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有些企業(ye)的營(ying)業(ye)額(e)收入(ru)已經上(shang)到(dao)十(shi)億、二十(shi)億，但是(shi)這(zhe)并不意(yi)味完全利潤的實現，僅僅是(shi)一個經營(ying)規(gui)模，營(ying)業(ye)額(e)并不與(yu)利潤成正比。現在(zai)的大多數企業(ye)都面(mian)臨許(xu)多困(kun)境：營(ying)業(ye)額(e)上(shang)升了，利潤沒(mei)有同(tong)比上(shang)升
財務管理, 目(mu)的是(shi)要(yao)(yao)實現企業利潤(run)最(zui)大化(hua), 股(gu)東利益最(zui)大化(hua)。首先要(yao)(yao)保證(zheng)公司有正常(chang)運營和發展所需的資(zi)金(jin)，其次(ci)才是(shi)如何處理好其閑置(zhi)資(zi)金(jin)，以提升資(zi)金(jin)回(hui)報(bao)率(lv)，尋求穩定且理想(xiang)的投資(zi)產品(pin)。
企業(ye)經(jing)理人具有不同性格,結合案例分析,怎樣的(de)經(jing)理人最適合企業(ye)發展. 一提起(qi)美麗(li)的(de)新疆(jiang)，人們(men)都自然而然地想到了漂亮(liang)的(de)達坂(ban)城(cheng)的(de)姑娘
; 中(zhong)國企(qi)業(ye)家缺(que)乏財務管理思維 備受人們關(guan)注的(de)(de)溫州企(qi)業(ye)資金(jin)問題，缺(que)乏充(chong)裕的(de)(de)持(chi)續(xu)(xu)現(xian)金(jin)流(liu)是(shi)其危機所在，于是(shi)破產、關(guan)停的(de)(de)風(feng)險陸續(xu)(xu)變現(xian)，大(da)大(da)小(xiao)小(xiao)的(de)(de)溫州企(qi)業(ye)也因此深陷谷底。 拋開溫州企(qi)業(ye)
創業(ye)者必須懂一些基本的財(cai)(cai)務知識(shi)，因為(wei)離(li)(li)開資金企業(ye)就(jiu)無法運營，而(er)產品、銷售、人(ren)力等企業(ye)運營的方方面面都與財(cai)(cai)務緊密相關，可以說是“處(chu)處(chu)離(li)(li)不開錢”。創造利(li)潤是企業(ye)存(cun)在最重要的目標(biao)，而(er)利(li)潤的實(shi)現，離(li)(li)不開財(cai)(cai)務工(gong)作的指導(dao)和保(bao)駕護(hu)
8年，營業收入由(you)6．2億(yi)元提升到141億(yi)元，形成(cheng)3大(da)核心(xin)產業，擁有2家上市公司……對于(yu)傳化集團這家民(min)營企(qi)業來說，取得如此驕(jiao)人的成(cheng)績，其財務管理(li)工(gong)作(zuo)功不
企業(ye)(ye)在業(ye)(ye)務轉型過(guo)程中,財務管理(li)方面一定要(yao)跟上(shang). 案例(li)分(fen)析: 困惑 L公司雖然不(bu)算大企業(ye)(ye)，作(zuo)為一家硬件產品分(fen)銷(xiao)商，企業(ye)(ye)運營狀況還一直不(bu)錯，尤其在電力、輕工紡織領域，有著很好的(de)聲譽。隨著我國網(wang)電分(fen)家、輕
企業(ye)適度負債，除了(le)稅賦的(de)好處外(wai)，通常還能減(jian)低(di)(di)公司的(de)代(dai)理人成本。因為在企業(ye)負債經營的(de)環境下，管理層(ceng)會隨時(shi)面臨還款的(de)壓力(li)，這在無形中或許(xu)會減(jian)低(di)(di)管理層(ceng)對剩余現金的(de)濫用(yong)，從而(er)抑制盲目的(de)投資行為。
企(qi)業財務(wu)管(guan)理在整個項(xiang)目(mu)實施的(de)不(bu)同階段都(dou)起(qi)著非常大的(de)作(zuo)用. 項(xiang)目(mu)前期準備評估階段——財務(wu)準備 1．項(xiang)目(mu)規劃階段。
《紅樓夢》中處處閃(shan)現著樸素的(de)現代理(li)財觀(guan)念，盡管(guan)(guan)有些財務(wu)管(guan)(guan)理(li)方(fang)法(fa)早已作為封建社會的(de)遺孤被歷史所遺棄，但是其中的(de)一些財務(wu)管(guan)(guan)理(li)方(fang)法(fa)確實能為后(hou)來的(de)財務(wu)管(guan)(guan)理(li)者提供(gong)借鑒(jian)。 產(chan)生(sheng)于18世(shi)紀中葉的(de)小說《紅樓
財務管理(li)提升企業價值. 從現代(dai)企業的本質來(lai)看，企業本身就是解(jie)決委托代(dai)理(li)，通過股(gu)東大會(hui)等(deng)一(yi)系列程序完成(cheng)。這種(zhong)委托代(dai)理(li)關系只要存在就會(hui)發生矛盾(dun)：股(gu)東追求股(gu)東價值最(zui)大化，經(jing)營者追求經(jing)營者價值最(zui)大化
財務管(guan)理(li)：中小(xiao)企業發展(zhan)之(zhi)(zhi)路(lu) 【問(wen)題(ti)類(lei)型】中小(xiao)企業發展(zhan)之(zhi)(zhi)路(lu) 【行業類(lei)型】中小(xiao)食品企業 【案例
企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)內(nei)部(bu)的(de)(de)分工(gong)越(yue)來越(yue)精細，這就要(yao)求企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)進行高度的(de)(de)協作(zuo)管(guan)(guan)理，由此導致企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)管(guan)(guan)理的(de)(de)協調整成本(ben)過高；另(ling)外由于(yu)(yu)過細的(de)(de)分工(gong)導致企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)管(guan)(guan)理復(fu)雜化，不利于(yu)(yu)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)管(guan)(guan)理效率的(de)(de)提高，從而為企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)帶來一(yi)定的(de)(de)低(di)效率成本(ben)，并造成直接經濟損(sun)失成人力(li)資源的(de)(de)嚴重浪(lang)費(fei)，這也(ye)是企(qi)(qi)
懂得成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)(ben)才能管理成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)(ben)，個人成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)(ben)不(bu)(bu)只在衣食住行上面(mian)，所花的錢不(bu)(bu)只是為了(le)(le)吃飯、住房、交(jiao)通和(he)養(yang)育(yu)兒女，還包(bao)含其他很多內容(rong)。這(zhe)其實很像企(qi)(qi)業(ye)，企(qi)(qi)業(ye)的成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)(ben)不(bu)(bu)僅(jin)僅(jin)只有工資、租金、獎金、招待費和(he)辦公(gong)費，了(le)(le)這(zhe)些(xie)是成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)(ben)的同時也是資源(yuan)，如果只降(jiang)低(di)這(zhe)些(xie)成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)(ben)，就會(hui)
如果我們(men)認真(zhen)解讀近10年(nian)全球企業500強的(de)進退故事(shi)，就會(hui)發(fa)現在這個圈(quan)子里(li)停留五年(nian)以(yi)上的(de)公司都擁有(you)強大而厚(hou)重的(de)財務實力。依靠這種(zhong)實力，上述公司的(de)技術創(chuang)新、市(shi)場(chang)拓展、人才吸納、資(zi)源整合與(yu)發(fa)展速(su)度(du)
如果你(ni)(ni)是一個創業者，我(wo)(wo)要為你(ni)(ni)鼓(gu)掌，我(wo)(wo)由衷地佩(pei)服你(ni)(ni)。創業是我(wo)(wo)所經(jing)歷過的(de)(de)最艱難的(de)(de)事情。一年半之前(qian)，我(wo)(wo)辭掉了工作，開始了我(wo)(wo)夢想(xiang)已久(jiu)的(de)(de)創業，這段時間以來我(wo)(wo)積累了一些經(jing)驗教訓，希望(wang)創業的(de)(de)兄
復雜多變(bian)的金融創新給跨國公司的財務管理帶來(lai)一些新的變(bian)化。不管是(shi)國內(nei)金融市場(chang)還是(shi)國際金融市場(chang)，金融創新都不斷地涌現，越來(lai)越多的金融創新成為競爭的焦點。金融創新有(you)成功，有(you)失敗，這種(zhong)狀(zhuang)況更增加了金
中小企業(ye)的財務管理 在(zai)(zai)當前階段，我(wo)國大(da)部分(fen)中小企業(ye)主(zhu)要(yao)靠(kao)自我(wo)完成原始資金的積累，這就導致(zhi)了很多(duo)中小企業(ye)在(zai)(zai)創業(ye)過(guo)程中，資本少，底子薄(bo)，短時(shi)期(qi)內(nei)規模難以做大(da)，企業(ye)在(zai)(zai)較長時(shi)期(qi)內(nei)都(dou)處于一種比較低(di)下的生產運營(ying)狀態，在(zai)(zai)地(di)板行(xing)業(ye)危機(ji)的侵襲之下，很多(duo)中小
由于企(qi)業(ye)(ye)運(yun)營過(guo)(guo)程(cheng)中(zhong)，舞(wu)弊風(feng)險(xian)(xian)存在(zai)于經營過(guo)(guo)程(cheng)中(zhong)的(de)各(ge)個(ge)環節(jie)：投資、財(cai)務、采購、銷售、物流則(ze)是舞(wu)弊風(feng)險(xian)(xian)的(de)高發(fa)區。不(bu)同(tong)(tong)行(xing)業(ye)(ye)、不(bu)同(tong)(tong)產(chan)品、不(bu)同(tong)(tong)的(de)管(guan)理模(mo)式或企(qi)業(ye)(ye)文化以及不(bu)同(tong)(tong)時(shi)期的(de)舞(wu)弊風(feng)險(xian)(xian)在(zai)各(ge)個(ge)業(ye)(ye)務循環中(zhong)的(de)發(fa)生強度也(ye)各(ge)不(bu)相(xiang)同(tong)(tong)。簡言之，舞(wu)弊風(feng)險(xian)(xian)在(zai)
世界經(jing)(jing)濟(ji)隨著相互制裁(cai)的(de)(de)越來越多，中國(guo)有原來的(de)(de)一味被動，而采用(yong)了主動的(de)(de)反制裁(cai)的(de)(de)手法，其中我們可以看(kan)到，新一輪的(de)(de)世界經(jing)(jing)濟(ji)發展(zhan)，已經(jing)(jing)展(zhan)現出一個(ge)雙(shuang)(shuang)雙(shuang)(shuang)博(bo)殺的(de)(de)局面。 由原來的(de)(de)三國(guo)殺，變成了四家打雙(shuang)(shuang)扣經(jing)(jing)濟(ji)、政治(zhi)、軍事博(bo)奕。三國(guo)殺經(jing)(jing)濟(ji)
大量(liang)實例說明，企業(ye)陷入(ru)財(cai)務(wu)危機前是有(you)征兆的，如(ru)果將經(jing)(jing)營方式采用數據(ju)化(hua)，即(ji)通過對企業(ye)內外(wai)部經(jing)(jing)營情(qing)況資料的分(fen)析，形成一定的財(cai)務(wu)數據(ju)指(zhi)標(biao)，企業(ye)經(jing)(jing)營者就可(ke)以(yi)根據(ju)財(cai)務(wu)數據(ju)指(zhi)標(biao)，
財務(wu)和人力往往是公司里(li)最讓員(yuan)工覺得(de)流程繁瑣的(de)兩個(ge)(ge)行(xing)政部門，比如一(yi)次(ci)出差后，用一(yi)小(xiao)時(shi)貼齊所有票(piao)據，遞交(jiao)、找(zhao)各級主管簽(qian)字，最后等待報銷的(de)時(shi)間甚至(zhi)可能(neng)是一(yi)個(ge)(ge)月(yue)。如果是一(yi)家在全球有15個(ge)(ge)研發機(ji)構、107個(ge)(ge)分支機(ji)構的(de)跨國公司，這(zhe)往復的(de)報銷
企業(ye)面臨(lin)的(de)外部環(huan)境日益復(fu)雜，經營難(nan)度不(bu)斷(duan)加大。這個艱難(nan)的(de)時期，對財務提出了更(geng)高要求。財務如何落實管理轉型(xing)和功能提升的(de)要求，結合本公司的(de)管理實踐，借鑒跨(kua)國公司的(de)先進經驗，我們(men)認為可以從“大”字上做文章，即樹立&ldqu
目(mu)前(qian)的銀行(xing)培(pei)(pei)(pei)(pei)訓機構(gou)都是做營銷培(pei)(pei)(pei)(pei)訓和禮儀培(pei)(pei)(pei)(pei)訓的，這些(xie)培(pei)(pei)(pei)(pei)訓課(ke)程實際是萬金油(you)課(ke)程，可(ke)以講給(gei)任何行(xing)業(ye)的員工。一(yi)些(xie)機構(gou)所做的風(feng)控培(pei)(pei)(pei)(pei)訓就是讓原來做營銷培(pei)(pei)(pei)(pei)訓的老師收集點銀行(xing)風(feng)控資料，添幾(ji)個笑話糊弄一(yi)下，看上(shang)去(qu)挺熱鬧，實際什么(me)也沒教，因為講師自(zi)
企(qi)業(ye)成功(gong)的(de)(de)關鍵是(shi)建構具(ju)競(jing)爭優勢的(de)(de)價值鏈組(zu)合，然后按職(zhi)能分工合作，發揮各自的(de)(de)專長。為達到更卓越的(de)(de)效(xiao)率，有必(bi)要使(shi)企(qi)業(ye)內(nei)的(de)(de)每一個人更多的(de)(de)從全盤(pan)來看(kan)整(zheng)體運作的(de)(de)財(cai)務(wu)結果，以避免(mian)局限于部(bu)門的(de)(de)視角，而(er)像是(shi)盲(mang)人摸象。
防損管理究竟向誰(shui)負(fu)責最合適？ 有業內(nei)人士指出，如果超市經營(ying)利(li)潤為1%