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<p>管理有四重境(jing)界。<br /> 1、最高境(jing)界：看(kan)清(qing)楚每一個人(ren)(ren)本來的(de)特(te)(te)長(chang)(chang)優(you)勢(shi)，按照每個人(ren)(ren)的(de)特(te)(te)長(chang)(chang)優(you)勢(shi)來分配工作，使他的(de)特(te)(te)長(chang)(chang)符合企業的(de)發(fa)展。其實我(wo)們(men)在招聘的(de)時(shi)候就(jiu)要選(xuan)好相應特(te)(te)長(chang)(chang)的(de)人(ren)(ren)來做(zuo)我(wo)們(men)相應的(de)崗位。優(you)秀的(de)企業就(jiu)是(shi)這樣
一個公司(si)的風險，通(tong)常會(hui)(hui)(hui)分為公司(si)治(zhi)理的風險和經(jing)營的風險。但是(shi)(shi)通(tong)常都表(biao)現為經(jing)營的風險。比(bi)如(ru)老(lao)板(ban)由于獨斷專行導(dao)致(zhi)決(jue)策(ce)失誤，本質上是(shi)(shi)由于公司(si)的治(zhi)理結構不健全，比(bi)如(ru)沒有智囊團、董事會(hui)(hui)(hui)、股東(dong)會(hui)(hui)(hui)，但表(biao)現出來的卻是(shi)(shi)經(jing)營不好。比(bi)如(ru)說資金短缺，缺少人才，那么治(zhi)
如何做一個(ge)正確的決策？ 1、就是學(xue)會計算成(cheng)(cheng)本(ben)和收(shou)益(yi)。只要是事(shi)兒都是有(you)成(cheng)(cheng)本(ben)的，成(cheng)(cheng)本(ben)和收(shou)益(yi)的計算方式決定了一個(ge)人(ren)(ren)的水(shui)平。用(yong)大腦思考(kao)問題的體現是舍棄大量低(di)回報(bao)的事(shi)兒，專(zhuan)注高收(shou)益(yi)高回報(bao)的事(shi)。 2、就是擺脫身邊人(ren)(ren)的干擾。因為人(ren)(ren)類的語言(yan)對(dui)于(yu)
很多企業管理混亂，要(yao)如何才(cai)能改變(bian)這種混亂的(de)(de)局面呢(ni)？五板斧助你改變(bian)企業的(de)(de)管理亂象(xiang)。 第一，讓發(fa)現問(wen)(wen)題(ti)的(de)(de)人監(jian)督。管理的(de)(de)關鍵在于(yu)發(fa)現問(wen)(wen)題(ti)和解決(jue)問(wen)(wen)題(ti)。賦予(yu)發(fa)現問(wen)(wen)題(ti)的(de)(de)人監(jian)督權(quan)，讓其監(jian)督問(wen)(wen)題(ti)的(de)(de)解決(jue)效率(lv)和效果。這種授權(quan)能有效的(de)(de)激勵發(fa)現問(wen)(wen)題(ti)的(de)(de)人，并讓
創業(ye)(ye)公司的(de)決(jue)策機制(zhi)十分重要，好的(de)決(jue)策機制(zhi)可提高團(tuan)隊效率、減少(shao)決(jue)策風險。但很多創業(ye)(ye)公司缺乏合(he)適機制(zhi)。企(qi)業(ye)(ye)與(yu)員工(gong)是(shi)利益共同體，建立(li)決(jue)策機制(zhi)時應充分考慮員工(gong)意見(jian)想(xiang)法，讓員工(gong)參與(yu)決(jue)策以(yi)感(gan)受自(zi)身重要性和價值。 一、例如，有創業(ye)(ye)團(tuan)隊初期決(jue)策由(you)創始
作為(wei)決策(ce)者的(de)(de)(de)(de)一(yi)(yi)把(ba)手(shou)一(yi)(yi)定要(yao)向任總(zong)學習灰度決策(ce)。當你(ni)耍二桿子的(de)(de)(de)(de)時候，當你(ni)失(shi)去價值觀使命(ming)感的(de)(de)(de)(de)時候，當你(ni)為(wei)顯擺個人英(ying)雄主(zhu)義而(er)忘記初(chu)心的(de)(de)(de)(de)時候，都(dou)是(shi)決策(ce)有(you)問題的(de)(de)(de)(de)時候。保(bao)(bao)持正(zheng)(zheng)確(que)(que)的(de)(de)(de)(de)時間做正(zheng)(zheng)確(que)(que)的(de)(de)(de)(de)事(shi)，保(bao)(bao)持事(shi)情的(de)(de)(de)(de)正(zheng)(zheng)確(que)(que)過程，你(ni)才(cai)是(shi)一(yi)(yi)個合格的(de)(de)(de)(de)一(yi)(yi)把(ba)手(shou)。反之，請讓出板(ban)凳
選(xuan)(xuan)擇合伙人要(yao)能力、性(xing)格(ge)互補(bu)、價(jia)值觀要(yao)一致。選(xuan)(xuan)擇合伙人，首先(xian)理(li)應選(xuan)(xuan)擇技能互補(bu)的人。比如你(ni)(ni)懂營(ying)(ying)銷(xiao)，你(ni)(ni)就不要(yao)再選(xuan)(xuan)營(ying)(ying)銷(xiao)人了。可以選(xuan)(xuan)一個懂技術的，然后再選(xuan)(xuan)一個懂財務的，只(zhi)有能力互補(bu)，才會一加一大于2。合伙人之(zhi)間既能互補(bu)，就會減少相互之(zhi)間的磨合，也會減
跟對趨勢(shi)對于(yu)企(qi)業投資和經(jing)(jing)營具有重要(yao)的(de)(de)(de)指導意義。 一、首(shou)先必須(xu)深入分析(xi)企(qi)業財務狀況的(de)(de)(de)重要(yao)性。然而(er)僅(jin)(jin)僅(jin)(jin)基于(yu)當(dang)前的(de)(de)(de)財務數(shu)據做出決策是(shi)遠遠不夠的(de)(de)(de)，企(qi)業需要(yao)更(geng)長遠地(di)看待市(shi)場(chang)趨勢(shi)和未(wei)來(lai)發展(zhan)前景。在決定(ding)是(shi)否持續經(jing)(jing)營一個企(qi)業時，企(qi)業不能僅(jin)(jin)依賴眼前的(de)(de)(de)數(shu)
當今國際局勢動(dong)(dong)蕩(dang)，中美博弈和疫情反(fan)復(fu)已成常態，在國內經(jing)濟下行、樓市(shi)(shi)、股市(shi)(shi)下跌、消費投資收縮(suo)、信(xin)心(xin)驅動(dong)(dong)嚴重不(bu)足(zu)的情況下，市(shi)(shi)場(chang)未來更加(jia)是增添了(le)很(hen)多的變(bian)數(shu)。中小企業(ye)(ye)老板更多的焦慮，其實(shi)是來自(zi)于(yu)企業(ye)(ye)，過(guo)去一直都處(chu)于(yu)靜態決(jue)策和剛(gang)性管理(li)的機制(zhi)下運(yun)行。那
從頂層設計邏(luo)輯而言，僅(jin)有公(gong)司治理不足。公(gong)司治理是集眾人(ren)(ren)投資形(xing)成公(gong)司并確(que)立(li)決策規則，關乎公(gong)司戰略抉(jue)擇，即(ji)選定方向(xiang)與賽道(dao)。若缺(que)合(he)適決策群體及(ji)良(liang)好(hao)決策機制，僅(jin)個人(ren)(ren)拍板定方向(xiang)則顯(xian)草(cao)率，終(zhong)將自食其果。 如(ru)朋友(you)擅(shan)做專(zhuan)家卻(que)投身鋼材貿(mao)易十(shi)余年致(zhi)巨虧(kui)，
<p>分享(xiang)一下(xia)企業在日常管理過程中，對(dui)于重要工作事項(xiang)，在決策達成(cheng)共識(shi)時，需(xu)要注意兩個方面：<br /> 第(di)一，領(ling)導者無需(xu)取悅團(tuan)隊中的(de)每一個人。<br /> 第(di)二(er)，也不能簡單粗暴的(de)使(shi)用少數服(fu)從多(duo)數的(de)強制性原
許多企業的重大(da)決(jue)(jue)策(ce)通常(chang)只(zhi)是(shi)由(you)幾個(ge)(ge)或(huo)者(zhe)(zhe)一(yi)個(ge)(ge)大(da)腦來(lai)決(jue)(jue)定的。這種決(jue)(jue)策(ce)方式(shi)帶(dai)來(lai)的風險是(shi)由(you)于(yu)決(jue)(jue)策(ce)者(zhe)(zhe)個(ge)(ge)人掌握的信息(xi)有限，造成決(jue)(jue)策(ce)的嚴謹性與(yu)周密性不(bu)(bu)(bu)強。由(you)于(yu)決(jue)(jue)策(ce)者(zhe)(zhe)對未來(lai)形式(shi)的變(bian)化(hua)，估計不(bu)(bu)(bu)足，導致(zhi)做出了錯誤的決(jue)(jue)策(ce)假設。由(you)于(yu)決(jue)(jue)策(ce)者(zhe)(zhe)多數不(bu)(bu)(bu)是(shi)一(yi)線執行人員，導致(zhi)決(jue)(jue)
管理者在(zai)做(zuo)(zuo)決(jue)(jue)策(ce)時(shi)，一(yi)定要注意這(zhe)一(yi)點(dian)，如(ru)果(guo)(guo)做(zuo)(zuo)到了，那(nei)么你讓員工(gong)接下(xia)來要做(zuo)(zuo)的(de)工(gong)作(zuo)會(hui)非常的(de)順利。我接下(xia)來分享的(de)內容，一(yi)定要仔(zi)細看。每(mei)個領導在(zai)做(zuo)(zuo)決(jue)(jue)策(ce)時(shi)，永遠只(zhi)是告知(zhi)(zhi)員工(gong)決(jue)(jue)策(ce)后的(de)結(jie)果(guo)(guo)。 至于決(jue)(jue)策(ce)的(de)過程，員工(gong)就不(bu)知(zhi)(zhi)道(dao)他(ta)們不(bu)知(zhi)(zhi)道(dao)為(wei)何要改變，更不(bu)知(zhi)(zhi)道(dao)
一(yi)個人(ren)的(de)(de)(de)決(jue)(jue)(jue)策體(ti)現了他(ta)(ta)的(de)(de)(de)什么特質，他(ta)(ta)的(de)(de)(de)決(jue)(jue)(jue)策常(chang)常(chang)體(ti)現了這(zhe)(zhe)三個重要的(de)(de)(de)信息。 1、是(shi)(shi)他(ta)(ta)判斷一(yi)件(jian)事情本質的(de)(de)(de)能力(li)。通過決(jue)(jue)(jue)策就可以看到。這(zhe)(zhe)個決(jue)(jue)(jue)策是(shi)(shi)不是(shi)(shi)符(fu)合這(zhe)(zhe)件(jian)事的(de)(de)(de)本質，這(zhe)(zhe)體(ti)現了他(ta)(ta)總領和做細(xi)節的(de)(de)(de)能力(li)。 2、決(jue)(jue)(jue)策往往要他(ta)(ta)做出優(you)先(xian)級(ji)的(de)(de)(de)判斷，他(ta)(ta)這(zhe)(zhe)個決(jue)(jue)(jue)
<p>近(jin)(jin)期與一(yi)朋(peng)友聊天，得知其最(zui)近(jin)(jin)因一(yi)個(ge)錯誤(wu)決策錯失4000萬元，具(ju)體情況如下：</p> <p>朋(peng)友設立A公司，投資(zi)江西某縣核心地區建(jian)(jian)設一(yi)商(shang)務樓(lou)，總投資(zi)7000萬，銀行借款6000萬元。商(shang)務樓(lou)建(jian)(jian)成后，租
某(mou)科技公司(si)為擴大(da)市(shi)(shi)場影響(xiang)力決定投資新型技術研(yan)發，經過市(shi)(shi)場調(diao)研(yan)。選擇人工智(zhi)能領域(yu)作為突破口，成功(gong)推出創新產品并迅(xun)速占領市(shi)(shi)場，實現了業績增長(chang)。 優化建議如下(xia)： 一、深化市(shi)(shi)場洞察。在決策前需進一步挖(wa)掘用戶需求與市(shi)(shi)場趨(qu)勢，通過大(da)數據分析
優秀的(de)領(ling)導者(zhe)用數(shu)(shu)據(ju)做(zuo)決策，而不是(shi)經驗(yan)。數(shu)(shu)字(zi)化(hua)這個概念已經喊了(le)很多年了(le)。我們會發(fa)(fa)現(xian)企(qi)業(ye)轟轟烈(lie)烈(lie)的(de)引入了(le)大量的(de)數(shu)(shu)字(zi)化(hua)的(de)工具技術，專業(ye)的(de)數(shu)(shu)字(zi)化(hua)人才，并且在企(qi)業(ye)內部推動了(le)大量的(de)數(shu)(shu)字(zi)化(hua)轉型(xing)培(pei)訓(xun)。事實是(shi)什么(me)樣的(de)呢？在真實狀況下，我們會發(fa)(fa)現(xian)企(qi)業(ye)在做(zuo)一些(xie)關
合伙(huo)開公(gong)司(si)必須要注意的八個原(yuan)則(ze)。 第一(yi)，公(gong)司(si)必須有(you)絕對(dui)的老大(da)(da)，所以創始(shi)人占股要在67%以上。為什么(me)要有(you)絕對(dui)的老大(da)(da)？如果沒有(you)絕對(dui)的老大(da)(da)，公(gong)司(si)就沒有(you)決策(ce)力，沒有(you)執行力，只有(you)絕對(dui)的老大(da)(da)才能提(ti)高決策(ce)效率。同時公(gong)司(si)只有(you)絕對(dui)的老大(da)(da)才會有(you)人去對(dui)公(gong)司(si)
你不能一(yi)個人做分析，不能一(yi)個人做判斷。公司內部(bu)一(yi)定要(yao)有幾個人要(yao)一(yi)個團(tuan)隊來去做決(jue)策，對吧？所(suo)以我們要(yao)建立一(yi)個叫集體決(jue)策的(de)(de)機(ji)制。這(zhe)(zhe)個集體決(jue)策應(ying)該說包括(kuo)(kuo)一(yi)些(xie)什(shen)么人呢？簡單(dan)說今天包括(kuo)(kuo)那(nei)些(xie)利益(yi)相關者，就跟這(zhe)(zhe)件事情有關的(de)(de)，高(gao)層(ceng)的(de)(de)領導，包括(kuo)(kuo)財務總監(jian)，包括(kuo)(kuo)
企業經里(li)面最大的內耗就是(shi)一件(jian)事情，沒(mei)(mei)(mei)(mei)有(you)(you)(you)閉(bi)環，有(you)(you)(you)前沒(mei)(mei)(mei)(mei)有(you)(you)(you)后，有(you)(you)(you)上沒(mei)(mei)(mei)(mei)有(you)(you)(you)下，沒(mei)(mei)(mei)(mei)有(you)(you)(you)回音就沒(mei)(mei)(mei)(mei)有(you)(you)(you)落(luo)實，沒(mei)(mei)(mei)(mei)有(you)(you)(you)執行就沒(mei)(mei)(mei)(mei)有(you)(you)(you)結果。所以企業里(li)應該(gai)有(you)(you)(you) 1、凡(fan)(fan)事必(bi)有(you)(you)(you)這(zhe)樣的管理方式 2、凡(fan)(fan)是(shi)培(pei)訓必(bi)有(you)(you)(you)考核 3、凡(fan)(fan)是(shi)競爭必(bi)有(you)(you)(you)淘汰(tai) 4、凡(fan)(fan)是(shi)業績(ji)必(bi)有(you)(you)(you)反
<p>中國的(de)企(qi)業(ye)的(de)特(te)點是什么呢？組織(zhi)結構是正金字塔的(de)。總(zong)經理、副(fu)總(zong)部門(men)經理、主管、員工(gong)。領導者的(de)忙碌(liu)程度其實是倒過來的(de)。越到高層(ceng)事(shi)情越多，既有(you)業(ye)務的(de)，又有(you)人際的(de)，還有(you)外交的(de)，還有(you)喝酒的(de)。所以在中國，你會發現員工(gong)們在一線，只是在做
職場(chang)里邊有(you)一(yi)個鐵律，領導(dao)(dao)永遠是(shi)對的(de)(de)(de)。這句話其實就(jiu)(jiu)是(shi)想告訴我(wo)們(men)要服從命令，你不(bu)要質疑(yi)領導(dao)(dao)的(de)(de)(de)決(jue)策，否則(ze)會(hui)影響到團隊的(de)(de)(de)凝(ning)聚力(li)和執行(xing)力(li)的(de)(de)(de)。但(dan)是(shi)領導(dao)(dao)也是(shi)人(ren)，是(shi)人(ren)他就(jiu)(jiu)一(yi)定會(hui)犯錯，如(ru)果領導(dao)(dao)的(de)(de)(de)決(jue)策當(dang)中有(you)一(yi)些失誤的(de)(de)(de)話，我(wo)們(men)是(shi)不(bu)是(shi)可以直接提出自己的(de)(de)(de)意見呢(ni)？我(wo)的(de)(de)(de)
作為(wei)管理(li)者(zhe)，我(wo)經(jing)常在(zai)決策(ce)的(de)(de)時候很猶豫，有(you)什(shen)么建議(yi)呢？這(zhe)確(que)實是我(wo)們(men)經(jing)常遇到的(de)(de)問(wen)題，因為(wei)作為(wei)管理(li)層崗位做的(de)(de)越(yue)高，那(nei)么做出的(de)(de)決策(ce)對(dui)整個公司(si)和組織的(de)(de)影響就會(hui)越(yue)大，所(suo)以(yi)(yi)我(wo)們(men)就會(hui)產生這(zhe)樣糾結(jie)的(de)(de)情緒，就是這(zhe)個決策(ce)到底是對(dui)還是錯。所(suo)以(yi)(yi)關于(yu)這(zhe)個問(wen)題，有(you)一句話
我(wo)們(men)(men)(men)說，找到(dao)真相即為正(zheng)確，真相必須是(shi)基(ji)于事(shi)(shi)實的(de)。我(wo)們(men)(men)(men)很多時候做(zuo)決(jue)策(ce)不是(shi)基(ji)于事(shi)(shi)實做(zuo)的(de)，決(jue)策(ce)是(shi)基(ji)于自己的(de)猜想(xiang)做(zuo)的(de)決(jue)策(ce)。我(wo)在猜顧客(ke)會怎(zen)么想(xiang)，就(jiu)像上(shang)個(ge)月有一個(ge)客(ke)戶來到(dao)我(wo)們(men)(men)(men)公司(si)，他(ta)說要去參觀一個(ge)比較知名的(de)企業，看(kan)(kan)看(kan)(kan)他(ta)們(men)(men)(men)怎(zen)么樣做(zuo)連鎖(suo)(suo)的(de)。那個(ge)連鎖(suo)(suo)做(zuo)了(le)兩(liang)千
某(mou)科(ke)技(ji)企(qi)(qi)業(ye)存在決(jue)(jue)(jue)策流(liu)(liu)程繁(fan)瑣、效(xiao)率低下的問(wen)題。為優化決(jue)(jue)(jue)策流(liu)(liu)程與機制(zhi)，企(qi)(qi)業(ye)明確(que)(que)了(le)決(jue)(jue)(jue)策權(quan)限和責任。將(jiang)決(jue)(jue)(jue)策權(quan)下放至專(zhuan)業(ye)團隊，建(jian)立快速決(jue)(jue)(jue)策機制(zhi)，引入數(shu)據(ju)分(fen)析工(gong)具，基(ji)于充分(fen)信息快速評估方案(an)。還通(tong)過跨部門溝通(tong)機制(zhi)確(que)(que)保信息共享與協同(tong)。經改革(ge)，企(qi)(qi)業(ye)決(jue)(jue)(jue)策效(xiao)率大
業務(wu)發展(zhan)會(hui)帶動新(xin)的崗位跟人員(yuan)進來(lai)，對追求企業效(xiao)益(yi)最(zui)大(da)化(hua)來(lai)說，大(da)規模協作(zuo)效(xiao)率就(jiu)非(fei)常重要(yao)。最(zui)簡單的方法(fa)就(jiu)是通(tong)過制(zhi)度(du)來(lai)解決問(wen)題。那么制(zhi)度(du)怎么設置會(hui)更合理？ 第一，快速達成共識的制(zhi)度(du)。工作(zuo)當中重復操作(zuo)或者類似(si)的事(shi)情比較多(duo)，同事(shi)之間溝通(tong)做(zuo)事(shi)情，
因為我(wo)發現(xian)很多管理者(zhe)其實在(zai)真正的(de)職場工作當中(zhong)會(hui)特(te)別的(de)依賴我(wo)們的(de)數據(ju)(ju)看板(ban)的(de)那個功能(neng)。數據(ju)(ju)肯定是(shi)很重要的(de)，我(wo)們經(jing)常在(zai)講數據(ju)(ju)導向，對吧(ba)？好(hao)像數據(ju)(ju)能(neng)夠給我(wo)們想知道(dao)的(de)一切，你想知道(dao)什么打開看板(ban)一下數就知道(dao)了。搞得(de)我(wo)覺(jue)得(de)很多管理者(zhe)反而都成(cheng)了數據(ju)(ju)的(de)奴(nu)隸，
人(ren)在情緒(xu)特別強(qiang)烈的(de)(de)時(shi)候(hou)(hou)，比如說我特別的(de)(de)生氣，特別的(de)(de)憤(fen)怒、激動，甚至特別開心的(de)(de)時(shi)候(hou)(hou)，那個(ge)智商(shang)都是繼續下(xia)降(jiang)的(de)(de)，因為我們的(de)(de)冷靜的(de)(de)理性(xing)的(de)(de)認知(zhi)系統沒有(you)被(bei)打開。如果這個(ge)時(shi)候(hou)(hou)你(ni)做決策的(de)(de)話(hua)，一定你(ni)的(de)(de)失敗(bai)率是很高(gao)的(de)(de)，那我們應該怎么樣做呢？我有(you)兩個(ge)技(ji)巧分享(xiang)給大
老(lao)板做(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)決(jue)(jue)策(ce)要(yao)少而(er)(er)精，因(yin)為(wei)決(jue)(jue)策(ce)是(shi)做(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)正確的(de)(de)事兒，所以(yi)其(qi)實(shi)做(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)決(jue)(jue)策(ce)要(yao)考慮三個維度。 1、其(qi)實(shi)就是(shi)把握(wo)趨(qu)勢。你今天所做(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)的(de)(de)決(jue)(jue)策(ce)能否和未(wei)來的(de)(de)趨(qu)勢連接。那不能有(you)(you)今天沒明天，所以(yi)做(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)決(jue)(jue)策(ce)有(you)(you)時候不是(shi)決(jue)(jue)定未(wei)來做(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)什(shen)么，而(er)(er)是(shi)做(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)什(shen)么才有(you)(you)未(wei)來。 2、就是(shi)適(shi)應環
我在(zai)幫(bang)助兩(liang)位學友處(chu)理(li)他們在(zai)決策(ce)上的(de)(de)失(shi)誤(wu)，我就注意到(dao)，我們創始人(ren)在(zai)做決策(ce)的(de)(de)時候，一定(ding)要走兩(liang)遍腦。 1、叫事實、邏輯(ji)、推(tui)理(li)和結構化(hua)的(de)(de)腦，就是叫理(li)性(xing)腦。有的(de)(de)時候我們失(shi)去了對基本面的(de)(de)判斷，常常根(gen)據對人(ren)的(de)(de)信任，對項目的(de)(de)樂(le)觀性(xing)去做決策(ce)，失(shi)去了事實