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在企(qi)業(ye)管理當中(zhong)為何要設(she)定目(mu)(mu)(mu)標(biao)，設(she)定目(mu)(mu)(mu)標(biao)的(de)(de)意義(yi)(yi)何在？沒有(you)(you)目(mu)(mu)(mu)標(biao)就沒有(you)(you)方向，有(you)(you)了(le)目(mu)(mu)(mu)標(biao)才能夠(gou)衡(heng)量(liang)工作的(de)(de)成果，這(zhe)樣也是沒錯的(de)(de)，但更愿意稱(cheng)其為設(she)定目(mu)(mu)(mu)標(biao)的(de)(de)目(mu)(mu)(mu)的(de)(de)。針對目(mu)(mu)(mu)標(biao)的(de)(de)意義(yi)(yi)，更偏向的(de)(de)說法是目(mu)(mu)(mu)標(biao)能夠(gou)幫助企(qi)業(ye)提升管理水平，目(mu)(mu)(mu)標(biao)設(she)定的(de)(de)科學有(you)(you)效，當然可以衡(heng)量(liang)企(qi)
為什(shen)么有了(le)績效目標(biao)，工作(zuo)效率卻還是(shi)(shi)老樣(yang)子？是(shi)(shi)哪里出了(le)問題(ti)？很可能是(shi)(shi)目標(biao)分解(jie)做(zuo)錯(cuo)了(le)。通過(guo)對于數(shu)千家(jia)企業(ye)的(de)觀(guan)察，發(fa)現絕(jue)大(da)多數(shu)企業(ye)的(de)大(da)部分管理者，包括HR都不知道績效目標(biao)的(de)分解(jie)是(shi)(shi)什(shen)么？認(ren)為就是(shi)(shi)把(ba)上級的(de)目標(biao)直接分攤給下屬就完事了(le)。比如銷(xiao)售部門的(de)總業(ye)
之前我(wo)們說到要調動(dong)員工(gong)的(de)主(zhu)觀能動(dong)性，那么怎么樣才能夠去(qu)調動(dong)員工(gong)的(de)主(zhu)觀能動(dong)性呢？首先要知道，我(wo)們原來定(ding)(ding)計劃(hua)的(de)時候是怎么定(ding)(ding)的(de)。公司定(ding)(ding)一(yi)個(ge)戰略目標，明年(nian)我(wo)們要做到三個(ge)億(yi)，五個(ge)億(yi)，然后各部門(men)再進行分(fen)解，員工(gong)再進行分(fen)解，你的(de)計劃(hua)就這么定(ding)(ding)完了。這個(ge)是從
某制(zhi)造企業(ye)為(wei)追求高速增長盲目設(she)(she)定了(le)過高的(de)年度生產目標，這一(yi)目標忽略(lve)了(le)供應鏈穩定性、設(she)(she)備維護周期以(yi)及員工(gong)能(neng)力(li)限制(zhi)。導(dao)致產品質(zhi)量下滑、交(jiao)貨(huo)延誤，最終影響了(le)客戶滿意度和市(shi)場份額。 優化(hua)建議如下： 一(yi)、全面(mian)評估(gu)(gu)。在設(she)(she)定目標前(qian)綜合評估(gu)(gu)市(shi)場
工(gong)作(zuo)目標設(she)置(zhi)(zhi)的(de)(de)(de)好不(bu)好？合(he)不(bu)合(he)理？可(ke)以通(tong)過smart原(yuan)則進行(xing)判斷，什么(me)是(shi)smart原(yuan)則？它的(de)(de)(de)五個(ge)字(zi)母(mu)分(fen)別代表(biao)了五層含義。 第一(yi)(yi)(yi)(yi)個(ge)字(zi)母(mu)s，代表(biao)的(de)(de)(de)是(shi)明確(que)性。也就是(shi)設(she)置(zhi)(zhi)的(de)(de)(de)目標一(yi)(yi)(yi)(yi)定是(shi)要(yao)明確(que)具體的(de)(de)(de)，換一(yi)(yi)(yi)(yi)個(ge)說法，就是(shi)這(zhe)個(ge)目標一(yi)(yi)(yi)(yi)定是(shi)不(bu)能再分(fen)解的(de)(de)(de)。舉個(ge)
目(mu)(mu)標不明確，就(jiu)(jiu)(jiu)是在(zai)傻(sha)練，有目(mu)(mu)標就(jiu)(jiu)(jiu)會有方(fang)向，有方(fang)向團(tuan)隊才會齊(qi)心協力。完美日記，他(ta)每一年的(de)營銷(xiao)費用高(gao)達幾十(shi)個(ge)億，他(ta)的(de)目(mu)(mu)標就(jiu)(jiu)(jiu)是想在(zai)歐美遍地的(de)美妝市場里獲(huo)得一席之地。他(ta)更是請了周迅、劉昊然等超高(gao)知名度的(de)明星(xing)去擴(kuo)大聲譽，為他(ta)代言，提高(gao)品牌(pai)的(de)檔次。在(zai)產
企業(ye)(ye)成功是多維(wei)度(du)價值鏈管理的綜合,戰略本質是解決企業(ye)(ye)增長(chang)的問題，企業(ye)(ye)首(shou)先(xian)要構(gou)建好從戰略到績效目標增長(chang)的閉環系統。 01 絕大部(bu)分(fen)企業(ye)(ye)年底復盤都存在(zai)一定的預期差距，經營(ying)績效結果不容(rong)樂觀。經營(ying)績效不理想的企業(ye)(ye)中，超(chao)過百(bai)分(fen)之八(ba)十是
在企(qi)(qi)業(ye)績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)(li)中，KPI 和(he) OKR 是目標管(guan)理(li)(li)工(gong)具，關(guan)鍵(jian)在于掌握其(qi)背后邏輯。KPI 即(ji)關(guan)鍵(jian)績(ji)效(xiao)指標，適用于傳(chuan)統型成(cheng)熟企(qi)(qi)業(ye)對員工(gong)進行價(jia)值認定(ding)和(he)薪酬(chou)加(jia)薪考(kao)評(ping)。OKR 包(bao)括關(guan)鍵(jian)目標和(he)關(guan)鍵(jian)結果，常用于互聯(lian)網企(qi)(qi)業(ye)和(he)創(chuang)業(ye)企(qi)(qi)業(ye)，其(qi)商業(ye)模式變化快，需(xu)要(yao)敏(min)
二(er)零二(er)四(si)年了，很(hen)多單位(wei)里面開始(shi)簽業績(ji)責(ze)任(ren)(ren)合(he)(he)同了，在(zai)簽訂業績(ji)責(ze)任(ren)(ren)合(he)(he)同的時候，有(you)很(hen)多注意的點，比如一(yi)定(ding)要(yao)跟戰略目標結合(he)(he)，一(yi)定(ding)要(yao)明確(que)重點工作任(ren)(ren)務，業績(ji)責(ze)任(ren)(ren)合(he)(he)同里面包括指(zhi)標、權(quan)重、計算公式等等。分享一(yi)個(ge)點可以(yi)關注的，就是在(zai)去(qu)制定(ding)單位(wei)里面的業績(ji)責(ze)任(ren)(ren)合(he)(he)
像一線的員工(gong)，他比如(ru)說自下而上的參與目標(biao)(biao)的制定(ding)，他會不會影(ying)響(xiang)(xiang)到(dao)目標(biao)(biao)啊，這個他一定(ding)是(shi)影(ying)響(xiang)(xiang)到(dao)的。但你要知道這種影(ying)響(xiang)(xiang)是(shi)雙(shuang)向的，他可以去影(ying)響(xiang)(xiang)目標(biao)(biao)，最(zui)終制定(ding)成什(shen)么樣子。但是(shi)目最(zui)終的那個目標(biao)(biao)制定(ding)出來之后，也一定(ding)會對他產生影(ying)響(xiang)(xiang)。這個時(shi)候你就看兩者哪個影(ying)響(xiang)(xiang)
管理者(zhe)應(ying)該(gai)如何(he)向員工(gong)下放這個目標？就是管理者(zhe)在(zai)下放目標的時候，有(you)三點(dian)是一定(ding)要(yao)做對的。 第一個，會制定(ding)。崗(gang)位級別(bie)資源配置不同(tong)，目標也(ye)應(ying)該(gai)不一樣，這個是會制定(ding)。 第二個，會溝通。一定(ding)要(yao)讓員工(gong)對這個目標有(you)認(ren)同(tong)感，而且要(yao)有(you)信心，那就需要(yao)
你知(zhi)道什么是(shi)目(mu)(mu)標(biao)、原則、方(fang)法(fa)嗎？它是(shi)一套行之(zhi)有效的職場的思(si)維方(fang)法(fa)。意思(si)是(shi)當(dang)你確(que)定做某(mou)件事情之(zhi)前，應當(dang)先確(que)定目(mu)(mu)標(biao)，再明確(que)原則，最后(hou)呢(ni)是(shi)找實(shi)現的方(fang)法(fa)。下(xia)面我們(men)逐個展開。 1、目(mu)(mu)標(biao)制定，一定要(yao)符合smart原則，目(mu)(mu)標(biao)可(ke)大(da)可(ke)小，也可(ke)以是(shi)階段性
在(zai)做(zuo)(zuo)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)管理之(zhi)前，首先要(yao)設立目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)，不設定目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)，那(nei)怎么(me)做(zuo)(zuo)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)管理，那(nei)這(zhe)個(ge)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)從何而來？那(nei)就是(shi)基于公(gong)司的戰(zhan)略，戰(zhan)略目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)是(shi)什么(me)？比(bi)如五年(nian)之(zhi)后戰(zhan)略目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)是(shi)十(shi)(shi)個(ge)億，那(nei)每一年(nian)要(yao)達到(dao)多少，到(dao)第五年(nian)要(yao)達到(dao)十(shi)(shi)個(ge)億，要(yao)做(zuo)(zuo)一個(ge)分解。 第一，比(bi)如五年(nian)之(zhi)后達到(dao)十(shi)(shi)
團(tuan)隊(dui)(dui)目(mu)(mu)標(biao)很清(qing)楚，但結果卻不理想。每個(ge)小團(tuan)隊(dui)(dui)或個(ge)人對團(tuan)隊(dui)(dui)目(mu)(mu)標(biao)的(de)理解(jie)和自己這個(ge)環節要做的(de)事總是踩不到(dao)點上。關鍵是保證(zheng)團(tuan)隊(dui)(dui)目(mu)(mu)標(biao)這個(ge)大目(mu)(mu)標(biao)和小目(mu)(mu)標(biao)的(de)一(yi)(yi)致(zhi)，如何才能(neng)一(yi)(yi)致(zhi)呢？團(tuan)隊(dui)(dui)目(mu)(mu)標(biao)和崗位(wei)目(mu)(mu)標(biao)如何保持一(yi)(yi)致(zhi)？如何解(jie)決團(tuan)隊(dui)(dui)目(mu)(mu)標(biao)和崗位(wei)目(mu)(mu)標(biao)不統一(yi)(yi)的(de)問題？團(tuan)隊(dui)(dui)目(mu)(mu)
怎么能意識到自己在(zai)錯(cuo)誤的方向上，我們(men)要(yao)明確我們(men)堅持(chi)的是(shi)目標，不(bu)是(shi)你的過程或你的方法(fa)。你如果(guo)想成為公(gong)司(si)里的一(yi)個重要(yao)的核心關(guan)鍵(jian)人物(wu)，但(dan)是(shi)成為重要(yao)關(guan)鍵(jian)人物(wu)，他有(you)多條道路啊。 1、你說我做業(ye)務的管(guan)理(li)者。 2、你中后臺的管(guan)理(li)者不(bu)重要(yao)嗎(ma)？你
管理者應(ying)該如何(he)去驗(yan)證下屬(shu)目(mu)(mu)標(biao)的(de)(de)合理性？其實(shi)就一(yi)個方(fang)法(fa)，一(yi)個字問。可(ke)以通過提問的(de)(de)方(fang)式來去檢驗(yan)員工對設定的(de)(de)目(mu)(mu)標(biao)他(ta)到底想的(de)(de)清(qing)(qing)不(bu)(bu)清(qing)(qing)楚(chu)，他(ta)對自己目(mu)(mu)標(biao)達成的(de)(de)路(lu)徑和方(fang)法(fa)是(shi)不(bu)(bu)是(shi)真的(de)(de)胸有成竹。很多時候問這個員工一(yi)定要記住，不(bu)(bu)是(shi)為了為難他(ta)，是(shi)為了通過提問的(de)(de)方(fang)式
為什么(me)(me)自(zi)己安排的(de)(de)工作(zuo)，下(xia)屬(shu)不(bu)能很好的(de)(de)完成？為什么(me)(me)制定(ding)的(de)(de)業(ye)績永遠都達不(bu)到預期，造(zao)成這樣(yang)的(de)(de)結果，往往不(bu)是下(xia)屬(shu)的(de)(de)原因，而(er)是你。因為你只知(zhi)道制定(ding)目標(biao)(biao)，卻(que)不(bu)知(zhi)道怎(zen)么(me)(me)把目標(biao)(biao)拆解成任務，你不(bu)知(zhi)道怎(zen)么(me)(me)樣(yang)去達成目標(biao)(biao)。舉個例(li)子(zi)，假如這個月定(ding)的(de)(de)目標(biao)(biao)是600萬，當
管理(li)者應該(gai)如何幫助下屬去做目標的(de)分解(jie)，這個是(shi)非常(chang)重(zhong)要的(de)一個工作，有三個節(jie)點要做。 第一個點，把目標從(cong)長期(qi)先分解(jie)到(dao)短期(qi)。 第二(er)個點，把大目標拆解(jie)為(wei)小目標。比(bi)如大的(de)目標可能就是(shi)業績(ji)，拆解(jie)到(dao)從(cong)產品到(dao)訂單(dan)到(dao)成交客戶(hu)，到(dao)面(mian)談客戶(hu)，到(dao)意向客
我(wo)給(gei)員工布(bu)置任(ren)(ren)務，但是(shi)他(ta)覺得這個(ge)任(ren)(ren)務太(tai)高(gao)了，完不成我(wo)該(gai)怎么辦呢？給(gei)員工布(bu)置任(ren)(ren)務，員工害怕(pa)完不成。或者是(shi)有(you)各(ge)種的理由不接受。首先我(wo)們(men)得要分析三個(ge)方向。他(ta)是(shi)信心(xin)不足。還是(shi)他(ta)能力不夠，還是(shi)他(ta)覺得責(ze)權(quan)利(li)不匹配。如果是(shi)信心(xin)問題我(wo)們(men)可以用先處(chu)理心(xin)情在處(chu)
很多時候就(jiu)是(shi)(shi)(shi)大家會(hui)在(zai)書(shu)上或(huo)者在(zai)理論上看(kan)到的什么(me)是(shi)(shi)(shi)OKR的自(zi)下而上。他(ta)(ta)不是(shi)(shi)(shi)說底下我們(men)由下層的這(zhe)(zhe)(zhe)種同事去提出一(yi)些目標(biao)，由上層去審批(pi)。他(ta)(ta)并(bing)不是(shi)(shi)(shi)這(zhe)(zhe)(zhe)樣的，他(ta)(ta)自(zi)下而上，是(shi)(shi)(shi)他(ta)(ta)每個(ge)(ge)人(ren)都可以從自(zi)己(ji)的角度去挖掘自(zi)己(ji)的價值點和自(zi)己(ji)價值實現(xian)的方向，這(zhe)(zhe)(zhe)個(ge)(ge)是(shi)(shi)(shi)他(ta)(ta)從每個(ge)(ge)人(ren)
我(wo)們接著來講績(ji)效管理(li)周期循環(huan)的(de)(de)(de)最(zui)后(hou)一個環(huan)節，就(jiu)是績(ji)效反饋以(yi)及運用(yong)。那么在這個環(huan)節里(li)面(mian)，我(wo)們應該做些什么事情呢(ni)？這個環(huan)節的(de)(de)(de)工作其實是非(fei)常重(zhong)要的(de)(de)(de)啊，請注(zhu)意啊，很多的(de)(de)(de)公(gong)司到了這個環(huan)節，最(zui)終就(jiu)是把(ba)績(ji)效的(de)(de)(de)成績(ji)和(he)績(ji)效獎(jiang)金來掛(gua)鉤。大家可以(yi)去根據這個成績(ji)去
公司(si)如何制定(ding)目(mu)(mu)標？公司(si)如果要制定(ding)出(chu)科學(xue)的(de)(de)合理的(de)(de)目(mu)(mu)標，有三個(ge)必不可少的(de)(de)原則。 第(di)(di)一個(ge)原則，公司(si)的(de)(de)目(mu)(mu)標應(ying)該有哪些維度(du)。四個(ge)維度(du)。 第(di)(di)一個(ge)維度(du)，財(cai)務(wu)目(mu)(mu)標。就(jiu)是銷售毛利(li)率、利(li)潤率、回(hui)款率、費用率等(deng)這些相關指標。 第(di)(di)二個(ge)維度(du)，客戶目(mu)(mu)
如何制定(ding)可行性計劃(hua)？很(hen)多人(ren)說計劃(hua)不如變化快，但我個人(ren)其實不太認(ren)(ren)同這(zhe)件事情。我認(ren)(ren)為計劃(hua)制定(ding)下來(lai)就(jiu)應(ying)該嚴(yan)格(ge)遵守(shou)，無論外圍發生了(le)多大的(de)變化，我們(men)都要結(jie)合自己的(de)能(neng)力(li)，去保證原有計劃(hua)的(de)落地和(he)執行。不能(neng)因為出(chu)現一點狀況(kuang)就(jiu)來(lai)調整計劃(hua)，結(jie)果(guo)會導致我們(men)的(de)所有
開會給員(yuan)工(gong)(gong)定目標，全場十(shi)幾人沒反(fan)應，強制要求后員(yuan)工(gong)(gong)極不情愿，以(yi)交作業心態工(gong)(gong)作拿不到好結果(guo)(guo)。不要說(shuo)工(gong)(gong)作要求，要說(shuo)工(gong)(gong)作支持。 一(yi)、比(bi)如(ru)定 50W 業績目標，讓每(mei)個教(jiao)練做(zuo)銷售，如(ru)果(guo)(guo)強調必(bi)須做(zuo)及(ji)做(zuo)不到的后果(guo)(guo)，員(yuan)工(gong)(gong)會抗拒溝通。 二、換種說(shuo)
我(wo)覺得教育行業(ye)的(de)人的(de)目(mu)標感很強(qiang)啊，盯住(zhu)一(yi)個(ge)家(jia)長，就一(yi)直(zhi)在(zai)說(shuo)一(yi)直(zhi)在(zai)說(shuo)，對(dui)不對(dui)？他可以成為(wei)我(wo)們(men)持(chi)續(xu)性的(de)增長客戶，目(mu)標感很強(qiang)。然后呢，他其(qi)實規劃能(neng)力很強(qiang)，因為(wei)他的(de)管理(li)層(ceng)級多，對(dui)吧？人多嘛，你(ni)一(yi)個(ge)人的(de)管理(li)幅度(du)多少(shao)，我(wo)們(men)心里都很清楚(chu)，所(suo)以他的(de)管理(li)的(de)層(ceng)
作為這(zhe)個績效(xiao)計劃(hua)(hua)來說(shuo)，我還想(xiang)再(zai)說(shuo)一(yi)(yi)點哈(ha)。因為在制定(ding)計劃(hua)(hua)的(de)時(shi)候是比較謹慎的(de)嚴謹的(de)哈(ha)，那(nei)么我們也聽到(dao)一(yi)(yi)些這(zhe)個HR的(de)一(yi)(yi)些反饋哈(ha)。他(ta)們說(shuo)公(gong)司我們之前也有做(zuo)計劃(hua)(hua)的(de)呀，但是大家計劃(hua)(hua)就是糊弄事兒(er)，然后(hou)做(zuo)的(de)時(shi)候就是另外一(yi)(yi)套啊，做(zuo)這(zhe)個表面文章干什么呢？有什么
應該如何杜絕(jue)下屬(shu)對目(mu)標討價(jia)還價(jia)？其實(shi)很多時候就是大家的關注點(dian)不(bu)(bu)一(yi)致，這也是重(zhong)要的一(yi)個原因，所(suo)以(yi)怎么樣可以(yi)杜絕(jue)這樣的情況(kuang)出(chu)現，三個方法。 第(di)一(yi)招，轉(zhuan)移關注點(dian)。就是管(guan)理者(zhe)和(he)員工在(zai)溝通(tong)目(mu)標的時候，管(guan)理者(zhe)的關注點(dian)往往是這個目(mu)標該不(bu)(bu)該完成，但下
目(mu)標(biao)(biao)不能只(zhi)報(bao)在我們老板一個人(ren)(ren)(ren)的(de)(de)手里，我們還是要(yao)帶著(zhu)團隊(dui)，要(yao)讓大家都動起來，讓團隊(dui)一起跑起來。人(ren)(ren)(ren)人(ren)(ren)(ren)身上(shang)有責(ze)任，人(ren)(ren)(ren)人(ren)(ren)(ren)頭上(shang)有指標(biao)(biao)，這樣才能幫(bang)我們企(qi)(qi)業快速(su)的(de)(de)實現(xian)目(mu)標(biao)(biao)。我發現(xian)小微企(qi)(qi)業老板帶團隊(dui)出業績的(de)(de)時候，通常是希望員工帶著(zhu)自(zi)學(xue)成才的(de)(de)思想。我們招(zhao)聘來
彼得德魯克(ke)說，打理好(hao)手頭上最有前(qian)途的事情，最好(hao)的方法就是(shi)為企業制(zhi)定(ding)好(hao)合適的短期目(mu)(mu)標(biao)(biao)。這種目(mu)(mu)標(biao)(biao)既(ji)是(shi)立足(zu)于(yu)企業目(mu)(mu)前(qian)所(suo)具有的資源(yuan)，又(you)能超成企業目(mu)(mu)前(qian)所(suo)取得的成就，指(zhi)引著(zhu)企業向一個恢弘(hong)的前(qian)景奮進。已故網球(qiu)名將(jiang)亞(ya)瑟(se)艾倫就是(shi)一個善于(yu)制(zhi)定(ding)短期目(mu)(mu)標(biao)(biao)的人。艾倫
如何(he)在生產管(guan)(guan)理(li)(li)(li)的過(guo)程中(zhong)有效(xiao)推(tui)(tui)行(xing)目(mu)標管(guan)(guan)理(li)(li)(li)？首先，目(mu)標管(guan)(guan)理(li)(li)(li)不(bu)等于簡單(dan)的績效(xiao)考核，很(hen)多企(qi)業(ye)在推(tui)(tui)行(xing)目(mu)標管(guan)(guan)理(li)(li)(li)的過(guo)程中(zhong)，有一種吃(chi)快餐的思(si)維，認為只要把(ba)目(mu)標跟(gen)人的收(shou)益掛鉤就可以，真正一個行(xing)之(zhi)有效(xiao)的目(mu)標管(guan)(guan)理(li)(li)(li)，需要管(guan)(guan)理(li)(li)(li)者，在前期將(jiang)大(da)量的工作任務進行(xing)細化，設定