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新業(ye)務團隊搭(da)建(jian)最大的(de)誤區是什么呢？ 一、很多(duo)企業(ye)在新業(ye)務團隊搭(da)建(jian)中，總是覺得(de)是薪資的(de)問題(ti)，其實是企業(ye)做錯(cuo)了，但(dan)是不知道錯(cuo)在哪(na)了。就是如果是技(ji)術(shu)型人才(cai)的(de)引(yin)進，這個人才(cai)的(de)需求(qiu)(qiu)畫像，萬萬不可(ke)以讓行業(ye)專家來提要(yao)求(qiu)(qiu)。我們很多(duo)技(ji)術(shu)型的(de)企業(ye)，他們的(de)
在小公司當中(zhong)團(tuan)隊領導要接受核心骨干(gan)員工(gong)能(neng)力(li)(li)的不完整，作為組織管理(li)者要明(ming)白，個(ge)人(ren)能(neng)力(li)(li)不一(yi)定(ding)重(zhong)要。但在有限的條件下如何通(tong)(tong)過(guo)員工(gong)能(neng)力(li)(li)的組合要團(tuan)隊能(neng)力(li)(li)達到理(li)想狀態，這是至關重(zhong)要的，也(ye)是組織領導者水(shui)平所(suo)在。接下來帶你在實戰中(zhong)學習如何通(tong)(tong)過(guo)能(neng)力(li)(li)組織減少團(tuan)
開公(gong)司就(jiu)要建(jian)團隊(dui)(dui)，團隊(dui)(dui)人數(shu)多(duo)少(shao)才最(zui)合適，什(shen)么樣的(de)規模是最(zui)佳的(de)。要怎么樣來確定團隊(dui)(dui)的(de)人數(shu)，究竟人數(shu)多(duo)少(shao)才能發揮最(zui)佳的(de)績效(xiao)。在組建(jian)團隊(dui)(dui)的(de)時候(hou)這些問題(ti)經(jing)常會被忽略，這些才是大大影響團隊(dui)(dui)效(xiao)率(lv)的(de)關鍵因素。最(zui)佳的(de)團隊(dui)(dui)人數(shu)一定要依據(ju)你的(de)整體目標和工(gong)作(zuo)的(de)功
在(zai)復雜多變環境下，公(gong)司(si)管(guan)理者(zhe)(zhe)需深(shen)入一線才(cai)可能實現業(ye)績增長。一線是(shi)離公(gong)司(si)業(ye)務、客戶、錢最近(jin)的地(di)方(fang)，關乎公(gong)司(si)生(sheng)死(si)存亡，高級領導者(zhe)(zhe)若不深(shen)入一線難(nan)以干(gan)好(hao)業(ye)務。但(dan)很多管(guan)理者(zhe)(zhe)坐(zuo)在(zai)辦公(gong)室(shi)指(zhi)手畫腳，戰略制定(ding)脫離實際卻歸咎于下屬能力(li)和執行力(li)。管(guan)理者(zhe)(zhe)深(shen)入一線要
團隊強(qiang)才(cai)是真的強(qiang)，不能(neng)僅靠金錢(qian)（Q）吸引員工(gong)，否則不給(gei)錢(qian)時員工(gong)就會離開(kai)。 如(ru)肚皮舞瑜伽(jia)教練有單(dan)月最(zui)高 170 萬業(ye)績，相關運營管理經驗(yan)深(shen)厚(hou)。在一(yi)次企業(ye)文化展示活動中，領隊jason生(sheng)病(bing)，但仍堅持(chi)帶(dai)領團隊上臺(tai)，讓人感動。一(yi)個(ge)公司能(neng)打勝仗
做好直播(bo)(bo)及短(duan)視(shi)頻(pin)(pin)(pin)，如何組建高(gao)效的團隊。 一、明確角色。包(bao)括主播(bo)(bo) / 視(shi)頻(pin)(pin)(pin)創作者（呈(cheng)現內(nei)容與(yu)觀(guan)眾交互）、內(nei)容策(ce)劃(hua)（策(ce)劃(hua)直播(bo)(bo)或短(duan)視(shi)頻(pin)(pin)(pin)的內(nei)容，包(bao)括主題、產品、互動環節等）、攝影師 / 視(shi)頻(pin)(pin)(pin)編輯（拍(pai)攝剪輯視(shi)頻(pin)(pin)(pin)，保證視(shi)頻(pin)(pin)(pin)質量）、推(tui)廣人員(yuan)（在(zai)各(ge)個
通過一個(ge)老(lao)板管理公司的(de)案(an)例，講述老(lao)板想要(yao)激(ji)勵(li)團(tuan)隊(dui)(dui)效能(neng)時(shi)需要(yao)降低(di)一定(ding)的(de)預(yu)期，具體(ti)內容如下。 一、案(an)例引入(ru)。某老(lao)板管理公司時(shi)踐行(xing)多鼓(gu)(gu)勵(li)少批(pi)評(ping)的(de)領導力原則，但(dan)適得其反，團(tuan)隊(dui)(dui)變得不(bu)主動，工作狀態消極(ji)。老(lao)板與團(tuan)隊(dui)(dui)溝(gou)通后發現(xian)，員工能(neng)感受到(dao)他表面鼓(gu)(gu)
我(wo)要分享一個(ge)(ge)目前(qian)非常熱門(men)的(de)(de)裂變模式，該模式已在十(shi)幾款產品(pin)上(shang)成(cheng)功應(ying)用，幾個(ge)(ge)月的(de)(de)時間內。每(mei)月流水達(da)到了(le)兩三個(ge)(ge)億，會員(yuan)人數更(geng)是高達(da)幾萬人，那么他們(men)是如何實現這一成(cheng)就(jiu)的(de)(de)呢？ 1、你(ni)需消費四百(bai)九(jiu)十(shi)九(jiu)元，你(ni)就(jiu)可以成(cheng)為(wei)該平臺的(de)(de)代理獲得價值四百(bai)九(jiu)十(shi)九(jiu)
管理者學(xue)會(hui)這三個關鍵的(de)(de)業務(wu)動作，不(bu)(bu)管你(ni)在任何的(de)(de)行業、任何的(de)(de)團隊和任何的(de)(de)工(gong)作當中，都能夠保(bao)證你(ni)帶出高效(xiao)的(de)(de)團隊，特(te)別(bie)是第三個最難但是最為關鍵。 一、叫撫平。作為管理者，你(ni)需要時刻去(qu)關注員工(gong)的(de)(de)狀態(tai)和情緒。有的(de)(de)人你(ni)一看他今天情緒不(bu)(bu)太好，這個時
團(tuan)(tuan)隊規模(mo)多(duo)少人(ren)(ren)是合理的(de)！貝(bei)索斯說(shuo)兩個(ge)(ge)比薩(sa)都(dou)吃(chi)不飽一個(ge)(ge)團(tuan)(tuan)隊，說(shuo)明團(tuan)(tuan)隊人(ren)(ren)數太多(duo)了(le)(le)，要(yao)拆分(fen)(fen)了(le)(le)。到底(di)多(duo)少人(ren)(ren)是個(ge)(ge)合理數值呢？團(tuan)(tuan)隊規模(mo)對一個(ge)(ge)團(tuan)(tuan)隊的(de)長遠(yuan)發展是至關重(zhong)要(yao)的(de)，但好像(xiang)這個(ge)(ge)問(wen)題一直以來沒(mei)有(you)多(duo)少人(ren)(ren)重(zhong)視。到底(di)團(tuan)(tuan)隊規模(mo)放(fang)在多(duo)少人(ren)(ren)是合理的(de)，有(you)沒(mei)有(you)科學(xue)的(de)分(fen)(fen)
介紹一個直(zhi)播平臺(tai)創業公(gong)司(si)的案例，該(gai)公(gong)司(si)規模不(bu)大、員(yuan)工不(bu)多，但執行力(li)很(hen)強。其管理方式類似儒家思想，將(jiang)工作(zuo)任務細(xi)化，明確每個人(ren)的工作(zuo)范圍、職責、重(zhong)點和目標，注重(zhong)培(pei)訓(xun)學習(xi)。為員(yuan)工提(ti)供學習(xi)機會和資源(yuan)，以提(ti)高員(yuan)工技能和能力(li)。 這種(zhong)強調責任分工、
某(mou)科(ke)技公司新任(ren)命項(xiang)目經(jing)(jing)理負(fu)責新產品開(kai)發項(xiang)目，因項(xiang)目經(jing)(jing)理缺(que)乏相關(guan)行業(ye)經(jing)(jing)驗(yan)及(ji)對公司文(wen)化和(he)團隊(dui)結構(gou)不了解。導致項(xiang)目管(guan)理出現(xian)任(ren)務分配不合(he)理、團隊(dui)士氣低落、進度(du)嚴(yan)重滯(zhi)后(hou)等問題。優化建議(yi)如(ru)下(xia)。 一、選拔合(he)適的管(guan)理人員。選擇有相關(guan)行業(ye)經(jing)(jing)驗(yan)和(he)專業(ye)知識
管(guan)(guan)理者帶團(tuan)隊(dui)的(de)五步法： 一、設(she)定目(mu)標。管(guan)(guan)理者需要與團(tuan)隊(dui)成員共同(tong)討(tao)論，設(she)定清晰、具體(ti)、可衡量的(de)團(tuan)隊(dui)目(mu)標，這(zhe)些目(mu)標應該與組織的(de)整體(ti)戰略相契合(he)，同(tong)時也要考(kao)慮到團(tuan)隊(dui)的(de)實際情(qing)況和能(neng)力水平。 二(er)、找準數據(ju)。在設(she)定目(mu)標之(zhi)后(hou)，管(guan)(guan)理者需要收(shou)集并分
創(chuang)始(shi)期(qi)的(de)組隊(dui)(dui)能(neng)力和團隊(dui)(dui)管(guan)(guan)理能(neng)力是(shi)夠(gou)用的(de)，很(hen)多企業可(ke)以憑此做到一定規模。你不能(neng)說(shuo)創(chuang)始(shi)人(ren)不懂團隊(dui)(dui)管(guan)(guan)理。出(chu)問(wen)題(ti)的(de)時候就在于開始(shi)擴大規模招聘社會(hui)上(shang)的(de)人(ren)才，開始(shi)給陌生人(ren)發工資的(de)時候。到了(le)這個(ge)階段就發展管(guan)(guan)理能(neng)力出(chu)問(wen)題(ti)了(le)。需要好好學習團隊(dui)(dui)管(guan)(guan)理了(le)，但(dan)是(shi)也有
在(zai)團(tuan)隊中，若成(cheng)員提(ti)出的(de)反饋和意(yi)見未得到有效回應，會(hui)導致團(tuan)隊執行力(li)下降、產生矛盾沖突。對此，創業公司應營造開(kai)放(fang)信任(ren)的(de)文(wen)化氛(fen)圍(wei)，讓成(cheng)員敢于表達意(yi)見，同時建立有效的(de)反饋機制及時處理問(wen)題。 如某創業公司，團(tuan)隊成(cheng)員優秀，公司發展中成(cheng)員對決策和運
很多不(bu)(bu)差錢(qian)的(de)(de)創始人(ren)想要(yao)用(yong)錢(qian)去復制(zhi)一支(zhi)成(cheng)熟的(de)(de)團(tuan)隊，這種想法是(shi)(shi)有問題的(de)(de)。團(tuan)隊不(bu)(bu)是(shi)(shi)產(chan)品，不(bu)(bu)是(shi)(shi)靠錢(qian)可以砸(za)出來的(de)(de)，團(tuan)隊的(de)(de)搭建和形成(cheng)有其自身(shen)成(cheng)長(chang)的(de)(de)規律。是(shi)(shi)在業務和經營中逐步形成(cheng)的(de)(de)，需(xu)要(yao)把(ba)人(ren)和事在動態中組合(he)、磨合(he)。 一個(ge)能用(yong)的(de)(de)團(tuan)隊組織是(shi)(shi)需(xu)要(yao)不(bu)(bu)斷在事
小企(qi)業搭建團隊和大(da)企(qi)業的(de)招聘及(ji)搭建方(fang)式、順(shun)序完全不同，側重點也不一樣。大(da)企(qi)業招聘時(shi)(shi)需求(qiu)畫像、組織結構、業務模型都很明(ming)確(que)，其(qi)人才標準經過市場驗證，只需復制即(ji)可。而小企(qi)業很多(duo)時(shi)(shi)候業務模型處于零(ling)到一的(de)階段，甚至還未(wei)完全形(xing)成。 如果抄襲大(da)企(qi)業
有些領導(dao)人提出(chu)不(bu)靠譜計(ji)劃時(shi)，下面管理層(ceng)會(hui)異口同聲附和(he)。老板(ban)享受權威感并(bing)強(qiang)調團隊絕對服從，這種令行禁止雖效率高。但(dan)做錯事時(shi)效率也高，久而久之下屬(shu)只會(hui)服從老板(ban)習慣(guan)，外(wai)部(bu)合作方也只順著(zhu)老板(ban)想(xiang)法，企業易掩蓋(gai)問題和(he)風險而出(chu)事。是想(xiang)聽到不(bu)同聲音降(jiang)低出(chu)錯
小團(tuan)隊管理風(feng)(feng)(feng)格(ge)的第一種也是最(zui)典型的一種就是控制型，但我(wo)們不(bu)能(neng)(neng)說(shuo)哪種風(feng)(feng)(feng)格(ge)好與不(bu)好。但是因為(wei)小團(tuan)隊管理者很多(duo)是孤軍奮戰沒有可(ke)以(yi)交(jiao)流(liu)和(he)(he)參考的對象，所以(yi)一定要能(neng)(neng)夠看到自己的風(feng)(feng)(feng)格(ge)和(he)(he)特(te)(te)點以(yi)及(ji)其優(you)點和(he)(he)不(bu)足，不(bu)能(neng)(neng)以(yi)短取敗。其實(shi)只(zhi)要能(neng)(neng)夠覺(jue)察(cha)到自我(wo)的風(feng)(feng)(feng)格(ge)特(te)(te)點做
如何提高團(tuan)隊的執行力？（姚俊(jun)杰(jie)） 姚俊(jun)杰(jie) ??
如(ru)何才(cai)能(neng)(neng)(neng)(neng)帶出一(yi)個(ge)有(you)戰(zhan)斗力(li)和能(neng)(neng)(neng)(neng)打(da)勝仗(zhang)的(de)(de)團隊，這是很(hen)多管理者都(dou)會面(mian)臨的(de)(de)一(yi)個(ge)問(wen)題。有(you)的(de)(de)人(ren)(ren)(ren)說只(zhi)要把(ba)那(nei)些(xie)有(you)能(neng)(neng)(neng)(neng)力(li)的(de)(de)人(ren)(ren)(ren)選拔出來召(zhao)集在一(yi)起就可以了，那(nei)真的(de)(de)有(you)那(nei)么簡單嗎？他(ta)們都(dou)忽略了一(yi)個(ge)問(wen)題，那(nei)就是這些(xie)有(you)能(neng)(neng)(neng)(neng)力(li)的(de)(de)人(ren)(ren)(ren)我為什么要跟著你干。打(da)造一(yi)個(ge)好的(de)(de)團隊，把(ba)人(ren)(ren)(ren)找好
老板如何(he)打造(zao)信得過的(de)(de)(de)團(tuan)隊，你(ni)有(you)你(ni)自己信得過的(de)(de)(de)核心團(tuan)隊嗎(ma)？我有(you)。成為(wei)領(ling)導(dao)之后(hou)呀，我們呢就需要借助團(tuan)隊成員的(de)(de)(de)努力來實現(xian)目標。因(yin)此，作為(wei)一個領(ling)導(dao)，你(ni)的(de)(de)(de)優(you)秀(xiu)并不重要，重要的(de)(de)(de)是(shi)(shi)你(ni)屬下的(de)(de)(de)優(you)秀(xiu)，也(ye)就是(shi)(shi)領(ling)導(dao)與團(tuan)隊是(shi)(shi)一榮俱榮的(de)(de)(de)，這是(shi)(shi)一種重大的(de)(de)(de)思維轉變。因(yin)為(wei)領(ling)
團(tuan)隊管理中(zhong)，對(dui)于(yu)不好管的下屬(shu)可因材施教、“對(dui)癥下藥”，重點管好以下 “五種人”： 一、假裝(zhuang)積極的人。工(gong)作 “進度” 沒多少，卻經常詢(xun)問，要加強督導。 二、粗(cu)
團隊管理(li)(li)中要避免的(de)四種形式(shi)主義。 一、表演式(shi)加(jia)(jia)班。白天工作效(xiao)率低，晚上表演加(jia)(jia)班，老(lao)板不應被(bei)這種表象感動(dong)，否(fou)則(ze)是給演員(yuan)(yuan)發片(pian)酬(chou)。 二(er)、亂開會(hui)(hui)。遇到問題(ti)不解決，通過(guo)開會(hui)(hui)處理(li)(li)，如員(yuan)(yuan)工業績(ji)不好就開會(hui)(hui)，這種方式(shi)會(hui)(hui)毀(hui)掉團隊。 三、偽管理(li)(li)
銷售團隊中最(zui)難(nan)帶的(de)有五(wu)種情(qing)況。 一、不認可公司的(de)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)。在與(yu)客戶(hu)對比時總覺(jue)得(de)同(tong)行(xing)產品(pin)(pin)更好，缺乏自信(xin)，難(nan)以售出產品(pin)(pin)。 二(er)、沒業(ye)績且老(lao)是不自信(xin)的(de)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)。會(hui)懷疑工(gong)(gong)(gong)作(zuo)是否適合自己，總想著換工(gong)(gong)(gong)作(zuo)，但其(qi)實人不行(xing)在哪都(dou)一樣。 三、啥都(dou)不會(hui)還
要(yao)做好(hao)短(duan)視(shi)頻(pin)需(xu)要(yao)一(yi)個多元(yuan)化高效的(de)團(tuan)隊(dui)，能夠包含如下的(de)成員(yuan)(yuan)。 一(yi)、策(ce)劃人(ren)員(yuan)(yuan)。負責(ze)根據短(duan)視(shi)頻(pin)的(de)主題(ti)和(he)目標受(shou)眾制(zhi)定(ding)策(ce)略，策(ce)劃短(duan)視(shi)頻(pin)創(chuang)(chuang)意(yi)(yi)(yi)和(he)故事。制(zhi)定(ding)內容大(da)綱和(he)腳本(ben)，并制(zhi)定(ding)完(wan)成短(duan)視(shi)頻(pin)需(xu)要(yao)的(de)時間表。 二(er)、創(chuang)(chuang)意(yi)(yi)(yi)制(zhi)作人(ren)員(yuan)(yuan)。創(chuang)(chuang)意(yi)(yi)(yi)制(zhi)作人(ren)員(yuan)(yuan)包括了(le)視(shi)覺
銷售團(tuan)(tuan)隊管(guan)理：平(ping)衡競(jing)爭意識與互(hu)幫(bang)互(hu)助(zhu)。 一、問(wen)(wen)題(ti)提出。 1.團(tuan)(tuan)隊有(you)競(jing)爭意識但(dan)缺乏互(hu)幫(bang)互(hu)助(zhu)的(de)感覺，如何解決這一問(wen)(wen)題(ti)。 二、分析(xi)問(wen)(wen)題(ti)。 1.有(you)競(jing)爭意識是(shi)好的(de)，但(dan)在(zai)銷售團(tuan)(tuan)隊中，讓(rang)業績好的(de)人幫(bang)助(zhu)業績不好的(de)人，雖從領(ling)導層角度看
初創(chuang)(chuang)公司(si)效率(lv)(lv)最高(gao)的搭建團隊(dui)方式是(shi)由熟人(ren)(ren)(ren)組(zu)成 “團伙”。原(yuan)因是(shi)熟人(ren)(ren)(ren)之間有(you)信任，雖然可能(neng)(neng)不專業(ye)，但效率(lv)(lv)高(gao)。而從市場(chang)招聘的人(ren)(ren)(ren)員可能(neng)(neng)能(neng)(neng)力不匹(pi)配且需建立(li)信任，效率(lv)(lv)低。熟人(ren)(ren)(ren)組(zu)成團隊(dui)的優勢在于，創(chuang)(chuang)始(shi)人(ren)(ren)(ren)如果情商高(gao)、鏈接(jie)能(neng)(neng)力強、組(zu)隊(dui)快(kuai)
為何(he)你(ni)的(de)團(tuan)隊發(fa)展(zhan)總遇瓶頸？問(wen)(wen)題的(de)根源(yuan)何(he)在(zai)？為什么(me)你(ni)總是(shi)管不(bu)好你(ni)的(de)員工(gong)？為什么(me)你(ni)招的(de)人總會(hui)出現(xian)這樣(yang)或那樣(yang)的(de)問(wen)(wen)題？為什么(me)你(ni)的(de)人員留不(bu)住？團(tuan)隊總也長不(bu)大？其實是(shi)因(yin)為沒有(you)掌(zhang)握正(zheng)確的(de)管理(li)方法(fa)(fa)，方法(fa)(fa)不(bu)對，努力(li)白費，接下來我(wo)們就(jiu)來分享老板用人管理(li)的(de)三個關(guan)
團(tuan)隊缺人(ren)的時(shi)候(hou)，我能(neng)離職(zhi)嗎？我一直不敢(gan)說，再等(deng)等(deng)吧，又(you)(you)不知道什么時(shi)候(hou)是(shi)個(ge)頭。可現(xian)在走吧，又(you)(you)怕得罪領導，對團(tuan)隊是(shi)不是(shi)也不負責啊。你(ni)只要反問(wen)自己一個(ge)問(wen)題就有(you)答案了，在你(ni)遇到緊急情況需要求助領導時(shi)，他是(shi)人(ren)性化管理讓一步(bu)，還是(shi)跟你(ni)說沒辦法，這是(shi)上面