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在初創階段，有效的(de)(de)管(guan)理對于企業的(de)(de)生存(cun)、成(cheng)長和成(cheng)功至關重要(yao)。以下是一些建議(yi)，涵蓋了幾(ji)個關鍵方面： 明確(que)公司(si)(si)愿(yuan)(yuan)景與戰略： 制定清晰、鼓舞人心(xin)的(de)(de)公司(si)(si)愿(yuan)(yuan)景，讓所有團隊成(cheng)員明白公司(si)(si)的(de)(de)長遠(yuan)目標(biao)和價值追求。 根據愿(yuan)(yuan)
鄭軍，一(yi)個名字，背(bei)后是(shi)(shi)近二十載的(de)奮斗與(yu)奉(feng)獻。自(zi)1998年踏入(ru)社會，他(ta)便開始了自(zi)己充滿挑(tiao)戰(zhan)與(yu)機遇(yu)的(de)職業生涯(ya)。如今，他(ta)不僅是(shi)(shi)一(yi)位資深(shen)的(de)工(gong)商管理經濟師，還是(shi)(shi)眾多(duo)學子(zi)的(de)引(yin)路人，用他(ta)的(de)智(zhi)慧(hui)與(yu)經驗照(zhao)亮他(ta)們前(qian)行的(de)道(dao)路。 鄭軍老師的(de)職業生涯(ya)可謂(wei)豐(feng)富多(duo)
我(wo)們是(shi)(shi)不是(shi)(shi)經常問別人，你(ni)(ni)分(fen)(fen)析(xi)了半(ban)(ban)天(tian)，你(ni)(ni)的決(jue)定(ding)是(shi)(shi)什么？對方就會(hui)說(shuo)，想不出來，這(zhe)是(shi)(shi)一(yi)個非常好的提(ti)問，分(fen)(fen)析(xi)了半(ban)(ban)天(tian)，如(ru)果不去(qu)做決(jue)定(ding)，那個分(fen)(fen)析(xi)實際上還(huan)只在(zai)表面(mian)。要做決(jue)策，背后體現(xian)的心理學是(shi)(shi)什么呢？ 1、它體現(xian)了你(ni)(ni)的優先級。所以(yi)你(ni)(ni)分(fen)(fen)析(xi)了半(ban)(ban)天(tian)，如(ru)果
<p>中(zhong)國(guo)的(de)(de)(de)企業(ye)(ye)的(de)(de)(de)特點是什(shen)么呢？組織(zhi)結構是正金字塔(ta)的(de)(de)(de)。總(zong)經理、副總(zong)部門(men)經理、主(zhu)管、員工。領(ling)導(dao)者的(de)(de)(de)忙(mang)碌程(cheng)度其實(shi)是倒(dao)過來(lai)的(de)(de)(de)。越到高(gao)層(ceng)事情越多，既(ji)有(you)(you)業(ye)(ye)務(wu)的(de)(de)(de)，又有(you)(you)人際的(de)(de)(de)，還(huan)(huan)有(you)(you)外交(jiao)的(de)(de)(de)，還(huan)(huan)有(you)(you)喝酒的(de)(de)(de)。所(suo)以在(zai)中(zhong)國(guo)，你會發(fa)現(xian)員工們在(zai)一線，只是在(zai)做
一(yi)個月(yue)給老(lao)板匯報(bao)了十(shi)幾(ji)次(ci)PPT，改了二(er)十(shi)幾(ji)版(ban)，最(zui)終(zhong)還(huan)是沒(mei)有通(tong)過下(xia)決策，很(hen)多(duo)(duo)時候造成內部持(chi)續消耗的(de)原因是來源于管(guan)理者的(de)決策方式是有問題的(de)。 1、第一(yi)類(lei)管(guan)理者優柔寡(gua)斷型，什(shen)么(me)事情(qing)遲遲不(bu)決策，因為不(bu)愿意承擔責任和風險。每次(ci)匯報(bao)，愿意拉著很(hen)多(duo)(duo)
在(zai)短時間內，你的(de)決(jue)策次數(shu)越多，到后面(mian)的(de)決(jue)策你就會越草率，那(nei)么這個題怎(zen)(zen)么解呢(ni)？一天腦(nao)子基(ji)本上(shang)都(dou)是(shi)出(chu)(chu)這問題怎(zen)(zen)么辦？出(chu)(chu)那(nei)問題怎(zen)(zen)么辦？等等，都(dou)是(shi)在(zai)做這種(zhong)決(jue)策性的(de)事兒。我剛(gang)才(cai)在(zai)復盤今天的(de)工作(zuo)的(de)時候有這樣一個感(gan)受，我在(zai)最(zui)后做的(de)幾個決(jue)策的(de)時候，基(ji)本上(shang)都(dou)是(shi)
領導者呢(ni)如果業務(wu)能(neng)(neng)力不(bu)強，怎(zen)么辦(ban)呢(ni)？可(ke)(ke)以(yi)(yi)找一(yi)個很牛的(de)銷(xiao)(xiao)售總監，或者找一(yi)個銷(xiao)(xiao)冠(guan)。如果不(bu)懂開(kai)發(fa)呢(ni)，也(ye)可(ke)(ke)以(yi)(yi)找一(yi)個專業的(de)CTO。如果不(bu)懂運營，也(ye)可(ke)(ke)以(yi)(yi)想辦(ban)法請來非(fei)(fei)常資深(shen)的(de)COO甚至呢(ni)在很多(duo)非(fei)(fei)核心能(neng)(neng)力，你都可(ke)(ke)以(yi)(yi)找外包啊。但是呢(ni)有(you)一(yi)樣東西是不(bu)可(ke)(ke)替代的(de)，別
選(xuan)(xuan)擇合(he)(he)伙人(ren)(ren)要(yao)能力、性格互(hu)(hu)(hu)補、價(jia)值觀要(yao)一(yi)致。選(xuan)(xuan)擇合(he)(he)伙人(ren)(ren)，首先(xian)理應(ying)選(xuan)(xuan)擇技能互(hu)(hu)(hu)補的人(ren)(ren)。比(bi)如你(ni)懂營(ying)銷，你(ni)就不要(yao)再選(xuan)(xuan)營(ying)銷人(ren)(ren)了。可以選(xuan)(xuan)一(yi)個懂技術的，然后再選(xuan)(xuan)一(yi)個懂財務的，只有能力互(hu)(hu)(hu)補，才(cai)會(hui)一(yi)加一(yi)大于2。合(he)(he)伙人(ren)(ren)之(zhi)間(jian)既能互(hu)(hu)(hu)補，就會(hui)減少相(xiang)互(hu)(hu)(hu)之(zhi)間(jian)的磨合(he)(he)，也會(hui)減
管理者在做(zuo)(zuo)決(jue)(jue)策(ce)時(shi)，一(yi)定要注意這(zhe)一(yi)點，如(ru)果(guo)做(zuo)(zuo)到了(le)，那么你讓員工接下(xia)來(lai)要做(zuo)(zuo)的(de)工作會非(fei)常的(de)順利。我(wo)接下(xia)來(lai)分享的(de)內容，一(yi)定要仔細看。每個領導在做(zuo)(zuo)決(jue)(jue)策(ce)時(shi)，永遠只(zhi)是告知員工決(jue)(jue)策(ce)后的(de)結(jie)果(guo)。 至于決(jue)(jue)策(ce)的(de)過程，員工就不(bu)(bu)知道他們不(bu)(bu)知道為何要改變(bian)，更不(bu)(bu)知道
某科技企業存在決(jue)策流(liu)程(cheng)繁瑣、效率低(di)下的問題。為優化(hua)決(jue)策流(liu)程(cheng)與(yu)機制，企業明確了決(jue)策權限和(he)責任。將決(jue)策權下放至專業團隊，建立快(kuai)速(su)決(jue)策機制，引入數據分(fen)析工(gong)具(ju)，基于(yu)充(chong)分(fen)信息(xi)快(kuai)速(su)評估(gu)方(fang)案。還通過跨部門溝通機制確保(bao)信息(xi)共享與(yu)協同。經改革，企業決(jue)策效率大
作為管理者，我經常在決策(ce)的(de)(de)時(shi)候很猶豫，有(you)什么建議呢(ni)？這(zhe)(zhe)確實是(shi)我們(men)經常遇到的(de)(de)問題(ti)，因為作為管理層崗(gang)位做(zuo)的(de)(de)越高，那么做(zuo)出的(de)(de)決策(ce)對整個公司和組織(zhi)的(de)(de)影響就(jiu)(jiu)會越大，所以(yi)我們(men)就(jiu)(jiu)會產生這(zhe)(zhe)樣(yang)糾(jiu)結的(de)(de)情緒，就(jiu)(jiu)是(shi)這(zhe)(zhe)個決策(ce)到底是(shi)對還是(shi)錯。所以(yi)關于這(zhe)(zhe)個問題(ti)，有(you)一句(ju)話
作為(wei)團隊的(de)(de)(de)(de)領導者(zhe)(zhe)或(huo)管理(li)者(zhe)(zhe)，其重(zhong)要的(de)(de)(de)(de)職(zhi)能之(zhi)一就是(shi)做(zuo)(zuo)(zuo)決(jue)(jue)策，這也是(shi)最痛苦的(de)(de)(de)(de)。抉擇做(zuo)(zuo)(zuo)得(de)好(hao)，一榮(rong)俱榮(rong)，做(zuo)(zuo)(zuo)不好(hao)，影響深遠。如何(he)做(zuo)(zuo)(zuo)好(hao)好(hao)的(de)(de)(de)(de)決(jue)(jue)策呢？簡(jian)單的(de)(de)(de)(de)和大家(jia)分享一下做(zuo)(zuo)(zuo)決(jue)(jue)策的(de)(de)(de)(de)八大陷(xian)阱，時刻提醒自(zi)己，并避免發生，可能你將會做(zuo)(zuo)(zuo)出好(hao)的(de)(de)(de)(de)決(jue)(jue)策。 1、忽(hu)視了問題
我(wo)在(zai)幫助兩位(wei)學(xue)友處理他(ta)們(men)在(zai)決策上的(de)失誤，我(wo)就(jiu)注意(yi)到，我(wo)們(men)創始人在(zai)做(zuo)(zuo)決策的(de)時(shi)(shi)候，一(yi)定(ding)要走兩遍腦。 1、叫(jiao)事(shi)實、邏(luo)輯、推(tui)理和結構化(hua)的(de)腦，就(jiu)是(shi)叫(jiao)理性腦。有的(de)時(shi)(shi)候我(wo)們(men)失去(qu)了對基(ji)本面的(de)判(pan)斷，常(chang)常(chang)根據對人的(de)信任，對項目的(de)樂觀性去(qu)做(zuo)(zuo)決策，失去(qu)了事(shi)實
我(wo)們(men)說(shuo)，找到真相即為正確，真相必須(xu)是基于(yu)(yu)事實的(de)(de)。我(wo)們(men)很多時候(hou)做決策不是基于(yu)(yu)事實做的(de)(de)，決策是基于(yu)(yu)自己(ji)的(de)(de)猜想(xiang)做的(de)(de)決策。我(wo)在猜顧客會怎(zen)么想(xiang)，就像上個(ge)月(yue)有一(yi)個(ge)客戶來到我(wo)們(men)公司，他說(shuo)要去參(can)觀一(yi)個(ge)比(bi)較知名(ming)的(de)(de)企業，看(kan)看(kan)他們(men)怎(zen)么樣做連鎖(suo)的(de)(de)。那個(ge)連鎖(suo)做了兩千
<p>分享一下企業在(zai)日常管理過程(cheng)中(zhong)，對于(yu)重(zhong)要工作事(shi)項(xiang)，在(zai)決策達成(cheng)共識時，需要注意兩個(ge)(ge)方面：<br /> 第一，領導者無需取悅團隊中(zhong)的(de)每一個(ge)(ge)人。<br /> 第二，也不能簡單(dan)粗暴的(de)使(shi)用(yong)少(shao)數(shu)服從多數(shu)的(de)強制性原
企(qi)業(ye)(ye)脫離經(jing)營(ying)談管(guan)理，或(huo)者是(shi)脫離了管(guan)理談經(jing)營(ying)，都是(shi)耍(shua)流氓(mang)的(de)行為，經(jing)營(ying)和管(guan)理是(shi)企(qi)業(ye)(ye)不(bu)可或(huo)缺的(de)兩(liang)個方面，兩(liang)者相(xiang)互依存，相(xiang)互支持。經(jing)營(ying)是(shi)企(qi)業(ye)(ye)的(de)基礎，管(guan)理是(shi)企(qi)業(ye)(ye)的(de)靈魂，經(jing)營(ying)指的(de)是(shi)企(qi)業(ye)(ye)的(de)生產、銷(xiao)(xiao)售營(ying)銷(xiao)(xiao)等，各(ge)項具體活(huo)動的(de)實(shi)施，它是(shi)企(qi)業(ye)(ye)運作的(de)核心(xin)。而(er)管(guan)理它
許多(duo)企(qi)業的(de)重大決策(ce)(ce)(ce)通常(chang)只是由幾個(ge)或(huo)者一個(ge)大腦來決定的(de)。這種(zhong)決策(ce)(ce)(ce)方(fang)式帶(dai)來的(de)風險是由于決策(ce)(ce)(ce)者個(ge)人(ren)掌(zhang)握(wo)的(de)信息有限，造成決策(ce)(ce)(ce)的(de)嚴謹性與(yu)周密性不(bu)強。由于決策(ce)(ce)(ce)者對(dui)未來形式的(de)變(bian)化，估(gu)計不(bu)足，導致做(zuo)出(chu)了錯誤的(de)決策(ce)(ce)(ce)假設。由于決策(ce)(ce)(ce)者多(duo)數(shu)不(bu)是一線(xian)執行人(ren)員，導致決
某科技公司(si)為擴大市(shi)(shi)(shi)場影響力決定(ding)投資新型技術研發，經過市(shi)(shi)(shi)場調研。選(xuan)擇人工智能領域(yu)作(zuo)為突破(po)口，成功推出創新產品并(bing)迅速占(zhan)領市(shi)(shi)(shi)場，實(shi)現(xian)了業績增長(chang)。 優化建議如下： 一、深化市(shi)(shi)(shi)場洞察。在決策(ce)前需進一步挖掘用戶需求與(yu)市(shi)(shi)(shi)場趨勢(shi)，通過大數據分(fen)析(xi)
作為(wei)決(jue)策(ce)者的(de)一把(ba)手一定要向(xiang)任總學習灰(hui)度(du)決(jue)策(ce)。當你(ni)耍二(er)桿(gan)子(zi)的(de)時(shi)候(hou)，當你(ni)失(shi)去價值(zhi)觀使命感的(de)時(shi)候(hou)，當你(ni)為(wei)顯擺(bai)個人(ren)英雄主(zhu)義而忘記(ji)初心的(de)時(shi)候(hou)，都是決(jue)策(ce)有問題(ti)的(de)時(shi)候(hou)。保(bao)持(chi)正確(que)的(de)時(shi)間做正確(que)的(de)事(shi)，保(bao)持(chi)事(shi)情的(de)正確(que)過(guo)程(cheng)，你(ni)才是一個合格的(de)一把(ba)手。反之(zhi)，請讓(rang)出板(ban)凳
老板做(zuo)(zuo)決策(ce)要少而精(jing)，因為決策(ce)是做(zuo)(zuo)正(zheng)確的(de)事兒，所以其實做(zuo)(zuo)決策(ce)要考慮三個維度(du)。 1、其實就是把握趨(qu)勢(shi)。你今天所做(zuo)(zuo)的(de)決策(ce)能(neng)否和未(wei)(wei)來的(de)趨(qu)勢(shi)連接。那不(bu)能(neng)有今天沒明天，所以做(zuo)(zuo)決策(ce)有時候不(bu)是決定未(wei)(wei)來做(zuo)(zuo)什么(me)，而是做(zuo)(zuo)什么(me)才有未(wei)(wei)來。 2、就是適應環
你不能一個人(ren)做(zuo)分析，不能一個人(ren)做(zuo)判斷。公司內部一定要有幾個人(ren)要一個團(tuan)隊來去做(zuo)決(jue)策，對吧(ba)？所以我們(men)要建立一個叫集體決(jue)策的(de)機制。這(zhe)個集體決(jue)策應該(gai)說包(bao)括(kuo)一些(xie)什么人(ren)呢？簡(jian)單(dan)說今天(tian)包(bao)括(kuo)那(nei)些(xie)利益相(xiang)關者，就跟這(zhe)件事情有關的(de)，高層的(de)領導，包(bao)括(kuo)財(cai)務總(zong)監，包(bao)括(kuo)
和大家分享一下(xia)有效決策的兩(liang)個要領。如果(guo)你(ni)(ni)是(shi)一名真正意義上(shang)的管理者，你(ni)(ni)該知道你(ni)(ni)的基本工作(zuo)是(shi)做決策，員工才需要做具體的事情。而(er)實際上(shang)的工作(zuo)，我們看到很多領導覺得自(zi)己是(shi)一個官，下(xia)屬向他(ta)匯報工作(zuo)或征求決策意見時，他(ta)為了顯(xian)示(shi)自(zi)己的能耐，隨便下(xia)結論，發
從頂層(ceng)設計(ji)邏(luo)輯而言，僅有(you)公(gong)司治理(li)不足(zu)。公(gong)司治理(li)是集眾人投資形成公(gong)司并確立決策規則(ze)，關乎公(gong)司戰略抉擇，即選定方(fang)向與賽道。若缺合適決策群體及良好(hao)決策機制，僅個(ge)人拍板定方(fang)向則(ze)顯草(cao)率(lv)，終將自(zi)食其(qi)果。 如朋友擅做專家卻投身鋼材貿(mao)易十余年致巨虧，
<p>近(jin)(jin)期與一朋(peng)友(you)聊天，得知其最近(jin)(jin)因一個錯誤(wu)決(jue)策錯失4000萬元，具體情況(kuang)如下：</p> <p>朋(peng)友(you)設立A公司，投(tou)資江西某縣核心地區(qu)建設一商務樓，總投(tou)資7000萬，銀行借款6000萬元。商務樓建成后，租
優秀(xiu)的(de)領導者用數(shu)據(ju)做決(jue)策，而(er)不是經(jing)驗。數(shu)字(zi)(zi)化這(zhe)個概(gai)念已經(jing)喊了(le)很多年了(le)。我們(men)會(hui)發現企(qi)業(ye)(ye)轟轟烈烈的(de)引入(ru)了(le)大(da)量的(de)數(shu)字(zi)(zi)化的(de)工具技(ji)術(shu)，專業(ye)(ye)的(de)數(shu)字(zi)(zi)化人才(cai)，并且在企(qi)業(ye)(ye)內部推動(dong)了(le)大(da)量的(de)數(shu)字(zi)(zi)化轉型培訓。事實(shi)是什(shen)么樣的(de)呢？在真實(shi)狀況下，我們(men)會(hui)發現企(qi)業(ye)(ye)在做一些關
業(ye)務(wu)發(fa)展會帶動新的崗位(wei)跟人(ren)員進來(lai)(lai)，對(dui)追求(qiu)企業(ye)效益最大化來(lai)(lai)說，大規(gui)模協作效率就(jiu)非(fei)常重要。最簡單(dan)的方法就(jiu)是通(tong)過(guo)制(zhi)度(du)來(lai)(lai)解決(jue)問題(ti)。那么制(zhi)度(du)怎么設(she)置(zhi)會更合理？ 第一(yi)，快速達成共(gong)識(shi)的制(zhi)度(du)。工作當中重復操作或者類似的事情比較(jiao)多(duo)，同事之間溝通(tong)做(zuo)事情，
作為一名管(guan)理(li)者(zhe)，在(zai)(zai)做(zuo)一項決(jue)策時，不能(neng)只看結果來判斷好壞，還(huan)要看過程(cheng)。即使決(jue)策的(de)程(cheng)序適當(dang)，但是如(ru)果能(neng)在(zai)(zai)采取行動之前(qian)評價(jia)決(jue)策的(de)好壞，當(dang)事者(zhe)也能(neng)更安心的(de)從事決(jue)策工作。因為做(zuo)決(jue)策的(de)過程(cheng)，已在(zai)(zai)當(dang)事人的(de)掌控之下(xia)，舉個工程(cheng)上的(de)例子(zi)來說明一下(xia)。看到一面墻體
中*國的兩個紅(hong)利已經結束(shu)：人口(kou)紅(hong)利結束(shu)，變(bian)(bian)成了人口(kou)焦慮；流量紅(hong)利結束(shu)，變(bian)(bian)成了流量焦慮。被紅(hong)利的東風推著(zhu)前進的好時代結束(shu)了，未(wei)來要靠(kao)自己“主動(dong)增長&rdqu
決策(ce)過于集中，即所有(you)決策(ce)都(dou)由管理者一人做(zuo)出(chu)且不聽(ting)團(tuan)隊成(cheng)員(yuan)(yuan)意(yi)見(jian)，會(hui)忽略成(cheng)員(yuan)(yuan)專(zhuan)業知識和創(chuang)意(yi)，還可能導(dao)致決策(ce)失誤。優化建(jian)議(yi)如下(xia)。 一、集思廣益。在做(zuo)重要決策(ce)時廣泛征求團(tuan)隊成(cheng)員(yuan)(yuan)意(yi)見(jian)和建(jian)議(yi)。 二、授(shou)權決策(ce)。適當(dang)授(shou)權團(tuan)隊成(cheng)員(yuan)(yuan)在某(mou)些(xie)領域(yu)內做(zuo)決
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