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推行(xing)績(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)，容易產生的(de)(de)三個誤區思維。 第一(yi)，考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)萬能思維。考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)不是萬能的(de)(de)，就整個績(ji)效(xiao)(xiao)管理體系(xi)而言，它只(zhi)是其中的(de)(de)一(yi)環(huan)而已，很多管理者認為(wei)，績(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)是萬能的(de)(de)，認為(wei)只(zhi)要把績(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)做了，將員(yuan)工的(de)(de)收益與他的(de)(de)行(xing)為(wei)掛鉤，很多問題就迎刃而解。但事實
小(xiao)(xiao)公(gong)司(si)的績效考核周期(qi)是(shi)月度還是(shi)季(ji)度呢？和公(gong)司(si)大小(xiao)(xiao)關系不大，主要看業務(wu)的特點。當然小(xiao)(xiao)公(gong)司(si)和大公(gong)司(si)相(xiang)比(bi)的話，業務(wu)的復雜(za)度可(ke)能(neng)并(bing)不高，考核周期(qi)其(qi)實就是(shi)工(gong)作(zuo)成(cheng)效的反饋周期(qi)。反饋周期(qi)越短效果肯(ken)定越明顯(xian)，一個當天(tian)就能(neng)把(ba)工(gong)作(zuo)完成(cheng)，就能(neng)出考核結果的，如果把(ba)
績(ji)效管理(li)貫(guan)穿著(zhu)企(qi)業(ye)(ye)的整(zheng)個經(jing)營和(he)管理(li)，是由內而外，激發(fa)員(yuan)工的一種動力機制(zhi)的設計，其目的在于(yu)保證(zheng)企(qi)業(ye)(ye)的組(zu)織活力，解決企(qi)業(ye)(ye)規模大(da)而不(bu)經(jing)濟、大(da)而不(bu)盈利的問(wen)題。企(qi)業(ye)(ye)如何進(jin)行(xing)績(ji)效管理(li)，才能讓績(ji)效管理(li)發(fa)揮最大(da)的作用，很多企(qi)業(ye)(ye)的管理(li)者錯誤(wu)的認為，績(ji)效管理(li)、
小公司千萬不(bu)要隨便搞績(ji)效(xiao)(xiao)，小公司過(guo)去往(wang)往(wang)都比較隨意，基本(ben)上是(shi)沒(mei)有怎么(me)管理。所以很多(duo)老板多(duo)少會(hui)(hui)對績(ji)效(xiao)(xiao)有很大(da)的期待，沒(mei)搞過(guo)績(ji)效(xiao)(xiao)的以為大(da)公司能做(zuo)起來都是(shi)因為績(ji)效(xiao)(xiao)做(zuo)得好(hao)。于(yu)是(shi)很多(duo)老板就會(hui)(hui)覺得你不(bu)聽話是(shi)吧，搞績(ji)效(xiao)(xiao)；你執行力不(bu)強，搞績(ji)效(xiao)(xiao)；一旦沒(mei)業績(ji)，也
很多管(guan)理(li)者(zhe)(zhe)存在錯(cuo)誤認(ren)知(zhi)，認(ren)為績效(xiao)(xiao)(xiao)提(ti)升就意味著員(yuan)工(gong)(gong)成(cheng)長(chang)，實(shi)際上二者(zhe)(zhe)不一(yi)定(ding)劃等號(hao)。以自身為例，曾(ceng)因部門成(cheng)員(yuan)少而拼命加班，績效(xiao)(xiao)(xiao)雖(sui)提(ti)升，但個(ge)人成(cheng)長(chang)停滯。很多管(guan)理(li)者(zhe)(zhe)在績效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)理(li)中(zhong)只關注目標達(da)成(cheng)，忽(hu)視員(yuan)工(gong)(gong)成(cheng)長(chang)，還誤以為給員(yuan)工(gong)(gong)壓擔(dan)子是培(pei)養，實(shi)則(ze)適得其反。
什么是 OKR 績效管(guan)理(li)模式，可以將其分(fen)為 O 和 KR 兩個維度來(lai)看，其中 O 代表(biao)就(jiu)是一(yi)個組織，或者一(yi)名員工，在未來(lai)一(yi)段(duan)時間內渴望(wang)達成(cheng)的目(mu)(mu)標(biao)(biao)，而 KR 代表(biao)的是關(guan)鍵成(cheng)果，也就(jiu)是為了完(wan)成(cheng)目(mu)(mu)標(biao)(biao)所(suo)必須達成(cheng)的主(zhu)要(yao)工作結(jie)果。比如給自己定一(yi)個目(mu)(mu)標(biao)(biao)，
對于小部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)(men)，有人認為部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)(men)負(fu)(fu)責(ze)人拿到優秀(xiu)(xiu)，下面的(de)(de)員(yuan)工就不(bu)(bu)可能拿到優秀(xiu)(xiu)，否(fou)則對其他部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)(men)不(bu)(bu)公平，理(li)由是要控制部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)(men)優秀(xiu)(xiu)比例。但作者覺得很搞笑，部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)(men)負(fu)(fu)責(ze)人考核優秀(xiu)(xiu)很大程度上反映(ying)部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)(men)工作優秀(xiu)(xiu)，這是部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)(men)所有成員(yuan)努力的(de)(de)結果(guo)。 如果(guo)只(zhi)有部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)(men)負(fu)(fu)責(ze)人能拿優
績(ji)(ji)效考(kao)核(he)做不(bu)好，可能是考(kao)核(he)指標的(de)設計有問題。一般做績(ji)(ji)效的(de)時候(hou)，設計多少個考(kao)核(he)指標？據(ju)企業推行績(ji)(ji)效的(de)經驗(yan)，二到四個指標是最合(he)適(shi)的(de)，多了不(bu)行，少了也不(bu)行，為(wei)什(shen)么？指標多了，管理(li)者(zhe)不(bu)可能有那(nei)么多的(de)精(jing)力，照顧到所(suo)有管理(li)指標都能夠達成(cheng)，況且很(hen)多個指標
付鈺 
陳春曉
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