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作(zuo)為管理(li)者，我(wo)經(jing)常(chang)在(zai)決策的(de)時候(hou)很猶豫，有什么建議(yi)呢？這(zhe)確實(shi)是我(wo)們(men)經(jing)常(chang)遇到(dao)的(de)問(wen)題(ti)，因為作(zuo)為管理(li)層崗(gang)位做的(de)越高，那么做出的(de)決策對整個(ge)公司和組織的(de)影響就(jiu)(jiu)會(hui)越大，所(suo)(suo)以我(wo)們(men)就(jiu)(jiu)會(hui)產生這(zhe)樣糾結的(de)情緒，就(jiu)(jiu)是這(zhe)個(ge)決策到(dao)底是對還是錯(cuo)。所(suo)(suo)以關于這(zhe)個(ge)問(wen)題(ti)，有一句話(hua)
跟(gen)對趨勢對于(yu)企(qi)(qi)業投資和經(jing)營(ying)具有重要的(de)指導意義。 一、首先(xian)必須(xu)深入分析企(qi)(qi)業財務狀況(kuang)的(de)重要性。然而(er)僅僅基(ji)于(yu)當(dang)前(qian)的(de)財務數據做出決(jue)策(ce)是遠遠不(bu)夠的(de)，企(qi)(qi)業需要更長遠地(di)看待市場趨勢和未來發展(zhan)前(qian)景。在決(jue)定是否(fou)持(chi)續經(jing)營(ying)一個企(qi)(qi)業時，企(qi)(qi)業不(bu)能僅依賴(lai)眼前(qian)的(de)數
你(ni)覺得老板在做重大決(jue)策的(de)(de)時候，應該采用(yong)什么樣的(de)(de)決(jue)策方(fang)法(fa)？因為(wei)你(ni)提的(de)(de)問題是(shi)重大決(jue)策，決(jue)策里邊(bian)分類里邊(bian)，我把(ba)它(ta)比作是(shi)最高(gao)等(deng)級的(de)(de)一(yi)個決(jue)策。我把(ba)它(ta)取了一(yi)個新(xin)的(de)(de)名字(zi)，這是(shi)其他的(de)(de)任何的(de)(de)教科書上所沒有的(de)(de)一(yi)個名稱，叫寶寶決(jue)策法(fa)。 也就是(shi)說當你(ni)遇到重大
在初(chu)創(chuang)階段，有(you)效的(de)管理(li)對于企業的(de)生存、成長和成功至關重要(yao)。以下是一些建議，涵(han)蓋(gai)了幾個關鍵方面： 明確公(gong)(gong)司(si)愿(yuan)(yuan)景與戰略(lve)： 制(zhi)定清晰、鼓(gu)舞(wu)人心的(de)公(gong)(gong)司(si)愿(yuan)(yuan)景，讓所有(you)團隊成員明白(bai)公(gong)(gong)司(si)的(de)長遠目(mu)標和價值追求。 根據愿(yuan)(yuan)
我在(zai)幫助兩位(wei)學友處理他們在(zai)決策上(shang)的(de)(de)失(shi)誤(wu)，我就注意到，我們創始人(ren)在(zai)做決策的(de)(de)時候，一定(ding)要走兩遍腦(nao)(nao)。 1、叫事(shi)實、邏輯、推理和結(jie)構化的(de)(de)腦(nao)(nao)，就是叫理性腦(nao)(nao)。有的(de)(de)時候我們失(shi)去了對(dui)基本面的(de)(de)判斷，常常根據對(dui)人(ren)的(de)(de)信任，對(dui)項目的(de)(de)樂觀性去做決策，失(shi)去了事(shi)實
我(wo)(wo)們(men)經(jing)常要做決(jue)策(ce)的(de)時候，你(ni)一定要做一個(ge)自我(wo)(wo)覺察(cha)，就是你(ni)是不是做好了心(xin)態(tai)上的(de)準備。我(wo)(wo)們(men)叫意(yi)識清(qing)晰(xi)度(du)，在高(gao)意(yi)識清(qing)晰(xi)度(du)下面做決(jue)策(ce)，你(ni)對(dui)這(zhe)個(ge)決(jue)策(ce)的(de)把握(wo)會更好一些。高(gao)意(yi)識清(qing)晰(xi)度(du)在內在要讓你(ni)自己處在一個(ge)身體(ti)舒(shu)服的(de)狀態(tai)。身體(ti)舒(shu)服你(ni)的(de)整個(ge)意(yi)識態(tai)會處在一個(ge)積
作為決策者(zhe)的(de)(de)一把(ba)手一定(ding)要向任總學(xue)習灰度決策。當(dang)你(ni)耍(shua)二(er)桿子的(de)(de)時(shi)(shi)(shi)候(hou)(hou)，當(dang)你(ni)失去價值觀使(shi)命感的(de)(de)時(shi)(shi)(shi)候(hou)(hou)，當(dang)你(ni)為顯擺個人英雄(xiong)主義而忘記初心的(de)(de)時(shi)(shi)(shi)候(hou)(hou)，都(dou)是決策有(you)問題(ti)的(de)(de)時(shi)(shi)(shi)候(hou)(hou)。保持正(zheng)確(que)的(de)(de)時(shi)(shi)(shi)間做正(zheng)確(que)的(de)(de)事(shi)，保持事(shi)情的(de)(de)正(zheng)確(que)過程，你(ni)才(cai)是一個合(he)格的(de)(de)一把(ba)手。反(fan)之，請讓出板(ban)凳
業(ye)務發展會(hui)帶動(dong)新的(de)(de)(de)崗位跟人員進來，對(dui)追求企業(ye)效(xiao)益最(zui)大化來說，大規模(mo)協作效(xiao)率就非常重要。最(zui)簡單的(de)(de)(de)方法(fa)就是通(tong)過(guo)制(zhi)度(du)來解(jie)決問題。那么制(zhi)度(du)怎么設置會(hui)更合理？ 第一，快速達成共識(shi)的(de)(de)(de)制(zhi)度(du)。工作當中(zhong)重復操作或(huo)者類似(si)的(de)(de)(de)事(shi)情比較多，同事(shi)之(zhi)間溝通(tong)做事(shi)情，
<p>分享一(yi)下企業在(zai)日常管(guan)理(li)過程(cheng)中，對于重要(yao)(yao)工作事項(xiang)，在(zai)決策達成(cheng)共識時，需要(yao)(yao)注意兩個方面：<br /> 第一(yi)，領(ling)導者無需取悅團隊中的每一(yi)個人(ren)。<br /> 第二，也不能簡單粗暴(bao)的使用(yong)少數服從多(duo)數的強(qiang)制性原(yuan)
和大家分享(xiang)一(yi)下(xia)有效決策(ce)的(de)兩個要領。如(ru)果你是一(yi)名真正意義上的(de)管(guan)理(li)者，你該(gai)知道(dao)你的(de)基本工(gong)作是做決策(ce)，員工(gong)才需要做具體的(de)事情。而實(shi)際上的(de)工(gong)作，我們看到很(hen)多領導(dao)覺得自己是一(yi)個官，下(xia)屬向他匯報(bao)工(gong)作或(huo)征求決策(ce)意見時，他為了(le)顯(xian)示(shi)自己的(de)能耐，隨便下(xia)結論，發(fa)
合(he)伙開公(gong)(gong)司(si)必須要注意(yi)的(de)(de)八個原則(ze)。 第一(yi)，公(gong)(gong)司(si)必須有(you)(you)(you)(you)絕對(dui)的(de)(de)老(lao)(lao)(lao)大，所以(yi)創始人占股要在67%以(yi)上。為什么要有(you)(you)(you)(you)絕對(dui)的(de)(de)老(lao)(lao)(lao)大？如果沒(mei)有(you)(you)(you)(you)絕對(dui)的(de)(de)老(lao)(lao)(lao)大，公(gong)(gong)司(si)就沒(mei)有(you)(you)(you)(you)決策(ce)力(li)，沒(mei)有(you)(you)(you)(you)執行力(li)，只(zhi)有(you)(you)(you)(you)絕對(dui)的(de)(de)老(lao)(lao)(lao)大才能(neng)提高決策(ce)效率(lv)。同(tong)時(shi)公(gong)(gong)司(si)只(zhi)有(you)(you)(you)(you)絕對(dui)的(de)(de)老(lao)(lao)(lao)大才會有(you)(you)(you)(you)人去對(dui)公(gong)(gong)司(si)
管理者在做決策時，一(yi)定要注意這一(yi)點，如果做到(dao)了(le)，那么你讓員(yuan)(yuan)(yuan)工接下來要做的(de)(de)工作會(hui)非(fei)常的(de)(de)順利。我接下來分享的(de)(de)內容，一(yi)定要仔細看(kan)。每(mei)個領導在做決策時，永遠只是告知員(yuan)(yuan)(yuan)工決策后的(de)(de)結果。 至于決策的(de)(de)過(guo)程，員(yuan)(yuan)(yuan)工就不(bu)知道他們不(bu)知道為何要改變，更不(bu)知道
企業經(jing)里(li)面最(zui)大的內耗就(jiu)是(shi)一(yi)件事(shi)情，沒(mei)(mei)有(you)(you)閉(bi)環(huan)，有(you)(you)前沒(mei)(mei)有(you)(you)后，有(you)(you)上(shang)沒(mei)(mei)有(you)(you)下(xia)，沒(mei)(mei)有(you)(you)回(hui)音就(jiu)沒(mei)(mei)有(you)(you)落(luo)實，沒(mei)(mei)有(you)(you)執行就(jiu)沒(mei)(mei)有(you)(you)結果(guo)。所以企業里(li)應該有(you)(you) 1、凡事(shi)必有(you)(you)這樣的管(guan)理方式 2、凡是(shi)培訓必有(you)(you)考(kao)核 3、凡是(shi)競爭(zheng)必有(you)(you)淘汰 4、凡是(shi)業績必有(you)(you)反
KT決策法(fa)(fa)，由美國蘭(lan)德(de)公司的凱普納和(he)(he)本杰明(ming)(ming)特里格，發(fa)(fa)明(ming)(ming)的一種思考系統，能夠(gou)就事情各自(zi)的程(cheng)序，按照時間(jian)、場所等，明(ming)(ming)確區分(fen)發(fa)(fa)生問(wen)題的情形(xing)，和(he)(he)沒(mei)有發(fa)(fa)生問(wen)題的情形(xing)，由此(ci)找出(chu)原(yuan)因(yin)(yin)，和(he)(he)應該決定的辦(ban)法(fa)(fa)，KT法(fa)(fa)共分(fen)四個(ge)程(cheng)序，查明(ming)(ming)原(yuan)因(yin)(yin)、決定選擇方法(fa)(fa)、危(wei)險對策
某科技(ji)企(qi)業(ye)(ye)存在決策(ce)流程繁瑣(suo)、效率低下(xia)的問題。為優化(hua)決策(ce)流程與機制(zhi)，企(qi)業(ye)(ye)明確了決策(ce)權限和責任(ren)。將決策(ce)權下(xia)放至專業(ye)(ye)團隊，建立快速決策(ce)機制(zhi)，引入數據分析工具(ju)，基于充(chong)分信(xin)息(xi)(xi)快速評估(gu)方案。還通過跨部(bu)門溝通機制(zhi)確保信(xin)息(xi)(xi)共享與協同。經(jing)改革，企(qi)業(ye)(ye)決策(ce)效率大
在企業的(de)戰略(lve)(lve)落地中間，有(you)(you)一(yi)個很可惜(xi)的(de)現象，就是老板所(suo)制定的(de)戰略(lve)(lve)文件往往束之(zhi)高(gao)閣，并沒有(you)(you)被真(zhen)正的(de)執(zhi)行(xing)，直(zhi)到下一(yi)次做(zuo)戰略(lve)(lve)討論的(de)時候，才會拿出(chu)來，為什么會產生(sheng)這(zhe)(zhe)個原因(yin)呢？可能是你(ni)沒有(you)(you)讓受這(zhe)(zhe)些(xie)解決方(fang)案影響的(de)這(zhe)(zhe)些(xie)人來一(yi)起參與方(fang)案的(de)制定過(guo)程。在我們引(yin)導
某科(ke)技公司為(wei)(wei)擴大市(shi)場(chang)影響力決定投資新型技術研發，經過(guo)市(shi)場(chang)調(diao)研。選(xuan)擇人工智能領域(yu)作(zuo)為(wei)(wei)突破口，成(cheng)功推出創新產(chan)品并迅(xun)速(su)占領市(shi)場(chang)，實現了業績增長。 優(you)化(hua)建議如下： 一、深化(hua)市(shi)場(chang)洞察(cha)。在決策前(qian)需(xu)進(jin)一步挖掘(jue)用戶需(xu)求與市(shi)場(chang)趨(qu)勢，通過(guo)大數(shu)據分析
一個公司(si)(si)的(de)風(feng)(feng)險(xian)，通(tong)常會分為(wei)(wei)公司(si)(si)治理的(de)風(feng)(feng)險(xian)和經(jing)營(ying)的(de)風(feng)(feng)險(xian)。但是(shi)(shi)通(tong)常都(dou)表現為(wei)(wei)經(jing)營(ying)的(de)風(feng)(feng)險(xian)。比如老板由于獨斷專(zhuan)行導(dao)致決策失誤，本質上是(shi)(shi)由于公司(si)(si)的(de)治理結構(gou)不健全，比如沒有智囊(nang)團、董事會、股(gu)東會，但表現出(chu)來的(de)卻是(shi)(shi)經(jing)營(ying)不好。比如說資金短缺(que)，缺(que)少(shao)人才，那么治
鄭軍，一個(ge)名字(zi)，背(bei)后是近二十載(zai)的(de)(de)奮(fen)斗(dou)與奉獻。自(zi)1998年踏(ta)入社會(hui)，他(ta)(ta)(ta)便開始了自(zi)己充滿挑戰(zhan)與機遇的(de)(de)職業(ye)生涯。如今，他(ta)(ta)(ta)不僅是一位資深的(de)(de)工商管理(li)經濟師(shi)，還是眾(zhong)多(duo)學子的(de)(de)引路人(ren)，用他(ta)(ta)(ta)的(de)(de)智慧與經驗照亮他(ta)(ta)(ta)們前行的(de)(de)道路。 鄭軍老師(shi)的(de)(de)職業(ye)生涯可謂(wei)豐(feng)富多(duo)
我們(men)說，找到真相即為正(zheng)確(que)，真相必須是基(ji)(ji)于(yu)事實(shi)(shi)的(de)。我們(men)很(hen)多時候做(zuo)(zuo)(zuo)決(jue)策不是基(ji)(ji)于(yu)事實(shi)(shi)做(zuo)(zuo)(zuo)的(de)，決(jue)策是基(ji)(ji)于(yu)自己的(de)猜想做(zuo)(zuo)(zuo)的(de)決(jue)策。我在(zai)猜顧客會怎么想，就(jiu)像上個(ge)月有一個(ge)客戶來到我們(men)公(gong)司(si)，他說要(yao)去參觀一個(ge)比較知(zhi)名的(de)企業，看看他們(men)怎么樣做(zuo)(zuo)(zuo)連(lian)鎖(suo)的(de)。那個(ge)連(lian)鎖(suo)做(zuo)(zuo)(zuo)了(le)兩千
因(yin)為我發(fa)現很多(duo)管理者(zhe)其實在(zai)真正的(de)職場(chang)工(gong)作當中會特別(bie)的(de)依(yi)賴我們的(de)數(shu)據(ju)(ju)(ju)(ju)看板的(de)那個功能。數(shu)據(ju)(ju)(ju)(ju)肯(ken)定(ding)是(shi)很重(zhong)要的(de)，我們經常(chang)在(zai)講數(shu)據(ju)(ju)(ju)(ju)導向，對吧？好像數(shu)據(ju)(ju)(ju)(ju)能夠給我們想知道(dao)(dao)的(de)一(yi)切，你想知道(dao)(dao)什(shen)么打開看板一(yi)下數(shu)就知道(dao)(dao)了。搞得我覺得很多(duo)管理者(zhe)反而都成了數(shu)據(ju)(ju)(ju)(ju)的(de)奴隸，
優(you)秀(xiu)的(de)(de)領導者(zhe)用(yong)數(shu)據做決(jue)策(ce)，而不(bu)是經驗。數(shu)字(zi)(zi)化(hua)這(zhe)個(ge)概念已經喊了(le)很(hen)多年了(le)。我(wo)們會(hui)發現企業(ye)(ye)轟(hong)轟(hong)烈烈的(de)(de)引入了(le)大量的(de)(de)數(shu)字(zi)(zi)化(hua)的(de)(de)工具技術，專業(ye)(ye)的(de)(de)數(shu)字(zi)(zi)化(hua)人才，并且在企業(ye)(ye)內部推動了(le)大量的(de)(de)數(shu)字(zi)(zi)化(hua)轉型培(pei)訓(xun)。事實是什么樣(yang)的(de)(de)呢？在真實狀況下，我(wo)們會(hui)發現企業(ye)(ye)在做一(yi)些關
當(dang)今國際(ji)局勢動蕩(dang)，中美博弈和疫情反復已(yi)成常態，在國內(nei)經濟(ji)下(xia)行、樓(lou)市、股市下(xia)跌、消費投資收縮、信心驅動嚴重(zhong)不足的(de)(de)情況下(xia)，市場未來更(geng)加是增(zeng)添了很多(duo)的(de)(de)變數。中小(xiao)企(qi)業老板(ban)更(geng)多(duo)的(de)(de)焦慮，其實是來自于企(qi)業，過去一直(zhi)都(dou)處于靜態決策和剛性管(guan)理的(de)(de)機(ji)制下(xia)運行。那
老板最不(bu)可(ke)替代(dai)的(de)能(neng)力是什么呢？在公(gong)司里面，你(ni)(ni)可(ke)以不(bu)懂(dong)營銷，不(bu)懂(dong)技術這些，你(ni)(ni)只要找到(dao)專(zhuan)業(ye)的(de)人士幫你(ni)(ni)干，應(ying)該就差不(bu)多(duo)。可(ke)是，做決定，做決策的(de)能(neng)力，任何人也(ye)許(xu)都替代(dai)不(bu)了。你(ni)(ni)從一個員(yuan)工(gong)的(de)去留，再到(dao)公(gong)司命(ming)運的(de)戰略方(fang)向，可(ke)能(neng)都需(xu)要你(ni)(ni)來拍板做決定。如(ru)果不(bu)
<p>近期與(yu)一(yi)朋(peng)友聊(liao)天，得知(zhi)其最近因一(yi)個(ge)錯誤(wu)決策錯失4000萬元，具體情況如下：</p> <p>朋(peng)友設立A公司，投資江西(xi)某縣核心地區建設一(yi)商(shang)務(wu)樓(lou)，總投資7000萬，銀行借款(kuan)6000萬元。商(shang)務(wu)樓(lou)建成后，租(zu)
如何做(zuo)一個正確的(de)決(jue)策(ce)？ 1、就是(shi)學會(hui)計(ji)算成本和收(shou)益。只要是(shi)事兒都(dou)是(shi)有(you)成本的(de)，成本和收(shou)益的(de)計(ji)算方式決(jue)定了一個人的(de)水(shui)平。用大腦思考問(wen)題的(de)體現是(shi)舍棄大量低回(hui)報(bao)的(de)事兒，專(zhuan)注高收(shou)益高回(hui)報(bao)的(de)事。 2、就是(shi)擺脫(tuo)身邊(bian)人的(de)干擾。因為(wei)人類的(de)語言對于
我們是(shi)不是(shi)經常(chang)問別(bie)人，你(ni)分析了半(ban)天(tian)(tian)，你(ni)的(de)決定是(shi)什么？對方就會(hui)說，想不出來，這是(shi)一個非(fei)常(chang)好的(de)提問，分析了半(ban)天(tian)(tian)，如果不去做決定，那個分析實際上還只在(zai)表面。要做決策，背后體現的(de)心理學是(shi)什么呢？ 1、它體現了你(ni)的(de)優先級(ji)。所以你(ni)分析了半(ban)天(tian)(tian)，如果
老(lao)板做(zuo)(zuo)決策(ce)(ce)要(yao)少(shao)而(er)(er)精，因為決策(ce)(ce)是做(zuo)(zuo)正確的(de)事兒(er)，所以其實做(zuo)(zuo)決策(ce)(ce)要(yao)考慮三個維(wei)度(du)。 1、其實就是把握(wo)趨(qu)勢。你今天所做(zuo)(zuo)的(de)決策(ce)(ce)能否(fou)和未來(lai)的(de)趨(qu)勢連接。那不(bu)能有(you)今天沒明天，所以做(zuo)(zuo)決策(ce)(ce)有(you)時候不(bu)是決定未來(lai)做(zuo)(zuo)什(shen)么，而(er)(er)是做(zuo)(zuo)什(shen)么才(cai)有(you)未來(lai)。 2、就是適應環
創業(ye)(ye)公司的(de)決(jue)策(ce)機制十(shi)分(fen)重要(yao)，好(hao)的(de)決(jue)策(ce)機制可提(ti)高(gao)團隊(dui)效率、減少決(jue)策(ce)風險(xian)。但很多(duo)創業(ye)(ye)公司缺乏合(he)適機制。企業(ye)(ye)與員(yuan)工是利益共同體(ti)，建立決(jue)策(ce)機制時應(ying)充分(fen)考慮(lv)員(yuan)工意(yi)見(jian)想法，讓員(yuan)工參(can)與決(jue)策(ce)以感受自(zi)身重要(yao)性和價值。 一、例如(ru)，有創業(ye)(ye)團隊(dui)初期決(jue)策(ce)由創始
一個月給(gei)老板匯報了十(shi)幾次PPT，改了二十(shi)幾版，最終還是(shi)沒有通過下決(jue)策，很多時(shi)候造成內部持續消(xiao)耗的(de)原因(yin)是(shi)來源于管(guan)理者的(de)決(jue)策方式是(shi)有問(wen)題的(de)。 1、第一類管(guan)理者優柔(rou)寡斷型(xing)，什么事情(qing)遲遲不決(jue)策，因(yin)為不愿意承擔責任和風險。每(mei)次匯報，愿意拉著很多