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跟對(dui)趨勢對(dui)于(yu)企(qi)業投資(zi)和經營具有重要(yao)的(de)指導意(yi)義。 一(yi)、首先必須深入分(fen)析企(qi)業財務狀況的(de)重要(yao)性。然而僅僅基于(yu)當前的(de)財務數據做(zuo)出(chu)決策是遠遠不夠的(de)，企(qi)業需要(yao)更長遠地看待(dai)市場趨勢和未來發展前景。在決定是否持續經營一(yi)個企(qi)業時，企(qi)業不能(neng)僅依賴眼前的(de)數
我(wo)在幫(bang)助兩(liang)位學友處(chu)理他們(men)在決(jue)策(ce)上的(de)失(shi)誤，我(wo)就(jiu)注意到，我(wo)們(men)創始人(ren)在做(zuo)決(jue)策(ce)的(de)時候，一定要走兩(liang)遍腦(nao)。 1、叫事實、邏輯、推理和(he)結構化的(de)腦(nao)，就(jiu)是叫理性腦(nao)。有的(de)時候我(wo)們(men)失(shi)去(qu)了(le)對基本(ben)面的(de)判(pan)斷，常常根據(ju)對人(ren)的(de)信任，對項目的(de)樂(le)觀性去(qu)做(zuo)決(jue)策(ce)，失(shi)去(qu)了(le)事實
人在情緒特(te)別(bie)強烈(lie)的(de)(de)(de)時候(hou)，比如說我(wo)特(te)別(bie)的(de)(de)(de)生氣，特(te)別(bie)的(de)(de)(de)憤怒、激動，甚至(zhi)特(te)別(bie)開心的(de)(de)(de)時候(hou)，那個(ge)智商都是繼續下降的(de)(de)(de)，因為我(wo)們的(de)(de)(de)冷靜的(de)(de)(de)理性(xing)的(de)(de)(de)認(ren)知(zhi)系(xi)統沒(mei)有(you)(you)被(bei)打開。如果這(zhe)個(ge)時候(hou)你做(zuo)決(jue)策的(de)(de)(de)話(hua)，一定你的(de)(de)(de)失敗率(lv)是很高的(de)(de)(de)，那我(wo)們應該怎么樣做(zuo)呢(ni)？我(wo)有(you)(you)兩個(ge)技巧分(fen)享給大(da)
企業經里(li)(li)面(mian)最大的(de)內耗就(jiu)(jiu)是一件事情，沒(mei)有(you)(you)(you)閉環，有(you)(you)(you)前沒(mei)有(you)(you)(you)后，有(you)(you)(you)上沒(mei)有(you)(you)(you)下，沒(mei)有(you)(you)(you)回音就(jiu)(jiu)沒(mei)有(you)(you)(you)落實，沒(mei)有(you)(you)(you)執行就(jiu)(jiu)沒(mei)有(you)(you)(you)結(jie)果。所以企業里(li)(li)應該有(you)(you)(you) 1、凡事必(bi)有(you)(you)(you)這樣的(de)管理方式 2、凡是培訓必(bi)有(you)(you)(you)考核(he) 3、凡是競爭必(bi)有(you)(you)(you)淘汰(tai) 4、凡是業績(ji)必(bi)有(you)(you)(you)反
中*國的兩個(ge)紅利已經結(jie)束(shu)：人口紅利結(jie)束(shu)，變(bian)成(cheng)了人口焦(jiao)慮；流量紅利結(jie)束(shu)，變(bian)成(cheng)了流量焦(jiao)慮。被紅利的東風(feng)推著前進的好時代結(jie)束(shu)了，未來要靠自(zi)己(ji)“主動增長&rdqu
作為(wei)管理者，我(wo)經常(chang)(chang)在決(jue)策(ce)的(de)時候很猶豫，有什(shen)么(me)建議呢？這(zhe)確(que)實是(shi)(shi)我(wo)們經常(chang)(chang)遇(yu)到的(de)問(wen)題(ti)(ti)，因為(wei)作為(wei)管理層崗位做的(de)越(yue)高，那么(me)做出的(de)決(jue)策(ce)對整個公(gong)司和組織的(de)影響就會越(yue)大，所(suo)以我(wo)們就會產(chan)生(sheng)這(zhe)樣糾(jiu)結的(de)情緒，就是(shi)(shi)這(zhe)個決(jue)策(ce)到底(di)是(shi)(shi)對還是(shi)(shi)錯。所(suo)以關于這(zhe)個問(wen)題(ti)(ti)，有一(yi)句話(hua)
業(ye)務發展(zhan)會(hui)帶動新的崗位跟人(ren)員進來(lai)，對追(zhui)求(qiu)企業(ye)效益最(zui)大化來(lai)說，大規模(mo)協作(zuo)效率就非常重(zhong)要(yao)。最(zui)簡單的方法(fa)就是通(tong)過(guo)制(zhi)(zhi)度(du)來(lai)解決問題(ti)。那么制(zhi)(zhi)度(du)怎么設置(zhi)會(hui)更(geng)合理(li)？ 第(di)一，快速達(da)成共識(shi)的制(zhi)(zhi)度(du)。工作(zuo)當(dang)中重(zhong)復操作(zuo)或者(zhe)類(lei)似的事情比較(jiao)多，同事之(zhi)間溝通(tong)做事情，
一個月給(gei)老(lao)板匯(hui)報(bao)了十幾次PPT，改了二(er)十幾版(ban)，最終還是(shi)沒有(you)通過下決策(ce)，很多時候造成內部(bu)持續(xu)消耗的原因(yin)是(shi)來源于管理者的決策(ce)方式是(shi)有(you)問題的。 1、第一類管理者優柔寡斷型，什么(me)事情遲遲不決策(ce)，因(yin)為不愿意承擔責(ze)任和風險。每次匯(hui)報(bao)，愿意拉(la)著很多
<p>分享(xiang)一(yi)下企業在日常管理過程中，對于重要(yao)工(gong)作(zuo)事(shi)項，在決策(ce)達成(cheng)共識時，需要(yao)注意兩個方面：<br /> 第一(yi)，領導者無需取悅團隊中的每一(yi)個人。<br /> 第二，也不能簡單粗(cu)暴(bao)的使用少數服(fu)從多數的強(qiang)制性原
管(guan)理者在做決(jue)策(ce)時，一定(ding)要(yao)注意這一點，如果(guo)做到了，那么你讓員工(gong)接下(xia)來(lai)要(yao)做的(de)(de)工(gong)作會非(fei)常的(de)(de)順利。我(wo)接下(xia)來(lai)分享的(de)(de)內容，一定(ding)要(yao)仔細看(kan)。每個領(ling)導在做決(jue)策(ce)時，永遠只(zhi)是告知員工(gong)決(jue)策(ce)后的(de)(de)結(jie)果(guo)。 至于決(jue)策(ce)的(de)(de)過程，員工(gong)就不(bu)知道他們不(bu)知道為何要(yao)改變，更不(bu)知道
從頂層(ceng)設計邏輯而言，僅(jin)有公(gong)司(si)治(zhi)理不足(zu)。公(gong)司(si)治(zhi)理是(shi)集眾人(ren)投(tou)(tou)資形(xing)成公(gong)司(si)并確立決策(ce)規則(ze)，關乎(hu)公(gong)司(si)戰略(lve)抉擇，即選(xuan)定(ding)方向與(yu)賽道。若缺合適決策(ce)群體及良好決策(ce)機制(zhi)，僅(jin)個人(ren)拍(pai)板定(ding)方向則(ze)顯草(cao)率(lv)，終將自食其果(guo)。 如朋友擅做專家卻投(tou)(tou)身鋼材貿(mao)易十余年(nian)致巨(ju)虧，
企(qi)(qi)業(ye)脫離經(jing)營(ying)(ying)談管(guan)理(li)，或者是(shi)(shi)脫離了管(guan)理(li)談經(jing)營(ying)(ying)，都是(shi)(shi)耍流氓的(de)(de)(de)行(xing)為，經(jing)營(ying)(ying)和管(guan)理(li)是(shi)(shi)企(qi)(qi)業(ye)不可或缺的(de)(de)(de)兩個方面，兩者相(xiang)互依(yi)存，相(xiang)互支持(chi)。經(jing)營(ying)(ying)是(shi)(shi)企(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)(de)基礎，管(guan)理(li)是(shi)(shi)企(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)(de)靈魂，經(jing)營(ying)(ying)指(zhi)的(de)(de)(de)是(shi)(shi)企(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)(de)生產、銷(xiao)售營(ying)(ying)銷(xiao)等，各項具體活(huo)動的(de)(de)(de)實施，它是(shi)(shi)企(qi)(qi)業(ye)運(yun)作的(de)(de)(de)核心。而管(guan)理(li)它
當今國際局(ju)勢(shi)動蕩(dang)，中(zhong)美博弈和疫(yi)情反復已成常態，在國內(nei)經(jing)濟下行(xing)、樓市(shi)、股市(shi)下跌、消(xiao)費投資(zi)收縮、信(xin)心驅(qu)動嚴(yan)重不(bu)足的(de)情況(kuang)下，市(shi)場未來(lai)更(geng)(geng)加(jia)是(shi)增添(tian)了很多的(de)變(bian)數(shu)。中(zhong)小企業(ye)老板(ban)更(geng)(geng)多的(de)焦慮，其實是(shi)來(lai)自于企業(ye)，過去一直(zhi)都處于靜態決(jue)策和剛性管理的(de)機制下運行(xing)。那
領(ling)導者呢(ni)如(ru)果業(ye)(ye)務(wu)能力不(bu)強，怎么辦(ban)呢(ni)？可(ke)以(yi)(yi)找(zhao)一(yi)個(ge)很(hen)牛的銷售總監，或(huo)者找(zhao)一(yi)個(ge)銷冠(guan)。如(ru)果不(bu)懂開發呢(ni)，也可(ke)以(yi)(yi)找(zhao)一(yi)個(ge)專業(ye)(ye)的CTO。如(ru)果不(bu)懂運營，也可(ke)以(yi)(yi)想辦(ban)法請(qing)來非常資深的COO甚至呢(ni)在很(hen)多非核(he)心能力，你(ni)都可(ke)以(yi)(yi)找(zhao)外包啊。但是呢(ni)有一(yi)樣(yang)東西是不(bu)可(ke)替(ti)代的，別
創業(ye)(ye)公司的決(jue)策(ce)(ce)機(ji)制(zhi)十分重要，好的決(jue)策(ce)(ce)機(ji)制(zhi)可提高團(tuan)隊效率、減(jian)少決(jue)策(ce)(ce)風險。但很多創業(ye)(ye)公司缺(que)乏合(he)適機(ji)制(zhi)。企業(ye)(ye)與員工是利益共同體，建立決(jue)策(ce)(ce)機(ji)制(zhi)時應充分考慮員工意見(jian)想法，讓員工參(can)與決(jue)策(ce)(ce)以感受自身重要性和價(jia)值。 一、例如，有創業(ye)(ye)團(tuan)隊初期決(jue)策(ce)(ce)由創始
如何做一個正確(que)的(de)(de)決策？ 1、就是(shi)學會計算成(cheng)本(ben)和收(shou)益。只要是(shi)事(shi)兒都(dou)是(shi)有成(cheng)本(ben)的(de)(de)，成(cheng)本(ben)和收(shou)益的(de)(de)計算方式決定了一個人(ren)的(de)(de)水平。用大腦思考問題的(de)(de)體現(xian)是(shi)舍棄大量低回報的(de)(de)事(shi)兒，專(zhuan)注高(gao)收(shou)益高(gao)回報的(de)(de)事(shi)。 2、就是(shi)擺脫身邊人(ren)的(de)(de)干擾。因為人(ren)類的(de)(de)語言對于(yu)
我們是(shi)不是(shi)經常(chang)問別人，你分析了半天，你的決定是(shi)什么(me)？對方就會說(shuo)，想不出來，這是(shi)一(yi)個非常(chang)好(hao)的提問，分析了半天，如(ru)果(guo)不去做(zuo)(zuo)決定，那個分析實際上還只在表面。要(yao)做(zuo)(zuo)決策(ce)，背后體現(xian)的心理(li)學是(shi)什么(me)呢？ 1、它體現(xian)了你的優(you)先級。所(suo)以(yi)你分析了半天，如(ru)果(guo)
我(wo)們說，找到真相即為(wei)正確(que)，真相必須是基(ji)(ji)于事實的(de)。我(wo)們很多時候做(zuo)決策不是基(ji)(ji)于事實做(zuo)的(de)，決策是基(ji)(ji)于自己的(de)猜(cai)想做(zuo)的(de)決策。我(wo)在猜(cai)顧客會怎么想，就像(xiang)上個(ge)(ge)(ge)月有一(yi)個(ge)(ge)(ge)客戶(hu)來到我(wo)們公司，他(ta)(ta)說要去參觀一(yi)個(ge)(ge)(ge)比較知名的(de)企業，看(kan)看(kan)他(ta)(ta)們怎么樣做(zuo)連鎖(suo)的(de)。那個(ge)(ge)(ge)連鎖(suo)做(zuo)了兩千
<p>近(jin)期與(yu)一朋(peng)友聊(liao)天(tian)，得知(zhi)其最近(jin)因一個錯誤決策錯失4000萬(wan)元(yuan)，具體(ti)情況如下：</p> <p>朋(peng)友設立A公(gong)司，投(tou)資江(jiang)西某縣核心地(di)區(qu)建(jian)設一商(shang)務樓(lou)，總投(tou)資7000萬(wan)，銀行借款6000萬(wan)元(yuan)。商(shang)務樓(lou)建(jian)成后，租
我們(men)經常要做決策的(de)(de)時候，你一定要做一個(ge)(ge)自我覺(jue)察，就是你是不是做好了心(xin)態上的(de)(de)準備(bei)。我們(men)叫意(yi)識清晰(xi)度，在(zai)(zai)(zai)高意(yi)識清晰(xi)度下(xia)面(mian)做決策，你對(dui)這個(ge)(ge)決策的(de)(de)把握會(hui)更(geng)好一些。高意(yi)識清晰(xi)度在(zai)(zai)(zai)內在(zai)(zai)(zai)要讓你自己處在(zai)(zai)(zai)一個(ge)(ge)身體舒(shu)服的(de)(de)狀(zhuang)態。身體舒(shu)服你的(de)(de)整個(ge)(ge)意(yi)識態會(hui)處在(zai)(zai)(zai)一個(ge)(ge)積
老板做決(jue)策要少(shao)而精，因為(wei)決(jue)策是(shi)做正確的事兒，所以其(qi)實做決(jue)策要考慮三個維度。 1、其(qi)實就是(shi)把握趨(qu)勢。你今天(tian)所做的決(jue)策能否和未(wei)來的趨(qu)勢連接。那不能有今天(tian)沒明(ming)天(tian)，所以做決(jue)策有時候不是(shi)決(jue)定(ding)未(wei)來做什么(me)，而是(shi)做什么(me)才有未(wei)來。 2、就是(shi)適應(ying)環(huan)
在企業的戰略落(luo)地中間，有一個很(hen)可(ke)惜的現象，就(jiu)是(shi)老板(ban)所制定的戰略文(wen)件(jian)往(wang)往(wang)束之高(gao)閣(ge)，并沒(mei)有被真正(zheng)的執行，直到下一次做(zuo)戰略討論的時候(hou)，才會拿出來(lai)，為什么會產生這個原因呢？可(ke)能是(shi)你沒(mei)有讓受這些(xie)解(jie)決(jue)方案影響的這些(xie)人來(lai)一起參與方案的制定過程(cheng)。在我們引導
鄭軍，一個名字，背后是(shi)近(jin)二十載的(de)(de)(de)奮(fen)斗與奉(feng)獻。自(zi)1998年踏入社會(hui)，他便開始(shi)了自(zi)己充滿挑戰(zhan)與機(ji)遇的(de)(de)(de)職業生涯。如(ru)今，他不僅是(shi)一位資深的(de)(de)(de)工商(shang)管理經濟師(shi)，還是(shi)眾多學子的(de)(de)(de)引(yin)路人，用(yong)他的(de)(de)(de)智慧(hui)與經驗(yan)照亮他們前(qian)行(xing)的(de)(de)(de)道路。 鄭軍老師(shi)的(de)(de)(de)職業生涯可謂豐富多
決策(ce)過(guo)于集中，即(ji)所有決策(ce)都由管理(li)者(zhe)一(yi)人做(zuo)出且不聽團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)成員(yuan)意見，會忽略(lve)成員(yuan)專業知(zhi)識和創意，還可能導致決策(ce)失誤(wu)。優化建(jian)議如(ru)下。 一(yi)、集思廣益。在做(zuo)重要決策(ce)時(shi)廣泛征求團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)成員(yuan)意見和建(jian)議。 二、授權決策(ce)。適(shi)當授權團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)成員(yuan)在某(mou)些(xie)領域內做(zuo)決
作(zuo)為(wei)決(jue)策者的(de)(de)(de)(de)一(yi)把手(shou)一(yi)定要向任總學習(xi)灰度決(jue)策。當(dang)(dang)你(ni)(ni)耍二桿子的(de)(de)(de)(de)時(shi)(shi)候，當(dang)(dang)你(ni)(ni)失(shi)去價值觀使命感的(de)(de)(de)(de)時(shi)(shi)候，當(dang)(dang)你(ni)(ni)為(wei)顯擺個人(ren)英雄(xiong)主義而忘記初(chu)心(xin)的(de)(de)(de)(de)時(shi)(shi)候，都(dou)是(shi)決(jue)策有(you)問題的(de)(de)(de)(de)時(shi)(shi)候。保持(chi)正(zheng)(zheng)確的(de)(de)(de)(de)時(shi)(shi)間做正(zheng)(zheng)確的(de)(de)(de)(de)事(shi)，保持(chi)事(shi)情的(de)(de)(de)(de)正(zheng)(zheng)確過程，你(ni)(ni)才是(shi)一(yi)個合(he)格的(de)(de)(de)(de)一(yi)把手(shou)。反之，請讓出板凳(deng)
一個公司的(de)風險(xian)(xian)，通常會分為(wei)公司治理的(de)風險(xian)(xian)和(he)經營(ying)的(de)風險(xian)(xian)。但是通常都表現為(wei)經營(ying)的(de)風險(xian)(xian)。比(bi)如(ru)老板由于獨(du)斷專行導致決策失(shi)誤，本質上是由于公司的(de)治理結構不(bu)健全(quan)，比(bi)如(ru)沒有智囊團、董事(shi)會、股東會，但表現出來的(de)卻是經營(ying)不(bu)好。比(bi)如(ru)說資(zi)金短(duan)缺(que)，缺(que)少人(ren)才，那么治
作為(wei)一(yi)名管(guan)理者，在(zai)(zai)做一(yi)項決策(ce)時，不能只看結果來判斷(duan)好壞(huai)，還要看過程(cheng)。即使決策(ce)的(de)(de)(de)程(cheng)序適(shi)當，但是如(ru)果能在(zai)(zai)采取(qu)行動之前評價(jia)決策(ce)的(de)(de)(de)好壞(huai)，當事者也能更安心的(de)(de)(de)從事決策(ce)工作。因(yin)為(wei)做決策(ce)的(de)(de)(de)過程(cheng)，已(yi)在(zai)(zai)當事人的(de)(de)(de)掌(zhang)控之下，舉個工程(cheng)上的(de)(de)(de)例子來說明一(yi)下。看到一(yi)面(mian)墻體
老板(ban)(ban)最不可替(ti)代(dai)(dai)的(de)能力是什么呢？在公司里面，你(ni)(ni)(ni)可以不懂營銷，不懂技(ji)術這些(xie)，你(ni)(ni)(ni)只要找到專業的(de)人士幫(bang)你(ni)(ni)(ni)干，應(ying)該就差不多(duo)。可是，做(zuo)決定，做(zuo)決策的(de)能力，任何人也許都(dou)替(ti)代(dai)(dai)不了。你(ni)(ni)(ni)從一個員工的(de)去留，再到公司命運的(de)戰(zhan)略方向，可能都(dou)需要你(ni)(ni)(ni)來(lai)拍板(ban)(ban)做(zuo)決定。如(ru)果不
選擇合(he)伙(huo)人(ren)要能(neng)力(li)、性格互(hu)補、價值觀要一致(zhi)。選擇合(he)伙(huo)人(ren)，首(shou)先理應選擇技能(neng)互(hu)補的人(ren)。比如(ru)你懂營(ying)銷，你就(jiu)不要再選營(ying)銷人(ren)了。可(ke)以選一個懂技術的，然后再選一個懂財(cai)務的，只有(you)能(neng)力(li)互(hu)補，才(cai)會(hui)一加(jia)一大于2。合(he)伙(huo)人(ren)之間既能(neng)互(hu)補，就(jiu)會(hui)減(jian)少相(xiang)互(hu)之間的磨合(he)，也會(hui)減(jian)
優秀的領導者用數據做決策，而(er)不是經驗。數字(zi)化(hua)(hua)這個概念(nian)已經喊了(le)很(hen)多(duo)年(nian)了(le)。我們會發現(xian)企(qi)(qi)業轟轟烈烈的引入了(le)大量(liang)的數字(zi)化(hua)(hua)的工具技術(shu)，專(zhuan)業的數字(zi)化(hua)(hua)人才，并且在企(qi)(qi)業內部推動(dong)了(le)大量(liang)的數字(zi)化(hua)(hua)轉(zhuan)型(xing)培訓。事(shi)實(shi)是什(shen)么樣的呢？在真實(shi)狀況下，我們會發現(xian)企(qi)(qi)業在做一些關