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如果你(ni)是(shi)一(yi)(yi)個(ge)創(chuang)業(ye)(ye)(ye)者，我(wo)(wo)要為你(ni)鼓(gu)掌，我(wo)(wo)由衷地佩服你(ni)。創(chuang)業(ye)(ye)(ye)是(shi)我(wo)(wo)所經歷過的(de)最(zui)艱難的(de)事情。一(yi)(yi)年半(ban)之前(qian)，我(wo)(wo)辭掉了工作，開始了我(wo)(wo)夢想(xiang)已久的(de)創(chuang)業(ye)(ye)(ye)，這段時間以(yi)來我(wo)(wo)積累了一(yi)(yi)些(xie)經驗教(jiao)訓(xun)，希望創(chuang)業(ye)(ye)(ye)的(de)兄(xiong)
懂得成(cheng)(cheng)本(ben)才能管理成(cheng)(cheng)本(ben)，個(ge)人成(cheng)(cheng)本(ben)不(bu)只在衣食住行(xing)上面，所花的(de)錢不(bu)只是為了吃飯、住房(fang)、交通和養育兒女(nv)，還(huan)包(bao)含其(qi)他很多內容。這其(qi)實很像企(qi)(qi)業(ye)，企(qi)(qi)業(ye)的(de)成(cheng)(cheng)本(ben)不(bu)僅僅只有工資(zi)、租金(jin)、獎金(jin)、招待費和辦公費，了這些(xie)是成(cheng)(cheng)本(ben)的(de)同時(shi)也是資(zi)源，如(ru)果只降低這些(xie)成(cheng)(cheng)本(ben)，就會(hui)
如果我們認真解讀近10年全球企(qi)業500強(qiang)的進退故事(shi)，就會發現(xian)在這個(ge)圈子里停留五年以上的公司(si)都擁有強(qiang)大而厚重的財務(wu)實力。依靠(kao)這種實力，上述公司(si)的技(ji)術創新、市場拓展、人才吸納、資源整合與發展速度
《紅(hong)樓夢》中處處閃現著樸(pu)素的(de)(de)(de)現代理財(cai)觀(guan)念(nian)，盡(jin)管(guan)有些(xie)財(cai)務管(guan)理方法(fa)早已作為封建(jian)社會的(de)(de)(de)遺(yi)孤被歷史所遺(yi)棄，但是其中的(de)(de)(de)一些(xie)財(cai)務管(guan)理方法(fa)確實能為后來(lai)的(de)(de)(de)財(cai)務管(guan)理者(zhe)提供(gong)借鑒。 產生于18世紀(ji)中葉的(de)(de)(de)小(xiao)說《紅(hong)樓
大量實例(li)說明，企業(ye)(ye)陷入財(cai)務危機前是有征兆的(de)(de)，如(ru)果將經營方式采(cai)用(yong)數(shu)據化，即通過(guo)對企業(ye)(ye)內(nei)外部經營情況資(zi)料(liao)的(de)(de)分析，形成一定的(de)(de)財(cai)務數(shu)據指標(biao)，企業(ye)(ye)經營者就可以(yi)根據財(cai)務數(shu)據指標(biao)，
企(qi)業(ye)適度(du)負債，除了稅(shui)賦的(de)好處外，通常還(huan)能(neng)減低公司的(de)代理人成(cheng)本(ben)。因為在(zai)(zai)企(qi)業(ye)負債經營的(de)環境下，管理層(ceng)會隨時(shi)面(mian)臨還(huan)款的(de)壓力(li)，這在(zai)(zai)無形中(zhong)或許會減低管理層(ceng)對剩余現金的(de)濫(lan)用，從而抑制盲目的(de)投(tou)資行為。
財務管(guan)理提升企業價值(zhi). 從現代(dai)企業的本(ben)質來(lai)看，企業本(ben)身就是解決(jue)委托(tuo)代(dai)理，通過(guo)股東(dong)大會等一系(xi)列(lie)程序完成。這種委托(tuo)代(dai)理關系(xi)只(zhi)要存在就會發生矛盾：股東(dong)追(zhui)求(qiu)股東(dong)價值(zhi)最大化(hua)，經營者(zhe)(zhe)追(zhui)求(qiu)經營者(zhe)(zhe)價值(zhi)最大化(hua)
有些(xie)企業(ye)的營(ying)業(ye)額收入已(yi)經(jing)上到十(shi)億(yi)、二十(shi)億(yi)，但(dan)是這(zhe)并不(bu)(bu)意味完全利潤(run)的實現，僅僅是一個經(jing)營(ying)規模(mo)，營(ying)業(ye)額并不(bu)(bu)與(yu)利潤(run)成正比。現在的大多數企業(ye)都面(mian)臨許多困(kun)境：營(ying)業(ye)額上升(sheng)了，利潤(run)沒有同比上升(sheng)
創(chuang)業(ye)(ye)者必須懂一些基本的(de)財(cai)務(wu)知識，因(yin)為(wei)離開(kai)資(zi)金(jin)企(qi)業(ye)(ye)就無法(fa)運(yun)營，而產品、銷售、人力等企(qi)業(ye)(ye)運(yun)營的(de)方方面面都(dou)與財(cai)務(wu)緊(jin)密相關，可以說(shuo)是“處處離不(bu)開(kai)錢”。創(chuang)造利(li)潤是企(qi)業(ye)(ye)存在最重要的(de)目(mu)標，而利(li)潤的(de)實(shi)現，離不(bu)開(kai)財(cai)務(wu)工作(zuo)的(de)指導和保駕護(hu)
企(qi)業(ye)成功的(de)(de)(de)(de)(de)關鍵(jian)是建構具(ju)競爭優勢(shi)的(de)(de)(de)(de)(de)價(jia)值鏈組(zu)合，然(ran)后按職(zhi)能分工合作，發揮(hui)各(ge)自的(de)(de)(de)(de)(de)專(zhuan)長(chang)。為達到(dao)更卓越的(de)(de)(de)(de)(de)效率(lv)，有必要使企(qi)業(ye)內的(de)(de)(de)(de)(de)每一個人(ren)更多的(de)(de)(de)(de)(de)從(cong)全盤來看整(zheng)體(ti)運作的(de)(de)(de)(de)(de)財務(wu)結(jie)果，以避免局限(xian)于部門的(de)(de)(de)(de)(de)視角(jiao)，而(er)像是盲人(ren)摸象。
由于(yu)企業(ye)運營過(guo)程(cheng)中，舞弊(bi)風險(xian)(xian)存在于(yu)經營過(guo)程(cheng)中的(de)各個環(huan)(huan)節：投資(zi)、財務、采購、銷售、物流則是舞弊(bi)風險(xian)(xian)的(de)高(gao)發(fa)區(qu)。不(bu)同(tong)行業(ye)、不(bu)同(tong)產品(pin)、不(bu)同(tong)的(de)管理模式(shi)或企業(ye)文(wen)化以及不(bu)同(tong)時期的(de)舞弊(bi)風險(xian)(xian)在各個業(ye)務循環(huan)(huan)中的(de)發(fa)生強度也各不(bu)相同(tong)。簡(jian)言之，舞弊(bi)風險(xian)(xian)在
中(zhong)(zhong)小(xiao)企(qi)業(ye)的(de)財務管理 在當(dang)前(qian)階段，我國大部分中(zhong)(zhong)小(xiao)企(qi)業(ye)主要(yao)靠自我完(wan)成原(yuan)始(shi)資金的(de)積累，這(zhe)就導致了(le)很多中(zhong)(zhong)小(xiao)企(qi)業(ye)在創業(ye)過(guo)程(cheng)中(zhong)(zhong)，資本(ben)少，底子薄，短時期(qi)內(nei)規模難(nan)以做(zuo)大，企(qi)業(ye)在較(jiao)長時期(qi)內(nei)都處于(yu)一種比較(jiao)低下(xia)的(de)生產運營狀(zhuang)態，在地板(ban)行業(ye)危機的(de)侵(qin)襲之下(xia)，很多中(zhong)(zhong)小(xiao)
復(fu)雜多(duo)變的(de)(de)(de)金融(rong)創(chuang)新(xin)(xin)給跨國(guo)公(gong)司(si)的(de)(de)(de)財(cai)務管理帶來(lai)一些新(xin)(xin)的(de)(de)(de)變化。不(bu)管是(shi)國(guo)內金融(rong)市(shi)場還是(shi)國(guo)際(ji)金融(rong)市(shi)場，金融(rong)創(chuang)新(xin)(xin)都不(bu)斷地(di)涌現，越來(lai)越多(duo)的(de)(de)(de)金融(rong)創(chuang)新(xin)(xin)成為競爭的(de)(de)(de)焦點(dian)。金融(rong)創(chuang)新(xin)(xin)有成功，有失敗，這種狀況更增加了金
企(qi)業(ye)經理(li)人具(ju)有不(bu)同性(xing)格,結合(he)案例(li)分(fen)析,怎樣的經理(li)人最(zui)適合(he)企(qi)業(ye)發展(zhan). 一(yi)提起美麗的新疆，人們(men)都自然而然地想(xiang)到了漂亮的達坂城的姑娘
企(qi)業(ye)在業(ye)務(wu)轉(zhuan)型過程(cheng)中,財務(wu)管(guan)理方面(mian)一定要跟上. 案例分析: 困惑 L公司雖然不算大(da)企(qi)業(ye)，作為一家硬(ying)件(jian)產品分銷商，企(qi)業(ye)運營狀況還(huan)一直不錯，尤其在電力(li)、輕(qing)工紡織(zhi)領域，有(you)著很好的聲譽。隨著我國(guo)網電分家、輕(qing)
中國企(qi)業(ye)家缺乏(fa)財務管(guan)理思維 備受(shou)人(ren)們關(guan)注的(de)(de)溫州企(qi)業(ye)資(zi)金問題，缺乏(fa)充裕的(de)(de)持續現金流(liu)是其危機所在，于是破(po)產(chan)、關(guan)停的(de)(de)風險(xian)陸續變現，大大小小的(de)(de)溫州企(qi)業(ye)也(ye)因此(ci)深陷谷底。 拋開(kai)溫州企(qi)業(ye)
目前的銀行培(pei)(pei)訓(xun)機構都是做(zuo)營銷(xiao)培(pei)(pei)訓(xun)和(he)禮(li)儀培(pei)(pei)訓(xun)的，這些培(pei)(pei)訓(xun)課(ke)程實(shi)際是萬金油課(ke)程，可以講給(gei)任何(he)行業的員工。一(yi)(yi)些機構所做(zuo)的風控(kong)(kong)培(pei)(pei)訓(xun)就是讓原來(lai)做(zuo)營銷(xiao)培(pei)(pei)訓(xun)的老師收集點銀行風控(kong)(kong)資(zi)料，添(tian)幾個笑(xiao)話糊弄一(yi)(yi)下，看上(shang)去挺熱(re)鬧，實(shi)際什么也(ye)沒教，因(yin)為講師自
企業財務(wu)管理在整個項(xiang)(xiang)目實施的不同階(jie)(jie)段(duan)都(dou)起(qi)著(zhu)非常大(da)的作用. 項(xiang)(xiang)目前期準備評估階(jie)(jie)段(duan)——財務(wu)準備 1．項(xiang)(xiang)目規劃階(jie)(jie)段(duan)。
8年，營(ying)業收(shou)入由6．2億元提升到141億元，形(xing)成3大核心產業，擁有(you)2家(jia)上市(shi)公司……對(dui)于傳化集團這家(jia)民營(ying)企業來說，取得如此驕人(ren)的(de)成績(ji)，其財務管(guan)理工作功不
企業面(mian)臨的(de)外部環境日(ri)益復雜，經營難度不斷加大。這個艱(jian)難的(de)時期，對財(cai)務(wu)提(ti)(ti)出了更(geng)高要(yao)(yao)求。財(cai)務(wu)如(ru)何落實管(guan)理轉(zhuan)型(xing)和功(gong)能提(ti)(ti)升的(de)要(yao)(yao)求，結合本(ben)公司的(de)管(guan)理實踐，借(jie)鑒(jian)跨國公司的(de)先進經驗(yan)，我(wo)們認為可以從(cong)“大”字上(shang)做文章，即(ji)樹(shu)立(li)&ldqu
財(cai)務(wu)管理：中小企(qi)業(ye)發(fa)展之路 【問題(ti)類(lei)(lei)型(xing)】中小企(qi)業(ye)發(fa)展之路 ; 【行業(ye)類(lei)(lei)型(xing)】中小食品企(qi)業(ye) 【案(an)例(li)
企業(ye)(ye)(ye)內部的分(fen)工越(yue)(yue)來(lai)越(yue)(yue)精細，這(zhe)就要求(qiu)企業(ye)(ye)(ye)進行高度的協作管(guan)理(li)(li)，由此導(dao)致企業(ye)(ye)(ye)管(guan)理(li)(li)的協調(diao)整(zheng)成本過高；另外由于過細的分(fen)工導(dao)致企業(ye)(ye)(ye)管(guan)理(li)(li)復雜化，不利(li)于企業(ye)(ye)(ye)管(guan)理(li)(li)效(xiao)率的提高，從而為(wei)企業(ye)(ye)(ye)帶來(lai)一定的低效(xiao)率成本，并造成直接(jie)經濟損(sun)失成人(ren)力資源的嚴(yan)重浪費(fei)，這(zhe)也是企
; 防損管理究竟向誰負(fu)責最合適？ 有業內人(ren)士(shi)指出，如果超市經營(ying)利潤為1%
世(shi)(shi)界經濟隨(sui)著(zhu)相互制裁(cai)(cai)的(de)(de)越(yue)(yue)來越(yue)(yue)多(duo)，中國(guo)有(you)原(yuan)來的(de)(de)一味(wei)被動(dong)，而采用了主(zhu)動(dong)的(de)(de)反制裁(cai)(cai)的(de)(de)手法，其中我們(men)可以(yi)看到，新一輪的(de)(de)世(shi)(shi)界經濟發展，已經展現出(chu)一個雙(shuang)雙(shuang)博殺的(de)(de)局面。 由原(yuan)來的(de)(de)三國(guo)殺，變成了四(si)家打(da)雙(shuang)扣經濟、政(zheng)治、軍事博奕。三國(guo)殺經濟
財(cai)務管理, 目的是要(yao)實現企業(ye)利(li)潤最(zui)大(da)(da)化(hua), 股東利(li)益最(zui)大(da)(da)化(hua)。首(shou)先要(yao)保證公司(si)有(you)正(zheng)常運(yun)營(ying)和發展所需(xu)的資(zi)(zi)金，其次才是如何處理好其閑置資(zi)(zi)金，以提升資(zi)(zi)金回報率(lv)，尋求穩定且(qie)理想的投資(zi)(zi)產(chan)品(pin)。
財務和人力往往是公司(si)(si)里最(zui)讓(rang)員工(gong)覺(jue)得流程繁瑣的(de)兩(liang)個(ge)(ge)行政(zheng)部門，比如(ru)一(yi)次出差后，用一(yi)小時貼齊所有票(piao)據，遞交、找各級主管簽字，最(zui)后等待(dai)報銷的(de)時間(jian)甚至可能是一(yi)個(ge)(ge)月。如(ru)果是一(yi)家(jia)在全(quan)球有15個(ge)(ge)研發機構、107個(ge)(ge)分(fen)支機構的(de)跨國公司(si)(si)，這(zhe)往復的(de)報銷