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我(wo)覺得教育行業的(de)(de)(de)人的(de)(de)(de)目標(biao)感(gan)很強(qiang)(qiang)啊，盯(ding)住一(yi)(yi)個(ge)(ge)家長(chang)，就一(yi)(yi)直在說(shuo)一(yi)(yi)直在說(shuo)，對不對？他(ta)可以成為(wei)我(wo)們持續(xu)性的(de)(de)(de)增長(chang)客戶(hu)，目標(biao)感(gan)很強(qiang)(qiang)。然后(hou)呢(ni)，他(ta)其實規劃(hua)能力很強(qiang)(qiang)，因(yin)為(wei)他(ta)的(de)(de)(de)管(guan)理層(ceng)級多(duo)，對吧？人多(duo)嘛，你一(yi)(yi)個(ge)(ge)人的(de)(de)(de)管(guan)理幅(fu)度多(duo)少，我(wo)們心(xin)里都很清楚(chu)，所以他(ta)的(de)(de)(de)管(guan)理的(de)(de)(de)層(ceng)
員工(gong)(gong)(gong)的(de)目(mu)標(biao)(biao)(biao)到(dao)底應該是(shi)(shi)自己(ji)定還是(shi)(shi)公司定，首先要看一下這個(ge)目(mu)標(biao)(biao)(biao)是(shi)(shi)屬(shu)于員工(gong)(gong)(gong)的(de)個(ge)人目(mu)標(biao)(biao)(biao)，還是(shi)(shi)他崗位的(de)工(gong)(gong)(gong)作(zuo)目(mu)標(biao)(biao)(biao)，如(ru)果是(shi)(shi)員工(gong)(gong)(gong)的(de)個(ge)人目(mu)標(biao)(biao)(biao)，比如(ru)成長目(mu)標(biao)(biao)(biao)，學習目(mu)標(biao)(biao)(biao)，收入(ru)目(mu)標(biao)(biao)(biao)，那建議(yi)可以由員工(gong)(gong)(gong)自己(ji)來(lai)定，管理者也好(hao)，同事(shi)也好(hao)，可以給到(dao)一些(xie)鼓勵和建議(yi)。但如(ru)果是(shi)(shi)他
在(zai)企(qi)業(ye)績效(xiao)管理中，KPI 和(he) OKR 是目標(biao)管理工具，關(guan)(guan)鍵(jian)(jian)在(zai)于(yu)掌握其(qi)背后邏輯。KPI 即關(guan)(guan)鍵(jian)(jian)績效(xiao)指(zhi)標(biao)，適用于(yu)傳(chuan)統型(xing)成(cheng)熟企(qi)業(ye)對員(yuan)工進行價值認定和(he)薪(xin)酬加薪(xin)考評(ping)。OKR 包(bao)括關(guan)(guan)鍵(jian)(jian)目標(biao)和(he)關(guan)(guan)鍵(jian)(jian)結(jie)果，常用于(yu)互(hu)聯網企(qi)業(ye)和(he)創業(ye)企(qi)業(ye)，其(qi)商業(ye)模式變化(hua)快(kuai)，需要敏
我們接著來講績效(xiao)管理周期循(xun)環(huan)(huan)(huan)的(de)最(zui)后一個(ge)(ge)(ge)環(huan)(huan)(huan)節(jie)，就是績效(xiao)反饋以(yi)及運用。那么(me)在這個(ge)(ge)(ge)環(huan)(huan)(huan)節(jie)里面，我們應該做(zuo)些什么(me)事情呢？這個(ge)(ge)(ge)環(huan)(huan)(huan)節(jie)的(de)工(gong)作其實是非常重(zhong)要的(de)啊，請(qing)注意啊，很多的(de)公(gong)司到了(le)這個(ge)(ge)(ge)環(huan)(huan)(huan)節(jie)，最(zui)終就是把績效(xiao)的(de)成(cheng)績和(he)績效(xiao)獎(jiang)金來掛鉤。大家可(ke)以(yi)去(qu)根(gen)據(ju)這個(ge)(ge)(ge)成(cheng)績去(qu)
怎(zen)么(me)能意識到(dao)自己(ji)在錯誤的(de)(de)(de)方向上(shang)，我們(men)(men)要(yao)(yao)(yao)明確(que)我們(men)(men)堅持的(de)(de)(de)是目標，不是你(ni)的(de)(de)(de)過(guo)程或你(ni)的(de)(de)(de)方法。你(ni)如果想(xiang)成(cheng)為公司(si)里的(de)(de)(de)一個(ge)重要(yao)(yao)(yao)的(de)(de)(de)核(he)心關鍵人物(wu)，但是成(cheng)為重要(yao)(yao)(yao)關鍵人物(wu)，他有(you)多條道路啊。 1、你(ni)說我做(zuo)業務的(de)(de)(de)管理者(zhe)。 2、你(ni)中后臺的(de)(de)(de)管理者(zhe)不重要(yao)(yao)(yao)嗎？你(ni)
管理(li)者(zhe)應該(gai)如何幫助下(xia)屬去做目(mu)標(biao)的分解，這(zhe)個(ge)(ge)是非常重要的一個(ge)(ge)工(gong)作(zuo)，有三個(ge)(ge)節點要做。 第一個(ge)(ge)點，把目(mu)標(biao)從長(chang)期先(xian)分解到(dao)(dao)短期。 第二個(ge)(ge)點，把大目(mu)標(biao)拆解為小目(mu)標(biao)。比如大的目(mu)標(biao)可能就是業績，拆解到(dao)(dao)從產品(pin)到(dao)(dao)訂單到(dao)(dao)成交客(ke)戶，到(dao)(dao)面談(tan)客(ke)戶，到(dao)(dao)意向客(ke)
為(wei)(wei)什么自己(ji)安排的(de)工作，下(xia)屬不(bu)(bu)(bu)能很好的(de)完成？為(wei)(wei)什么制(zhi)定(ding)的(de)業(ye)績永遠都達不(bu)(bu)(bu)到預期，造(zao)成這(zhe)樣的(de)結果，往往不(bu)(bu)(bu)是(shi)下(xia)屬的(de)原因，而(er)是(shi)你。因為(wei)(wei)你只知道制(zhi)定(ding)目(mu)標(biao)(biao)，卻不(bu)(bu)(bu)知道怎么把(ba)目(mu)標(biao)(biao)拆解成任務，你不(bu)(bu)(bu)知道怎么樣去達成目(mu)標(biao)(biao)。舉個例子(zi)，假如這(zhe)個月定(ding)的(de)目(mu)標(biao)(biao)是(shi)600萬，當
彼得德(de)魯(lu)克(ke)說，打理好手頭上(shang)最有(you)前(qian)途的(de)(de)事情(qing)，最好的(de)(de)方法就是(shi)為企(qi)業制定(ding)好合適的(de)(de)短期目(mu)標。這種目(mu)標既是(shi)立(li)足(zu)于企(qi)業目(mu)前(qian)所具(ju)有(you)的(de)(de)資源(yuan)，又能超成(cheng)企(qi)業目(mu)前(qian)所取(qu)得的(de)(de)成(cheng)就，指引著企(qi)業向一(yi)個恢(hui)弘的(de)(de)前(qian)景奮進(jin)。已故網球名將亞瑟艾倫(lun)就是(shi)一(yi)個善于制定(ding)短期目(mu)標的(de)(de)人。艾倫(lun)
二零二四(si)年了，很多單位(wei)里面(mian)開(kai)始簽(qian)業績責(ze)(ze)任(ren)合(he)同(tong)了，在(zai)簽(qian)訂業績責(ze)(ze)任(ren)合(he)同(tong)的(de)時候，有很多注意的(de)點(dian)(dian)，比如一(yi)(yi)定(ding)要跟戰略目標結合(he)，一(yi)(yi)定(ding)要明確重點(dian)(dian)工(gong)作(zuo)任(ren)務(wu)，業績責(ze)(ze)任(ren)合(he)同(tong)里面(mian)包括指(zhi)標、權重、計算(suan)公(gong)式等(deng)等(deng)。分享(xiang)一(yi)(yi)個點(dian)(dian)可以關(guan)注的(de)，就(jiu)是在(zai)去(qu)制定(ding)單位(wei)里面(mian)的(de)業績責(ze)(ze)任(ren)合(he)
像一線的(de)(de)員工，他(ta)比如說自下而上的(de)(de)參與目(mu)標(biao)的(de)(de)制(zhi)(zhi)定(ding)，他(ta)會(hui)不會(hui)影響(xiang)到目(mu)標(biao)啊，這個(ge)他(ta)一定(ding)是(shi)影響(xiang)到的(de)(de)。但你(ni)要知道這種影響(xiang)是(shi)雙向的(de)(de)，他(ta)可以去影響(xiang)目(mu)標(biao)，最終制(zhi)(zhi)定(ding)成什么樣子(zi)。但是(shi)目(mu)最終的(de)(de)那(nei)個(ge)目(mu)標(biao)制(zhi)(zhi)定(ding)出來之后，也一定(ding)會(hui)對他(ta)產生(sheng)影響(xiang)。這個(ge)時(shi)候你(ni)就看兩者哪(na)個(ge)影響(xiang)
工作目標設置的(de)好不好？合不合理(li)？可以通過(guo)smart原(yuan)則進(jin)行(xing)判斷，什么(me)是(shi)smart原(yuan)則？它的(de)五(wu)個字母分(fen)別代(dai)表了五(wu)層(ceng)含義。 第(di)一(yi)個字母s，代(dai)表的(de)是(shi)明(ming)(ming)確性。也(ye)就是(shi)設置的(de)目標一(yi)定是(shi)要明(ming)(ming)確具體的(de)，換一(yi)個說法(fa)，就是(shi)這個目標一(yi)定是(shi)不能(neng)再分(fen)解的(de)。舉個
很多(duo)時候就(jiu)是(shi)(shi)大(da)家會在(zai)書上(shang)或者在(zai)理論上(shang)看到的(de)什么是(shi)(shi)OKR的(de)自(zi)(zi)下(xia)而(er)上(shang)。他(ta)不(bu)(bu)是(shi)(shi)說(shuo)底下(xia)我們由下(xia)層的(de)這種同事去提出一(yi)些目標，由上(shang)層去審批。他(ta)并不(bu)(bu)是(shi)(shi)這樣的(de)，他(ta)自(zi)(zi)下(xia)而(er)上(shang)，是(shi)(shi)他(ta)每(mei)個人都可以從自(zi)(zi)己的(de)角度(du)去挖掘自(zi)(zi)己的(de)價(jia)值點(dian)和(he)自(zi)(zi)己價(jia)值實現的(de)方(fang)向，這個是(shi)(shi)他(ta)從每(mei)個人
團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)目(mu)標(biao)很清楚，但結果(guo)卻不(bu)(bu)理(li)想。每個小團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)或個人對團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)目(mu)標(biao)的(de)理(li)解和自己這(zhe)個環節要做的(de)事總是(shi)踩(cai)不(bu)(bu)到點上。關鍵是(shi)保證團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)目(mu)標(biao)這(zhe)個大目(mu)標(biao)和小目(mu)標(biao)的(de)一致(zhi)，如(ru)何(he)才(cai)能一致(zhi)呢？團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)目(mu)標(biao)和崗位目(mu)標(biao)如(ru)何(he)保持一致(zhi)？如(ru)何(he)解決(jue)團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)目(mu)標(biao)和崗位目(mu)標(biao)不(bu)(bu)統一的(de)問題？團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)目(mu)
某制造企業為追求高速增長盲目設定了(le)過高的(de)年(nian)度(du)生產目標(biao)，這一目標(biao)忽略(lve)了(le)供應鏈穩定性、設備維(wei)護周期以及員工能力(li)限制。導(dao)致產品質量下滑、交貨延誤(wu)，最終影(ying)響了(le)客戶滿意度(du)和市場份額。 優化(hua)建議(yi)如下： 一、全面評估。在(zai)設定目標(biao)前綜合評估市場
為(wei)什么公司目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)總是(shi)無(wu)法(fa)完(wan)成？可以分(fen)析(xi)一下(xia)，主要會有以下(xia)四點的原因(yin)， 第(di)一個(ge)，目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)不對。就(jiu)是(shi)很(hen)(hen)多時(shi)(shi)候你以為(wei)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)很(hen)(hen)清晰，但其實不一定(ding)，就(jiu)很(hen)(hen)有可能在設定(ding)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)的時(shi)(shi)候就(jiu)出(chu)現了問題。 第(di)二個(ge)，沒(mei)(mei)有跟(gen)蹤。就(jiu)是(shi)沒(mei)(mei)有及時(shi)(shi)去跟(gen)蹤目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)，就(jiu)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)定(ding)完(wan)了之
在做(zuo)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)管理(li)之前(qian)，首先(xian)要設立目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)，不(bu)設定目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)，那(nei)怎么做(zuo)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)管理(li)，那(nei)這個(ge)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)從(cong)何(he)而來？那(nei)就是(shi)基于公司的戰略，戰略目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)是(shi)什么？比(bi)如五(wu)年之后(hou)戰略目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)是(shi)十(shi)個(ge)億(yi)，那(nei)每一(yi)年要達到(dao)(dao)多少，到(dao)(dao)第五(wu)年要達到(dao)(dao)十(shi)個(ge)億(yi)，要做(zuo)一(yi)個(ge)分解。 第一(yi)，比(bi)如五(wu)年之后(hou)達到(dao)(dao)十(shi)
第一(yi)部(bu)分 戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)管(guan)理 一(yi)、戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)管(guan)理核(he)心(xin)要素(su)：鎖定方向，拆解任務。戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)管(guan)理包(bao)括戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)規劃(hua)、戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)解碼、戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)執行與監督、戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)復盤四(si)個(ge)部(bu)分。其中(zhong)，戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)規劃(hua)的(de)職能(neng)在(zai)少部(bu)分企(qi)業可能(neng)會有單獨的(de)戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)部(bu)門負責(ze)，在(zai)這種情況下(xia)，PMO主要負責(ze)戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)的(de)承接和落(luo)地。
公司如(ru)何制定目(mu)(mu)標(biao)？公司如(ru)果要制定出科(ke)學的合理的目(mu)(mu)標(biao)，有三個(ge)必不可少的原則。 第一(yi)個(ge)原則，公司的目(mu)(mu)標(biao)應該有哪(na)些維度(du)。四個(ge)維度(du)。 第一(yi)個(ge)維度(du)，財務目(mu)(mu)標(biao)。就是(shi)銷(xiao)售毛利率(lv)(lv)(lv)、利潤率(lv)(lv)(lv)、回(hui)款率(lv)(lv)(lv)、費用(yong)率(lv)(lv)(lv)等(deng)這些相關指標(biao)。 第二(er)個(ge)維度(du)，客(ke)戶目(mu)(mu)
一家初創(chuang)科技公(gong)(gong)司為提(ti)高產(chan)品(pin)質量和研發(fa)效率推(tui)行深度工(gong)(gong)作模式，通過設定明(ming)確目(mu)標，員工(gong)(gong)可長(chang)時(shi)間(jian)集中注意(yi)力(li)，減少外(wai)界干擾(rao)，專注核心任務解決。經過實(shi)踐(jian)，公(gong)(gong)司在產(chan)品(pin)研發(fa)速度、創(chuang)新性(xing)和用戶(hu)滿(man)意(yi)度方面顯著提(ti)升。 優化建議如下： 一、明(ming)確目(mu)標。為
目(mu)標啊是可以(yi)跳起(qi)來摘桃子，但是不(bu)能跳起(qi)來摘星(xing)星(xing)。講一個我身邊一個朋友的(de)故事啊，他(ta)之前(qian)呢在微(wei)軟做部門(men)負責人，給(gei)自己定過一個目(mu)標，認識更多的(de)人，增加影(ying)響(xiang)力。但他(ta)很快(kuai)考慮到多認識人或者(zhe)增加影(ying)響(xiang)力，這樣的(de)目(mu)標是沒(mei)有辦(ban)法去(qu)衡量的(de)，根本(ben)就無法實施(shi)，他(ta)需
理(li)想很豐滿，可是現實很骨(gu)感。下(xia)達目標(biao)(biao)時(shi)(shi)呢盡量不要用命令的語氣可以(yi)換一種說(shuo)法，我把它(ta)叫做目標(biao)(biao)協(xie)同(tong)拆(chai)(chai)解(jie)法。比如說(shuo)呢你要下(xia)達第四季度團隊要完成最后這兩百萬業績，你就可以(yi)用目標(biao)(biao)協(xie)同(tong)拆(chai)(chai)解(jie)法來(lai)講啊(a)。你可以(yi)這樣說(shuo)，又(you)到了第四個季度業績沖刺的時(shi)(shi)候，我們面臨
管理者應該(gai)如何去驗證下屬目標(biao)的(de)合理性？其(qi)實就一個方(fang)(fang)法，一個字問。可以通過提問的(de)方(fang)(fang)式(shi)來去檢驗員(yuan)工對設定(ding)的(de)目標(biao)他(ta)到底想(xiang)的(de)清(qing)不(bu)清(qing)楚，他(ta)對自己目標(biao)達成的(de)路(lu)徑和方(fang)(fang)法是(shi)不(bu)是(shi)真的(de)胸有成竹。很多時候問這個員(yuan)工一定(ding)要(yao)記住，不(bu)是(shi)為了為難他(ta)，是(shi)為了通過提問的(de)方(fang)(fang)式(shi)
管(guan)理(li)者(zhe)應該(gai)如何向員(yuan)工下放(fang)這個(ge)目標？就是管(guan)理(li)者(zhe)在下放(fang)目標的(de)時候，有(you)三(san)點是一定(ding)(ding)要做對的(de)。 第一個(ge)，會制定(ding)(ding)。崗位級別資源配置不同，目標也應該(gai)不一樣，這個(ge)是會制定(ding)(ding)。 第二個(ge)，會溝(gou)通。一定(ding)(ding)要讓員(yuan)工對這個(ge)目標有(you)認同感，而且(qie)要有(you)信(xin)心，那(nei)就需要
如何在(zai)生產(chan)管(guan)(guan)理的(de)過程(cheng)中(zhong)有(you)效(xiao)推行目(mu)標管(guan)(guan)理？首(shou)先，目(mu)標管(guan)(guan)理不等于簡單(dan)的(de)績效(xiao)考核(he)，很(hen)多企業在(zai)推行目(mu)標管(guan)(guan)理的(de)過程(cheng)中(zhong)，有(you)一種吃快(kuai)餐的(de)思維，認(ren)為只(zhi)要把(ba)目(mu)標跟人的(de)收益(yi)掛鉤就(jiu)可以，真正一個行之有(you)效(xiao)的(de)目(mu)標管(guan)(guan)理，需要管(guan)(guan)理者，在(zai)前(qian)期將大量的(de)工作任務進行細化，設定
你(ni)看為什么很多公司(si)(si)就(jiu)(jiu)(jiu)定好目(mu)(mu)標(biao)(biao)之后，但是(shi)員工(gong)并不(bu)(bu)感冒，也就(jiu)(jiu)(jiu)是(shi)說沒有感覺。其(qi)實這里(li)邊(bian)原(yuan)因很簡(jian)單，就(jiu)(jiu)(jiu)是(shi)公司(si)(si)要的(de)目(mu)(mu)標(biao)(biao)和員工(gong)想要的(de)目(mu)(mu)標(biao)(biao)不(bu)(bu)是(shi)一致的(de)。員工(gong)覺得就(jiu)(jiu)(jiu)是(shi)你(ni)在上邊(bian)自嗨(hai)，我還是(shi)該做(zuo)家的(de)的(de)做(zuo)我對對，到底什么叫一致？你(ni)們(men)先回(hui)歸原(yuan)點員工(gong)來工(gong)作，來上班掙錢
開會給員(yuan)工(gong)(gong)定(ding)(ding)目(mu)標(biao)，全場(chang)十幾人沒反(fan)應，強(qiang)制要(yao)求后(hou)(hou)員(yuan)工(gong)(gong)極不(bu)(bu)情愿，以交作(zuo)業心態工(gong)(gong)作(zuo)拿不(bu)(bu)到好(hao)結(jie)果(guo)。不(bu)(bu)要(yao)說(shuo)工(gong)(gong)作(zuo)要(yao)求，要(yao)說(shuo)工(gong)(gong)作(zuo)支持。 一(yi)、比如定(ding)(ding) 50W 業績目(mu)標(biao)，讓每個教(jiao)練做銷(xiao)售(shou)，如果(guo)強(qiang)調必須做及(ji)做不(bu)(bu)到的后(hou)(hou)果(guo)，員(yuan)工(gong)(gong)會抗拒(ju)溝(gou)通。 二、換種(zhong)說(shuo)
馬上(shang)月底了，我們(men)的(de)團隊業(ye)績(ji)目標還差一(yi)大(da)半，沒(mei)有(you)完(wan)成(cheng)，這該怎么(me)辦(ban)？你(ni)們(men)只(zhi)要(yao)按照(zhao)我接下(xia)來講的(de)步(bu)驟去做到月底不僅(jin)可(ke)(ke)以完(wan)成(cheng)業(ye)績(ji)目標，甚至還可(ke)(ke)能超額完(wan)成(cheng)。 1、核算(suan)剩余業(ye)績(ji)。比如說你(ni)有(you)四個銷售(shou)，每人每個月的(de)業(ye)績(ji)目標是8萬。截(jie)止(zhi)今(jin)天，他完(wan)成(cheng)了多少
適合(he)鼓勵創新的(de)創業公司(si)，不適合(he)那種純強調執(zhi)行(xing)(xing)力的(de)團隊，因為強調執(zhi)行(xing)(xing)力的(de)團隊拼(pin)的(de)是(shi)(shi)業績，你用kpi就(jiu)好了。對于(yu)創業公司(si)用okr呢(ni)，我覺得有(you)四點前提。 一、公司(si)的(de)目標就(jiu)是(shi)(shi)歐要非(fei)常清晰。那我見過(guo)幾(ji)個(ge)朋友的(de)公司(si)呢(ni)，他也在執(zhi)行(xing)(xing)okr，但是(shi)(shi)感覺分
為(wei)什么有的人(ren)就適(shi)合(he)創業，就能創業成功？我們常(chang)常(chang)以為(wei)創業的人(ren)一(yi)定要(yao)聰明(ming)勤奮(fen)，或者家(jia)里比較豐富。但實際(ji)上(shang)根據觀(guan)察(cha)，真正創業的那些人(ren)，一(yi)直(zhi)是不(bu)安于現狀的人(ren)，他(ta)們特別(bie)渴望(wang)達(da)到自己的目標，而這(zhe)樣的欲望(wang)就是他(ta)們前(qian)進(jin)的巨大的動力(li)。這(zhe)就是啟(qi)發了我一(yi)件事，如
2024 年(nian)(nian)只剩三個月，年(nian)(nian)末(mo)沖(chong)刺前要做(zuo)好四大(da)市場分析(xi)(xi)。 一、分析(xi)(xi)公(gong)司(si)年(nian)(nian)度銷售任務(wu)達(da)成(cheng)狀況，找出未達(da)標原(yuan)因，明確年(nian)(nian)終任務(wu)差距及所需支持。 二(er)、分析(xi)(xi)競(jing)爭對手促(cu)銷策略與銷售狀態，制定競(jing)爭策略。 三、分析(xi)(xi)公(gong)司(si)所在區域大(da)型(xing)活動(dong)，評估