已加入本站3859天 , 點擊量：25644 次
業務(wu)發展(zhan)會帶(dai)動新的(de)崗(gang)位跟人員進來(lai)，對追(zhui)求企業效益最(zui)大(da)化來(lai)說，大(da)規模協(xie)作(zuo)效率就(jiu)非常重要。最(zui)簡單的(de)方法就(jiu)是通(tong)過(guo)制(zhi)度來(lai)解決(jue)問題。那么(me)制(zhi)度怎么(me)設置會更合(he)理(li)？ 第一，快(kuai)速達成共(gong)識的(de)制(zhi)度。工作(zuo)當中(zhong)重復(fu)操作(zuo)或者類似的(de)事情(qing)比較多，同事之(zhi)間溝通(tong)做事情(qing)，
跟對趨勢對于企業(ye)投資和經(jing)(jing)營具有重(zhong)要(yao)的(de)(de)指導意義。 一(yi)、首先必須(xu)深入分(fen)析企業(ye)財務狀況的(de)(de)重(zhong)要(yao)性。然(ran)而僅(jin)僅(jin)基于當前(qian)的(de)(de)財務數(shu)(shu)據做出(chu)決(jue)策(ce)是遠(yuan)遠(yuan)不夠的(de)(de)，企業(ye)需要(yao)更(geng)長遠(yuan)地看(kan)待市場趨勢和未來發(fa)展前(qian)景。在決(jue)定是否持續經(jing)(jing)營一(yi)個企業(ye)時，企業(ye)不能僅(jin)依(yi)賴眼前(qian)的(de)(de)數(shu)(shu)
作為(wei)一(yi)名管理(li)者，在(zai)做一(yi)項決策(ce)時(shi)，不能只看(kan)結果來判斷好壞(huai)，還要看(kan)過程(cheng)。即使決策(ce)的程(cheng)序(xu)適當(dang)，但是(shi)如果能在(zai)采取行動之前評價決策(ce)的好壞(huai)，當(dang)事(shi)者也(ye)能更安心的從事(shi)決策(ce)工作。因(yin)為(wei)做決策(ce)的過程(cheng)，已在(zai)當(dang)事(shi)人的掌控之下，舉個工程(cheng)上的例(li)子來說明一(yi)下。看(kan)到一(yi)面墻體
<p>中國的(de)(de)(de)(de)企業的(de)(de)(de)(de)特(te)點(dian)是(shi)(shi)(shi)(shi)什么呢？組織結構是(shi)(shi)(shi)(shi)正(zheng)金字塔(ta)的(de)(de)(de)(de)。總經理、副(fu)總部門經理、主管、員(yuan)工(gong)。領導者的(de)(de)(de)(de)忙碌(liu)程(cheng)度其實是(shi)(shi)(shi)(shi)倒過來的(de)(de)(de)(de)。越到(dao)高(gao)層事情越多，既有業務的(de)(de)(de)(de)，又有人際的(de)(de)(de)(de)，還(huan)有外交(jiao)的(de)(de)(de)(de)，還(huan)有喝酒的(de)(de)(de)(de)。所以在(zai)中國，你(ni)會發(fa)現員(yuan)工(gong)們(men)在(zai)一(yi)線，只是(shi)(shi)(shi)(shi)在(zai)做
一個(ge)(ge)人的(de)(de)(de)決(jue)策體(ti)(ti)現了(le)他(ta)的(de)(de)(de)什么特質，他(ta)的(de)(de)(de)決(jue)策常(chang)常(chang)體(ti)(ti)現了(le)這三個(ge)(ge)重要的(de)(de)(de)信息。 1、是他(ta)判斷一件(jian)事情(qing)本質的(de)(de)(de)能力。通(tong)過(guo)決(jue)策就可以看(kan)到。這個(ge)(ge)決(jue)策是不(bu)是符(fu)合這件(jian)事的(de)(de)(de)本質，這體(ti)(ti)現了(le)他(ta)總領和做(zuo)細節的(de)(de)(de)能力。 2、決(jue)策往(wang)(wang)往(wang)(wang)要他(ta)做(zuo)出優先級的(de)(de)(de)判斷，他(ta)這個(ge)(ge)決(jue)
我們(men)說，找到真相(xiang)(xiang)即為正確，真相(xiang)(xiang)必須是基于事實的(de)。我們(men)很多時候(hou)做決策不是基于事實做的(de)，決策是基于自己的(de)猜想做的(de)決策。我在猜顧客會怎么想，就像上(shang)個(ge)月有(you)一個(ge)客戶來到我們(men)公(gong)司，他(ta)說要去參觀一個(ge)比較知名的(de)企業，看看他(ta)們(men)怎么樣做連(lian)鎖的(de)。那個(ge)連(lian)鎖做了兩千
領導者呢(ni)(ni)如(ru)果業務能力不強，怎(zen)么辦呢(ni)(ni)？可以(yi)找(zhao)(zhao)一(yi)個(ge)很牛的(de)銷售總監，或(huo)者找(zhao)(zhao)一(yi)個(ge)銷冠。如(ru)果不懂(dong)開發(fa)呢(ni)(ni)，也可以(yi)找(zhao)(zhao)一(yi)個(ge)專業的(de)CTO。如(ru)果不懂(dong)運營，也可以(yi)想辦法請(qing)來非(fei)常資深(shen)的(de)COO甚至呢(ni)(ni)在(zai)很多非(fei)核心能力，你都可以(yi)找(zhao)(zhao)外包啊(a)。但是呢(ni)(ni)有一(yi)樣(yang)東西是不可替代的(de)，別
你(ni)不(bu)能(neng)(neng)一(yi)個人(ren)做分析，不(bu)能(neng)(neng)一(yi)個人(ren)做判斷。公司(si)內(nei)部(bu)一(yi)定要有(you)幾個人(ren)要一(yi)個團隊來去做決策(ce)(ce)，對吧？所以我們要建立(li)一(yi)個叫集體決策(ce)(ce)的(de)機制。這個集體決策(ce)(ce)應該說包括一(yi)些什(shen)么人(ren)呢？簡單說今天包括那(nei)些利(li)益相(xiang)關者，就跟這件事情有(you)關的(de)，高層(ceng)的(de)領導，包括財務總監，包括
在企業的(de)(de)(de)戰(zhan)(zhan)略落地中間，有一個很(hen)可(ke)(ke)惜的(de)(de)(de)現象，就是老板所制(zhi)定的(de)(de)(de)戰(zhan)(zhan)略文件往往束(shu)之高閣，并沒有被真正的(de)(de)(de)執行，直到(dao)下一次做戰(zhan)(zhan)略討論的(de)(de)(de)時候，才會拿出(chu)來(lai)，為什么會產(chan)生這(zhe)個原因呢？可(ke)(ke)能(neng)是你沒有讓(rang)受這(zhe)些解決方案影(ying)響的(de)(de)(de)這(zhe)些人來(lai)一起參(can)與方案的(de)(de)(de)制(zhi)定過程。在我們引(yin)導
在我(wo)(wo)輔導(dao)的(de)(de)一(yi)些創(chuang)業項(xiang)目，還(huan)有我(wo)(wo)觀(guan)察我(wo)(wo)們(men)的(de)(de)創(chuang)業者(zhe)或(huo)者(zhe)設計師，產品經理在做創(chuang)新(xin)的(de)(de)過程(cheng)中，蠻多次的(de)(de)發生這(zhe)樣(yang)的(de)(de)一(yi)個(ge)情況。就(jiu)是當(dang)我(wo)(wo)們(men)準備要(yao)進入到一(yi)個(ge)全新(xin)的(de)(de)探索和做一(yi)個(ge)決策(ce)的(de)(de)過程(cheng)中，決策(ce)者(zhe)突然有了一(yi)種(zhong)反彈。這(zhe)種(zhong)反彈是推(tui)翻了之前所有的(de)(de)努(nu)力，然后(hou)他要(yao)回到一(yi)
<p>近(jin)期與一朋(peng)友聊天，得知其(qi)最近(jin)因一個錯誤決(jue)策(ce)錯失4000萬(wan)元(yuan)，具體情況如下(xia)：</p> <p>朋(peng)友設立A公司(si)，投資(zi)江西某縣核心地(di)區建(jian)設一商(shang)務樓，總投資(zi)7000萬(wan)，銀(yin)行借款6000萬(wan)元(yuan)。商(shang)務樓建(jian)成后，租(zu)
老板(ban)最(zui)不(bu)(bu)可(ke)(ke)(ke)替代的(de)(de)能力(li)是(shi)什么(me)呢？在公司里面，你(ni)可(ke)(ke)(ke)以不(bu)(bu)懂營銷，不(bu)(bu)懂技術這些，你(ni)只(zhi)要找(zhao)到專業的(de)(de)人(ren)士幫你(ni)干，應該就差不(bu)(bu)多(duo)。可(ke)(ke)(ke)是(shi)，做(zuo)(zuo)決定，做(zuo)(zuo)決策的(de)(de)能力(li)，任何人(ren)也許都替代不(bu)(bu)了。你(ni)從一個員工的(de)(de)去留(liu)，再到公司命(ming)運(yun)的(de)(de)戰略方向，可(ke)(ke)(ke)能都需要你(ni)來拍(pai)板(ban)做(zuo)(zuo)決定。如果(guo)不(bu)(bu)
合伙開公(gong)司必須要(yao)注意的(de)八(ba)個(ge)原則。 第一，公(gong)司必須有絕對(dui)的(de)老(lao)(lao)大，所以(yi)創始人占股要(yao)在67%以(yi)上。為什么要(yao)有絕對(dui)的(de)老(lao)(lao)大？如(ru)果沒有絕對(dui)的(de)老(lao)(lao)大，公(gong)司就沒有決策力，沒有執行力，只(zhi)有絕對(dui)的(de)老(lao)(lao)大才能提高(gao)決策效(xiao)率。同(tong)時(shi)公(gong)司只(zhi)有絕對(dui)的(de)老(lao)(lao)大才會有人去對(dui)公(gong)司
鄭(zheng)軍，一個(ge)名字，背后(hou)是(shi)近二十載的(de)(de)奮斗與奉獻(xian)。自1998年踏入社會，他(ta)(ta)(ta)便開始了自己充滿(man)挑戰與機遇的(de)(de)職業生涯。如今，他(ta)(ta)(ta)不僅是(shi)一位資深的(de)(de)工商管理經濟師(shi)，還是(shi)眾(zhong)多(duo)學子的(de)(de)引路(lu)人，用他(ta)(ta)(ta)的(de)(de)智(zhi)慧與經驗照亮他(ta)(ta)(ta)們前行(xing)的(de)(de)道(dao)路(lu)。 鄭(zheng)軍老師(shi)的(de)(de)職業生涯可謂豐富(fu)多(duo)
我在(zai)幫(bang)助(zhu)兩位(wei)學(xue)友處(chu)理他(ta)們(men)在(zai)決策(ce)上的(de)(de)失(shi)(shi)誤，我就(jiu)注(zhu)意到(dao)，我們(men)創始人(ren)在(zai)做決策(ce)的(de)(de)時候(hou)(hou)，一定(ding)要走兩遍腦(nao)。 1、叫事實、邏輯、推理和(he)結構化的(de)(de)腦(nao)，就(jiu)是叫理性腦(nao)。有的(de)(de)時候(hou)(hou)我們(men)失(shi)(shi)去(qu)了(le)對基本面的(de)(de)判(pan)斷，常(chang)常(chang)根據對人(ren)的(de)(de)信(xin)任，對項目的(de)(de)樂觀性去(qu)做決策(ce)，失(shi)(shi)去(qu)了(le)事實
創(chuang)業公司的決(jue)策(ce)(ce)(ce)機(ji)制(zhi)十(shi)分重要，好(hao)的決(jue)策(ce)(ce)(ce)機(ji)制(zhi)可提高團隊(dui)效率(lv)、減少決(jue)策(ce)(ce)(ce)風險。但(dan)很多(duo)創(chuang)業公司缺乏合(he)適機(ji)制(zhi)。企業與(yu)員工(gong)是利益共同體，建立決(jue)策(ce)(ce)(ce)機(ji)制(zhi)時應充(chong)分考(kao)慮員工(gong)意(yi)見(jian)想法，讓員工(gong)參與(yu)決(jue)策(ce)(ce)(ce)以感受自身重要性和(he)價(jia)值(zhi)。 一(yi)、例(li)如，有(you)創(chuang)業團隊(dui)初期(qi)決(jue)策(ce)(ce)(ce)由創(chuang)始
中*國的兩個紅(hong)(hong)利已經結束：人(ren)口紅(hong)(hong)利結束，變(bian)成了人(ren)口焦慮(lv)；流(liu)量紅(hong)(hong)利結束，變(bian)成了流(liu)量焦慮(lv)。被紅(hong)(hong)利的東風推著(zhu)前進的好時代結束了，未來要靠自己“主動增長&rdqu
很(hen)多企(qi)業(ye)管理混亂，要如何才(cai)能改(gai)變(bian)這種混亂的(de)局面呢？五板斧(fu)助你(ni)改(gai)變(bian)企(qi)業(ye)的(de)管理亂象。 第(di)一，讓發現問(wen)題的(de)人監督(du)。管理的(de)關(guan)鍵在(zai)于(yu)發現問(wen)題和解(jie)決問(wen)題。賦予發現問(wen)題的(de)人監督(du)權，讓其監督(du)問(wen)題的(de)解(jie)決效率(lv)和效果。這種授權能有效的(de)激勵發現問(wen)題的(de)人，并(bing)讓
在初創階段，有效的(de)管理對(dui)于企業的(de)生存(cun)、成長和成功至(zhi)關重要。以下是一(yi)些(xie)建議，涵蓋(gai)了幾個關鍵方面： 明確公司(si)(si)愿景與戰略： 制定清晰、鼓舞人心的(de)公司(si)(si)愿景，讓所(suo)有團隊成員明白公司(si)(si)的(de)長遠目(mu)標(biao)和價值追求。 根據(ju)愿
<p>分享一(yi)下企(qi)業在(zai)日(ri)常管理(li)過程中，對于重(zhong)要工作事(shi)項，在(zai)決策達成共識時(shi)，需(xu)要注意兩個方(fang)面：<br /> 第一(yi)，領(ling)導者無需(xu)取悅團隊中的每(mei)一(yi)個人。<br /> 第二，也不能簡單(dan)粗(cu)暴(bao)的使用少數(shu)服從多數(shu)的強制(zhi)性原(yuan)
老(lao)板做(zuo)決(jue)(jue)策(ce)(ce)要少(shao)而精，因為決(jue)(jue)策(ce)(ce)是(shi)(shi)做(zuo)正確的事兒，所以(yi)其(qi)實(shi)做(zuo)決(jue)(jue)策(ce)(ce)要考慮三(san)個維度。 1、其(qi)實(shi)就是(shi)(shi)把握趨勢(shi)。你今天所做(zuo)的決(jue)(jue)策(ce)(ce)能(neng)(neng)否和未(wei)來(lai)(lai)的趨勢(shi)連接(jie)。那不能(neng)(neng)有(you)今天沒(mei)明(ming)天，所以(yi)做(zuo)決(jue)(jue)策(ce)(ce)有(you)時(shi)候不是(shi)(shi)決(jue)(jue)定(ding)未(wei)來(lai)(lai)做(zuo)什么(me)，而是(shi)(shi)做(zuo)什么(me)才有(you)未(wei)來(lai)(lai)。 2、就是(shi)(shi)適應環
從頂層設計邏輯而言，僅有公(gong)司治理(li)不足。公(gong)司治理(li)是(shi)集眾人(ren)投資形成(cheng)公(gong)司并確(que)立決策規則，關乎公(gong)司戰(zhan)略抉擇，即選定方向(xiang)與賽道(dao)。若缺合適決策群(qun)體及良好決策機(ji)制，僅個人(ren)拍板定方向(xiang)則顯(xian)草率，終將自食其果。 如朋友擅做專家卻投身鋼材貿易十余年致巨虧，
如何做一個(ge)正確的(de)決策？ 1、就(jiu)(jiu)是(shi)(shi)學會計(ji)(ji)算成(cheng)本和(he)(he)收益。只要是(shi)(shi)事兒都(dou)是(shi)(shi)有成(cheng)本的(de)，成(cheng)本和(he)(he)收益的(de)計(ji)(ji)算方式決定了一個(ge)人(ren)(ren)的(de)水平。用大(da)腦思考(kao)問(wen)題(ti)的(de)體(ti)現是(shi)(shi)舍(she)棄(qi)大(da)量低(di)回報的(de)事兒，專(zhuan)注高收益高回報的(de)事。 2、就(jiu)(jiu)是(shi)(shi)擺脫身邊人(ren)(ren)的(de)干(gan)擾。因為人(ren)(ren)類的(de)語言對于
企業脫離經營(ying)(ying)談管(guan)理(li)，或(huo)者是(shi)(shi)(shi)脫離了管(guan)理(li)談經營(ying)(ying)，都是(shi)(shi)(shi)耍(shua)流氓的(de)行為，經營(ying)(ying)和(he)管(guan)理(li)是(shi)(shi)(shi)企業不可或(huo)缺的(de)兩個方面(mian)，兩者相互依存，相互支持。經營(ying)(ying)是(shi)(shi)(shi)企業的(de)基礎，管(guan)理(li)是(shi)(shi)(shi)企業的(de)靈魂，經營(ying)(ying)指(zhi)的(de)是(shi)(shi)(shi)企業的(de)生產、銷(xiao)售營(ying)(ying)銷(xiao)等，各項具(ju)體活動的(de)實施(shi)，它是(shi)(shi)(shi)企業運(yun)作(zuo)的(de)核心(xin)。而(er)管(guan)理(li)它
KT決策法(fa)，由美國蘭德公(gong)司的(de)(de)凱普納和本杰明(ming)特(te)里格，發明(ming)的(de)(de)一種思(si)考系(xi)統，能夠就事情(qing)各自的(de)(de)程序，按照時(shi)間、場所(suo)等(deng)，明(ming)確(que)區分(fen)發生問(wen)題的(de)(de)情(qing)形，和沒有發生問(wen)題的(de)(de)情(qing)形，由此(ci)找出原(yuan)因，和應該決定(ding)的(de)(de)辦法(fa)，KT法(fa)共分(fen)四個程序，查明(ming)原(yuan)因、決定(ding)選擇(ze)方法(fa)、危險(xian)對策
作(zuo)為管理者(zhe)，我(wo)經常(chang)在決(jue)策的(de)時(shi)候(hou)很猶豫，有什么(me)建議呢？這(zhe)(zhe)(zhe)確(que)實是(shi)我(wo)們經常(chang)遇(yu)到的(de)問題(ti)，因為作(zuo)為管理層崗位做的(de)越(yue)高(gao)，那(nei)么(me)做出(chu)的(de)決(jue)策對整個(ge)(ge)公司和組織的(de)影響就會越(yue)大，所(suo)以(yi)我(wo)們就會產生這(zhe)(zhe)(zhe)樣(yang)糾結的(de)情緒，就是(shi)這(zhe)(zhe)(zhe)個(ge)(ge)決(jue)策到底是(shi)對還是(shi)錯。所(suo)以(yi)關(guan)于這(zhe)(zhe)(zhe)個(ge)(ge)問題(ti)，有一句話
人(ren)在情緒特(te)別(bie)強烈的(de)(de)時(shi)候，比如說(shuo)我(wo)特(te)別(bie)的(de)(de)生氣，特(te)別(bie)的(de)(de)憤(fen)怒、激動，甚(shen)至(zhi)特(te)別(bie)開心的(de)(de)時(shi)候，那個(ge)智商(shang)都是(shi)繼續下降的(de)(de)，因為(wei)我(wo)們(men)的(de)(de)冷靜的(de)(de)理(li)性的(de)(de)認知(zhi)系統沒有被打開。如果這個(ge)時(shi)候你做(zuo)決(jue)策(ce)的(de)(de)話，一定你的(de)(de)失(shi)敗率(lv)是(shi)很高的(de)(de)，那我(wo)們(men)應該怎么(me)樣做(zuo)呢？我(wo)有兩個(ge)技巧分享給大
當(dang)今國際局(ju)勢動(dong)蕩(dang)，中(zhong)美(mei)博弈和(he)疫情反復(fu)已成(cheng)常態，在(zai)國內(nei)經濟下(xia)行(xing)、樓(lou)市(shi)(shi)、股(gu)市(shi)(shi)下(xia)跌、消費投資收縮、信心(xin)驅動(dong)嚴重不足的(de)情況下(xia)，市(shi)(shi)場未來(lai)(lai)更(geng)加是增添了很多(duo)的(de)變數。中(zhong)小企業老(lao)板更(geng)多(duo)的(de)焦慮，其(qi)實是來(lai)(lai)自(zi)于企業，過(guo)去一直(zhi)都處于靜(jing)態決策(ce)和(he)剛(gang)性管(guan)理的(de)機制下(xia)運行(xing)。那
管(guan)理者在做(zuo)(zuo)決(jue)策時(shi)(shi)，一(yi)定要注意這一(yi)點，如果(guo)做(zuo)(zuo)到了，那么你(ni)讓(rang)員工接下來要做(zuo)(zuo)的工作(zuo)會非常的順(shun)利。我接下來分享(xiang)的內(nei)容(rong)，一(yi)定要仔細看(kan)。每(mei)個領導在做(zuo)(zuo)決(jue)策時(shi)(shi)，永遠只(zhi)是告知(zhi)員工決(jue)策后(hou)的結果(guo)。 至(zhi)于決(jue)策的過程(cheng)，員工就不(bu)(bu)知(zhi)道他們(men)不(bu)(bu)知(zhi)道為(wei)何要改變(bian)，更不(bu)(bu)知(zhi)道
某科技公(gong)司(si)為(wei)(wei)擴大(da)市場(chang)影(ying)響(xiang)力決定投資新型技術研發(fa)，經過市場(chang)調研。選擇人工(gong)智能領域作為(wei)(wei)突破(po)口，成功推出創(chuang)新產品并迅(xun)速占領市場(chang)，實(shi)現(xian)了業績增(zeng)長。 優化(hua)建議如(ru)下： 一、深化(hua)市場(chang)洞察。在(zai)決策前需進一步(bu)挖(wa)掘用戶需求與市場(chang)趨勢，通過大(da)數據分(fen)析