能力，更不是知識和興趣，而是他們的(de)(de)價(jia)值觀，以及對管理角色的(de)(de)根本(ben)認(ren)知。 第一點，是否有堅強的(de)(de)信念。 第二點，是否在關鍵(jian)(jian)的(de)(de)時刻勇(yong)于
項目(mu)當中的(de)參(can)與(yu)者眾多，項目(mu)的(de)組(zu)織(zhi)者之間的(de)沖(chong)(chong)(chong)突(tu)，要能(neng)夠有效管理，要把握如下幾(ji)點(dian)。 第一點(dian)，允許和維持適度的(de)組(zu)織(zhi)沖(chong)(chong)(chong)突(tu)水平，沖(chong)(chong)(chong)突(tu)能(neng)將潛(qian)在的(de)風險盡(jin)早暴露，未必是壞事。 第二點(dian)，了解各參(can)與(yu)方的(de)不(bu)同行為傾向，知(zhi)曉他們的(de)態(tai)度。 第三點(dian)，
高效通(tong)過(guo)PMP的三個(ge)習(xi)慣。 第一，積(ji)極主動，態(tai)度(du)決定(ding)一切，找到自己學(xue)習(xi)的原生(sheng)動力。 第二，要事第一，和同學(xue)互相監督，按時看書，完成(cheng)作業，完成(cheng)模(mo)考，持續提升。 第三，在PMP的備考當中，知(zhi)(zhi)己知(zhi)(zhi)彼的原則，要了解PMP的考試的目
優秀的(de)項(xiang)目經(jing)理的(de)六項(xiang)修煉。 第(di)一，升級思考(kao)(kao)降(jiang)維打(da)擊，要把眼光放(fang)長遠(yuan)，換位(wei)思考(kao)(kao)，建立體(ti)系化的(de)項(xiang)目管理的(de)思維。 第(di)二，讓領(ling)導做選擇(ze)題(ti)而非判斷題(ti)，列(lie)出原因后果以及解決方(fang)案，讓領(ling)導做出選擇(ze)。 第(di)三(san)，控制好情緒，別讓心情左右理想(xiang)，喪