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<p>分享(xiang)一(yi)下企業(ye)在日常管理過程(cheng)中，對于重要工(gong)作(zuo)事項，在決策達成共識(shi)時，需要注意兩個方面：<br /> 第一(yi)，領導者無需取悅團隊中的(de)每一(yi)個人。<br /> 第二，也不能簡單粗暴的(de)使(shi)用少數服從(cong)多數的(de)強制性原
一個(ge)人的決(jue)(jue)策(ce)體(ti)現了他(ta)的什(shen)么特(te)質(zhi)(zhi)，他(ta)的決(jue)(jue)策(ce)常常體(ti)現了這三個(ge)重(zhong)要的信息(xi)。 1、是(shi)他(ta)判斷(duan)一件事(shi)情本質(zhi)(zhi)的能(neng)力。通過(guo)決(jue)(jue)策(ce)就可以看到。這個(ge)決(jue)(jue)策(ce)是(shi)不(bu)是(shi)符合這件事(shi)的本質(zhi)(zhi)，這體(ti)現了他(ta)總領(ling)和做細節的能(neng)力。 2、決(jue)(jue)策(ce)往(wang)往(wang)要他(ta)做出優先級的判斷(duan)，他(ta)這個(ge)決(jue)(jue)
我們是(shi)不是(shi)經(jing)常問別人，你(ni)分析(xi)(xi)了半(ban)(ban)天，你(ni)的(de)決(jue)定是(shi)什么(me)？對(dui)方(fang)就會說，想不出(chu)來，這是(shi)一個(ge)非常好的(de)提問，分析(xi)(xi)了半(ban)(ban)天，如(ru)果(guo)(guo)不去做決(jue)定，那個(ge)分析(xi)(xi)實際上還只(zhi)在表(biao)面。要做決(jue)策，背后體現的(de)心(xin)理學(xue)是(shi)什么(me)呢？ 1、它(ta)體現了你(ni)的(de)優先級(ji)。所以你(ni)分析(xi)(xi)了半(ban)(ban)天，如(ru)果(guo)(guo)
KT決(jue)(jue)策(ce)法(fa)，由美國(guo)蘭德公司的(de)凱普納(na)和本(ben)杰明特里格，發明的(de)一種思考(kao)系統，能(neng)夠就事(shi)情各(ge)自的(de)程序，按照時間、場(chang)所等，明確(que)區分發生(sheng)問(wen)題的(de)情形，和沒有發生(sheng)問(wen)題的(de)情形，由此找(zhao)出原因(yin)，和應該決(jue)(jue)定的(de)辦法(fa)，KT法(fa)共分四個程序，查明原因(yin)、決(jue)(jue)定選擇(ze)方法(fa)、危險對策(ce)
從頂(ding)層設計邏輯而(er)言，僅(jin)有公司(si)治理不足。公司(si)治理是集眾人(ren)投資(zi)形成(cheng)公司(si)并確立決(jue)(jue)策(ce)規(gui)則(ze)，關乎公司(si)戰(zhan)略抉擇(ze)，即選(xuan)定方向(xiang)與賽道。若(ruo)缺合適(shi)決(jue)(jue)策(ce)群體及良好決(jue)(jue)策(ce)機制，僅(jin)個人(ren)拍板(ban)定方向(xiang)則(ze)顯草(cao)率，終將(jiang)自(zi)食其果。 如朋友(you)擅(shan)做專(zhuan)家卻(que)投身鋼材(cai)貿易十余年致巨虧，
作為一(yi)名(ming)管理者，在(zai)做(zuo)一(yi)項決策(ce)時(shi)，不能只看結果來判斷好壞(huai)(huai)，還要看過(guo)程。即使(shi)決策(ce)的程序(xu)適當，但是如果能在(zai)采取行動之前評(ping)價決策(ce)的好壞(huai)(huai)，當事(shi)者也能更安心的從事(shi)決策(ce)工作。因為做(zuo)決策(ce)的過(guo)程，已在(zai)當事(shi)人的掌控之下，舉(ju)個(ge)工程上的例子來說明(ming)一(yi)下。看到一(yi)面(mian)墻體
我們(men)(men)經常要(yao)做決(jue)策(ce)的時候(hou)，你一定要(yao)做一個(ge)自我覺察，就(jiu)是(shi)你是(shi)不(bu)是(shi)做好了心態上的準(zhun)備。我們(men)(men)叫(jiao)意(yi)(yi)識(shi)清(qing)晰度(du)，在高(gao)意(yi)(yi)識(shi)清(qing)晰度(du)下面做決(jue)策(ce)，你對這個(ge)決(jue)策(ce)的把(ba)握會(hui)更好一些。高(gao)意(yi)(yi)識(shi)清(qing)晰度(du)在內(nei)在要(yao)讓你自己處在一個(ge)身體舒服(fu)的狀態。身體舒服(fu)你的整個(ge)意(yi)(yi)識(shi)態會(hui)處在一個(ge)積
老板(ban)最不可(ke)(ke)替代(dai)的(de)能力是(shi)什么呢？在公司里(li)面(mian)，你可(ke)(ke)以不懂營銷，不懂技術這些(xie)，你只要(yao)找(zhao)到專業的(de)人士幫你干，應該就(jiu)差(cha)不多。可(ke)(ke)是(shi)，做決定，做決策的(de)能力，任何(he)人也(ye)許都替代(dai)不了。你從一個(ge)員(yuan)工的(de)去(qu)留，再(zai)到公司命運的(de)戰略方向(xiang)，可(ke)(ke)能都需要(yao)你來拍板(ban)做決定。如果不
企(qi)業經里面(mian)最(zui)大的內耗就是(shi)(shi)一件事(shi)情，沒(mei)(mei)有(you)(you)(you)(you)閉環，有(you)(you)(you)(you)前沒(mei)(mei)有(you)(you)(you)(you)后，有(you)(you)(you)(you)上沒(mei)(mei)有(you)(you)(you)(you)下，沒(mei)(mei)有(you)(you)(you)(you)回音(yin)就沒(mei)(mei)有(you)(you)(you)(you)落實，沒(mei)(mei)有(you)(you)(you)(you)執行就沒(mei)(mei)有(you)(you)(you)(you)結果。所以企(qi)業里應該有(you)(you)(you)(you) 1、凡(fan)事(shi)必(bi)(bi)有(you)(you)(you)(you)這樣(yang)的管理(li)方式 2、凡(fan)是(shi)(shi)培訓必(bi)(bi)有(you)(you)(you)(you)考核(he) 3、凡(fan)是(shi)(shi)競爭必(bi)(bi)有(you)(you)(you)(you)淘(tao)汰 4、凡(fan)是(shi)(shi)業績必(bi)(bi)有(you)(you)(you)(you)反
許多企(qi)業的(de)(de)重大(da)決(jue)(jue)(jue)(jue)(jue)(jue)策(ce)(ce)通常只(zhi)是(shi)由幾個或(huo)者(zhe)一個大(da)腦來決(jue)(jue)(jue)(jue)(jue)(jue)定的(de)(de)。這種決(jue)(jue)(jue)(jue)(jue)(jue)策(ce)(ce)方式帶來的(de)(de)風險是(shi)由于(yu)(yu)決(jue)(jue)(jue)(jue)(jue)(jue)策(ce)(ce)者(zhe)個人掌握(wo)的(de)(de)信息有限(xian)，造成(cheng)決(jue)(jue)(jue)(jue)(jue)(jue)策(ce)(ce)的(de)(de)嚴謹性與周密性不強。由于(yu)(yu)決(jue)(jue)(jue)(jue)(jue)(jue)策(ce)(ce)者(zhe)對未(wei)來形式的(de)(de)變(bian)化，估計不足(zu)，導致做(zuo)出了錯誤(wu)的(de)(de)決(jue)(jue)(jue)(jue)(jue)(jue)策(ce)(ce)假設。由于(yu)(yu)決(jue)(jue)(jue)(jue)(jue)(jue)策(ce)(ce)者(zhe)多數(shu)不是(shi)一線(xian)執行人員，導致決(jue)(jue)(jue)(jue)(jue)(jue)
在(zai)初創(chuang)階段，有效的(de)(de)管(guan)理對于企(qi)業的(de)(de)生存、成長和(he)(he)成功(gong)至(zhi)關重要(yao)。以下是一些建議，涵(han)蓋了幾個(ge)關鍵方面(mian)： 明(ming)(ming)確公司(si)愿景(jing)與戰略： 制定清晰、鼓舞(wu)人心的(de)(de)公司(si)愿景(jing)，讓所有團隊(dui)成員明(ming)(ming)白(bai)公司(si)的(de)(de)長遠目標(biao)和(he)(he)價(jia)值追求。 根據(ju)愿
領導者呢(ni)(ni)如(ru)果(guo)業務能力(li)不(bu)(bu)強，怎么辦(ban)呢(ni)(ni)？可(ke)(ke)以(yi)找一個(ge)(ge)(ge)很(hen)牛的銷售總(zong)監，或者找一個(ge)(ge)(ge)銷冠。如(ru)果(guo)不(bu)(bu)懂開(kai)發呢(ni)(ni)，也可(ke)(ke)以(yi)找一個(ge)(ge)(ge)專業的CTO。如(ru)果(guo)不(bu)(bu)懂運營，也可(ke)(ke)以(yi)想辦(ban)法(fa)請(qing)來非常資深的COO甚至呢(ni)(ni)在(zai)很(hen)多非核心能力(li)，你都可(ke)(ke)以(yi)找外包啊。但(dan)是呢(ni)(ni)有一樣東西是不(bu)(bu)可(ke)(ke)替代的，別
中*國(guo)的(de)兩個紅(hong)利已經結(jie)束(shu)：人口紅(hong)利結(jie)束(shu)，變(bian)(bian)成了(le)人口焦慮(lv)；流量(liang)紅(hong)利結(jie)束(shu)，變(bian)(bian)成了(le)流量(liang)焦慮(lv)。被紅(hong)利的(de)東風推著前進的(de)好時代結(jie)束(shu)了(le)，未來要靠自己“主動增(zeng)長(chang)&rdqu
<p>中(zhong)國(guo)的(de)(de)(de)企業的(de)(de)(de)特點是(shi)什么呢？組(zu)織結(jie)構是(shi)正金字塔的(de)(de)(de)。總(zong)(zong)經理(li)、副總(zong)(zong)部門經理(li)、主管、員工。領導者的(de)(de)(de)忙碌程度其實是(shi)倒過來的(de)(de)(de)。越到(dao)高(gao)層事(shi)情越多，既有(you)(you)(you)業務的(de)(de)(de)，又有(you)(you)(you)人際的(de)(de)(de)，還有(you)(you)(you)外交的(de)(de)(de)，還有(you)(you)(you)喝(he)酒的(de)(de)(de)。所以在(zai)中(zhong)國(guo)，你會發現員工們在(zai)一(yi)線，只是(shi)在(zai)做
管理者在(zai)(zai)做(zuo)決(jue)策時(shi)，一(yi)定要(yao)注意(yi)這一(yi)點(dian)，如果做(zuo)到了(le)，那么你讓員(yuan)工(gong)接(jie)下來(lai)要(yao)做(zuo)的(de)工(gong)作會非(fei)常的(de)順利。我接(jie)下來(lai)分享的(de)內容，一(yi)定要(yao)仔細(xi)看(kan)。每個領導(dao)在(zai)(zai)做(zuo)決(jue)策時(shi)，永遠只(zhi)是告(gao)知員(yuan)工(gong)決(jue)策后的(de)結(jie)果。 至于決(jue)策的(de)過程，員(yuan)工(gong)就不知道他們不知道為何(he)要(yao)改變，更不知道
老板做決(jue)策(ce)(ce)要少而精(jing)，因為(wei)決(jue)策(ce)(ce)是(shi)(shi)做正確(que)的事兒(er)，所(suo)以其(qi)實(shi)做決(jue)策(ce)(ce)要考慮三個維度。 1、其(qi)實(shi)就是(shi)(shi)把握趨勢(shi)。你今天(tian)(tian)所(suo)做的決(jue)策(ce)(ce)能否和未來的趨勢(shi)連接。那(nei)不能有(you)今天(tian)(tian)沒(mei)明(ming)天(tian)(tian)，所(suo)以做決(jue)策(ce)(ce)有(you)時候不是(shi)(shi)決(jue)定未來做什(shen)么(me)，而是(shi)(shi)做什(shen)么(me)才有(you)未來。 2、就是(shi)(shi)適應環
選(xuan)擇合(he)(he)伙人(ren)(ren)要能(neng)力、性格互補(bu)、價值觀(guan)要一(yi)(yi)致。選(xuan)擇合(he)(he)伙人(ren)(ren)，首先理(li)應選(xuan)擇技(ji)能(neng)互補(bu)的(de)人(ren)(ren)。比如你懂(dong)營銷，你就不要再選(xuan)營銷人(ren)(ren)了。可以選(xuan)一(yi)(yi)個懂(dong)技(ji)術的(de)，然后(hou)再選(xuan)一(yi)(yi)個懂(dong)財務(wu)的(de)，只有能(neng)力互補(bu)，才會一(yi)(yi)加一(yi)(yi)大于(yu)2。合(he)(he)伙人(ren)(ren)之(zhi)間既(ji)能(neng)互補(bu)，就會減少(shao)相互之(zhi)間的(de)磨合(he)(he)，也會減
我(wo)(wo)們說(shuo)，找到真相(xiang)即為正確(que)，真相(xiang)必(bi)須是基(ji)于事實(shi)的(de)。我(wo)(wo)們很多時候做(zuo)決(jue)策(ce)不是基(ji)于事實(shi)做(zuo)的(de)，決(jue)策(ce)是基(ji)于自己的(de)猜想(xiang)做(zuo)的(de)決(jue)策(ce)。我(wo)(wo)在猜顧(gu)客(ke)會(hui)怎么(me)想(xiang)，就像上個(ge)月有一(yi)個(ge)客(ke)戶來到我(wo)(wo)們公司，他(ta)說(shuo)要(yao)去參(can)觀一(yi)個(ge)比較知名的(de)企(qi)業，看看他(ta)們怎么(me)樣做(zuo)連(lian)鎖(suo)的(de)。那(nei)個(ge)連(lian)鎖(suo)做(zuo)了兩千
跟對趨(qu)勢對于(yu)企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)投資和經營具有重要(yao)的指導意義。 一、首先必須深入分析(xi)企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)財(cai)務狀況的重要(yao)性。然而僅(jin)僅(jin)基于(yu)當前的財(cai)務數據做(zuo)出決(jue)策(ce)是遠(yuan)遠(yuan)不(bu)夠的，企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)需要(yao)更(geng)長遠(yuan)地看待市場趨(qu)勢和未來(lai)發(fa)展前景。在決(jue)定是否(fou)持續經營一個企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)時(shi)，企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)不(bu)能僅(jin)依賴眼前的數
作為(wei)管(guan)理者，我經常在決策(ce)的(de)(de)時候很猶豫，有(you)什么(me)(me)建議呢？這(zhe)確實是(shi)(shi)我們經常遇到的(de)(de)問題，因為(wei)作為(wei)管(guan)理層(ceng)崗位做的(de)(de)越高，那(nei)么(me)(me)做出的(de)(de)決策(ce)對整個(ge)公(gong)司和組織的(de)(de)影響就會(hui)越大，所以我們就會(hui)產生這(zhe)樣糾結的(de)(de)情(qing)緒，就是(shi)(shi)這(zhe)個(ge)決策(ce)到底是(shi)(shi)對還是(shi)(shi)錯。所以關于這(zhe)個(ge)問題，有(you)一句話
<p>近期與一(yi)(yi)朋友聊天，得(de)知其最近因一(yi)(yi)個錯(cuo)誤決策錯(cuo)失4000萬(wan)(wan)元，具(ju)體情況如下：</p> <p>朋友設立A公司，投資江西某縣核心地區建(jian)設一(yi)(yi)商務樓，總投資7000萬(wan)(wan)，銀行借款6000萬(wan)(wan)元。商務樓建(jian)成后，租
某科技(ji)(ji)公司(si)為(wei)擴大市(shi)(shi)場(chang)(chang)影響力決定投資新型(xing)技(ji)(ji)術研(yan)發，經(jing)過市(shi)(shi)場(chang)(chang)調研(yan)。選(xuan)擇人工智(zhi)能(neng)領(ling)域作為(wei)突破口(kou)，成功推出創新產(chan)品并迅(xun)速占領(ling)市(shi)(shi)場(chang)(chang)，實現(xian)了業績(ji)增長。 優化(hua)建議如(ru)下： 一、深(shen)化(hua)市(shi)(shi)場(chang)(chang)洞(dong)察。在(zai)決策前需(xu)進(jin)一步挖掘用(yong)戶(hu)需(xu)求(qiu)與市(shi)(shi)場(chang)(chang)趨勢，通過大數據分析
我在(zai)幫助兩(liang)位學友處(chu)理(li)他們在(zai)決策上的失(shi)誤(wu)，我就注意到，我們創始(shi)人(ren)在(zai)做(zuo)決策的時(shi)候，一定(ding)要走兩(liang)遍腦。 1、叫(jiao)事(shi)實、邏(luo)輯(ji)、推理(li)和結構化的腦，就是(shi)叫(jiao)理(li)性腦。有的時(shi)候我們失(shi)去了(le)對(dui)(dui)基(ji)本面的判斷，常(chang)常(chang)根據對(dui)(dui)人(ren)的信任，對(dui)(dui)項(xiang)目的樂觀性去做(zuo)決策，失(shi)去了(le)事(shi)實
和大家分(fen)享一下(xia)有效決(jue)(jue)(jue)策的(de)(de)兩個(ge)要領。如果(guo)你(ni)是一名真正意義上(shang)的(de)(de)管理(li)者，你(ni)該知道(dao)你(ni)的(de)(de)基本工作是做決(jue)(jue)(jue)策，員工才需要做具體的(de)(de)事情。而(er)實際上(shang)的(de)(de)工作，我們(men)看到很多(duo)領導(dao)覺得自己是一個(ge)官(guan)，下(xia)屬向(xiang)他匯報工作或征求決(jue)(jue)(jue)策意見時，他為了顯示自己的(de)(de)能耐(nai)，隨便下(xia)結論，發
業(ye)務發展會帶(dai)動新的(de)崗位(wei)跟人員進(jin)來(lai)，對(dui)追求企業(ye)效益最大(da)化來(lai)說，大(da)規模協作(zuo)(zuo)效率就非(fei)常重(zhong)要。最簡(jian)單的(de)方法(fa)就是通過(guo)制度(du)來(lai)解決問題(ti)。那么制度(du)怎么設(she)置會更合理？ 第一，快(kuai)速(su)達成共識的(de)制度(du)。工作(zuo)(zuo)當中重(zhong)復操作(zuo)(zuo)或者類似的(de)事情比較多(duo)，同事之(zhi)間溝通做事情，
在企業的(de)戰略(lve)落地中間，有(you)一(yi)(yi)個(ge)(ge)很(hen)可(ke)惜(xi)的(de)現象，就是老板所制(zhi)定的(de)戰略(lve)文件(jian)往往束之(zhi)高閣，并(bing)沒(mei)(mei)有(you)被真正(zheng)的(de)執行，直到下一(yi)(yi)次做戰略(lve)討論的(de)時候，才會(hui)拿出來，為(wei)什么會(hui)產生(sheng)這個(ge)(ge)原因呢？可(ke)能是你(ni)沒(mei)(mei)有(you)讓受這些(xie)解決方案(an)影響的(de)這些(xie)人來一(yi)(yi)起參與(yu)方案(an)的(de)制(zhi)定過(guo)程。在我(wo)們(men)引(yin)導
創(chuang)業(ye)(ye)(ye)公(gong)司的決(jue)(jue)策(ce)(ce)機(ji)制(zhi)(zhi)十分重要，好的決(jue)(jue)策(ce)(ce)機(ji)制(zhi)(zhi)可提高團隊效率(lv)、減(jian)少決(jue)(jue)策(ce)(ce)風(feng)險(xian)。但很多創(chuang)業(ye)(ye)(ye)公(gong)司缺乏合適機(ji)制(zhi)(zhi)。企業(ye)(ye)(ye)與(yu)員(yuan)工(gong)是利益共同體，建立決(jue)(jue)策(ce)(ce)機(ji)制(zhi)(zhi)時應(ying)充分考慮員(yuan)工(gong)意見想法，讓員(yuan)工(gong)參與(yu)決(jue)(jue)策(ce)(ce)以感受(shou)自身重要性和(he)價值(zhi)。 一、例如，有創(chuang)業(ye)(ye)(ye)團隊初(chu)期決(jue)(jue)策(ce)(ce)由創(chuang)始(shi)
人在情緒(xu)特(te)(te)(te)別(bie)(bie)(bie)強(qiang)烈的(de)時(shi)候，比如(ru)說我特(te)(te)(te)別(bie)(bie)(bie)的(de)生氣(qi)，特(te)(te)(te)別(bie)(bie)(bie)的(de)憤怒、激動，甚至特(te)(te)(te)別(bie)(bie)(bie)開(kai)心(xin)的(de)時(shi)候，那個(ge)(ge)智商(shang)都是繼續下(xia)降的(de)，因為我們(men)的(de)冷靜(jing)的(de)理性的(de)認知系統沒有(you)被打開(kai)。如(ru)果(guo)這個(ge)(ge)時(shi)候你(ni)做(zuo)(zuo)決(jue)策的(de)話，一定你(ni)的(de)失敗率(lv)是很高的(de)，那我們(men)應該怎么樣做(zuo)(zuo)呢？我有(you)兩個(ge)(ge)技巧(qiao)分(fen)享(xiang)給大
職場里邊有一個鐵律(lv)，領導(dao)(dao)永(yong)遠是(shi)對的(de)。這句話其(qi)實(shi)就是(shi)想告訴我(wo)們要(yao)服從命令(ling)，你不要(yao)質疑領導(dao)(dao)的(de)決策(ce)，否則會(hui)影響到(dao)團(tuan)隊的(de)凝聚力和執行力的(de)。但是(shi)領導(dao)(dao)也是(shi)人，是(shi)人他就一定會(hui)犯錯，如果領導(dao)(dao)的(de)決策(ce)當中有一些失(shi)誤的(de)話，我(wo)們是(shi)不是(shi)可以直(zhi)接提出自(zi)己的(de)意見呢？我(wo)的(de)
你不能(neng)一個(ge)人做(zuo)分析，不能(neng)一個(ge)人做(zuo)判斷。公司內部一定要有幾個(ge)人要一個(ge)團隊來(lai)去(qu)做(zuo)決策(ce)，對吧？所以我(wo)們要建立一個(ge)叫集(ji)體決策(ce)的機制。這(zhe)個(ge)集(ji)體決策(ce)應該說包(bao)括(kuo)(kuo)一些什么人呢(ni)？簡單(dan)說今天包(bao)括(kuo)(kuo)那些利益相關者(zhe)，就跟這(zhe)件(jian)事情有關的，高(gao)層的領導，包(bao)括(kuo)(kuo)財務總(zong)監(jian)，包(bao)括(kuo)(kuo)