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管理者(zhe)(zhe)學會(hui)這三(san)個(ge)關鍵(jian)的(de)(de)業務動作，不管你(ni)(ni)在任(ren)(ren)何(he)的(de)(de)行(xing)業、任(ren)(ren)何(he)的(de)(de)團(tuan)隊和任(ren)(ren)何(he)的(de)(de)工(gong)作當中，都能夠保證(zheng)你(ni)(ni)帶(dai)出高效的(de)(de)團(tuan)隊，特別是(shi)第三(san)個(ge)最難(nan)但是(shi)最為(wei)關鍵(jian)。 一、叫撫平(ping)。作為(wei)管理者(zhe)(zhe)，你(ni)(ni)需(xu)要時(shi)刻去(qu)關注(zhu)員工(gong)的(de)(de)狀態和情緒。有(you)的(de)(de)人你(ni)(ni)一看他今天(tian)情緒不太好，這個(ge)時(shi)
你(ni)帶(dai)過團(tuan)隊(dui)嗎？你(ni)認為帶(dai)團(tuan)隊(dui)痛(tong)苦嗎？今(jin)天有人(ren)問我(wo)一個非常奇(qi)葩的問題，他說老(lao)板(ban)帶(dai)團(tuan)隊(dui)這(zhe)么(me)多年讓你(ni)最反感最痛(tong)苦的是什(shen)么(me)呢？我(wo)想(xiang)了一下，是人(ren)的負面(mian)思(si)想(xiang)和情緒。為什(shen)么(me)這(zhe)么(me)說呢？ 因為任何一個人(ren)，腦(nao)袋里面(mian)如(ru)果被負面(mian)的思(si)想(xiang)所籠罩的話(hua)，他所有的武功(gong)頃(qing)
管理者帶團隊的五步法(fa)： 一、設(she)定(ding)目(mu)標(biao)。管理者需(xu)要(yao)與團隊成員共同討論(lun)，設(she)定(ding)清晰、具(ju)體、可衡量的團隊目(mu)標(biao)，這些(xie)目(mu)標(biao)應該與組織(zhi)的整體戰略相(xiang)契合，同時也要(yao)考(kao)慮到(dao)團隊的實際(ji)情況和能力水平。 二(er)、找準數據(ju)。在設(she)定(ding)目(mu)標(biao)之后，管理者需(xu)要(yao)收(shou)集并分
常(chang)常(chang)有(you)朋友(you)和我抱怨說，隊伍不那(nei)么好(hao)帶(dai)，因(yin)為(wei)作為(wei)管(guan)(guan)理(li)(li)者的(de)(de)(de)，我們說話沒有(you)人聽(ting)，但其(qi)實事情不應(ying)該(gai)是這樣的(de)(de)(de)。我們作為(wei)管(guan)(guan)理(li)(li)者，首(shou)先(xian)(xian)要記住一個管(guan)(guan)理(li)(li)要訣，就是管(guan)(guan)理(li)(li)者，首(shou)先(xian)(xian)要有(you)影響(xiang)力，什么是影響(xiang)力？舉(ju)一個最簡(jian)單(dan)的(de)(de)(de)例子，我們回到自(zi)己居住的(de)(de)(de)社(she)區里面。哎(ai)，總有(you)那(nei)
很多不(bu)(bu)差錢的(de)(de)創(chuang)始人想(xiang)(xiang)要(yao)用錢去復制(zhi)一支成(cheng)熟的(de)(de)團隊，這種想(xiang)(xiang)法是有(you)問(wen)題的(de)(de)。團隊不(bu)(bu)是產品，不(bu)(bu)是靠(kao)錢可(ke)以砸(za)出來(lai)的(de)(de)，團隊的(de)(de)搭建和(he)形成(cheng)有(you)其(qi)自身成(cheng)長的(de)(de)規律。是在(zai)業務(wu)和(he)經營中逐步形成(cheng)的(de)(de)，需(xu)要(yao)把人和(he)事在(zai)動態(tai)中組合(he)、磨合(he)。 一個能用的(de)(de)團隊組織是需(xu)要(yao)不(bu)(bu)斷在(zai)事
我(wo)(wo)們(men)(men)來定義(yi)一(yi)下(xia)爛團(tuan)(tuan)隊(dui)啊(a)，我(wo)(wo)覺得可能(neng)爛團(tuan)(tuan)隊(dui)，我(wo)(wo)們(men)(men)要(yao)做(zuo)(zuo)的。 1、首先就是我(wo)(wo)們(men)(men)要(yao)考慮到(dao)啊(a)做(zuo)(zuo)事能(neng)夠成(cheng)功的團(tuan)(tuan)隊(dui)，他就不能(neng)稱之為是爛團(tuan)(tuan)隊(dui)，對(dui)不對(dui)？所以我(wo)(wo)們(men)(men)要(yao)做(zuo)(zuo)的第(di)一(yi)件事情，這(zhe)要(yao)把(ba)(ba)我(wo)(wo)們(men)(men)這(zhe)個團(tuan)(tuan)隊(dui)當中的做(zuo)(zuo)事的標準(zhun)去(qu)把(ba)(ba)它(ta)固定化，要(yao)把(ba)(ba)它(ta)萃取出來，形成(cheng)模板，
某科技公司新任命項目(mu)經(jing)(jing)理(li)負(fu)責新產(chan)品開發項目(mu)，因項目(mu)經(jing)(jing)理(li)缺(que)乏相關行(xing)業(ye)經(jing)(jing)驗及對公司文(wen)化(hua)(hua)和團(tuan)隊結(jie)構不了解。導(dao)致(zhi)項目(mu)管理(li)出現任務分配不合理(li)、團(tuan)隊士氣低(di)落、進度嚴重滯(zhi)后(hou)等問(wen)題(ti)。優化(hua)(hua)建議如下。 一、選拔合適的管理(li)人員(yuan)。選擇有相關行(xing)業(ye)經(jing)(jing)驗和專業(ye)知(zhi)識
團隊缺人(ren)的時(shi)(shi)候(hou)，我能離職嗎？我一(yi)(yi)直不(bu)敢說，再等等吧，又(you)不(bu)知道什(shen)么時(shi)(shi)候(hou)是(shi)個頭(tou)。可現在(zai)走吧，又(you)怕得罪領導，對團隊是(shi)不(bu)是(shi)也不(bu)負責(ze)啊。你(ni)只要反問自己一(yi)(yi)個問題(ti)就有答案了，在(zai)你(ni)遇到緊急情況需要求助領導時(shi)(shi)，他是(shi)人(ren)性化管(guan)理讓一(yi)(yi)步，還是(shi)跟你(ni)說沒(mei)辦法，這是(shi)上面
如果(guo)想打造(zao)一支鐵軍團(tuan)隊(dui)，每(mei)天要跟團(tuan)隊(dui)說這九(jiu)句話。 1、問題(ti)的探(tan)討不準講他人的原因(yin)，只從自己身上找原因(yin)，要學(xue)會樂觀(guan)，學(xue)會自我完(wan)善。 2、積極主動(dong)，敢于擔責(ze)，要成為問題(ti)的終(zhong)結(jie)者，而不是問題(ti)的制造(zao)和(he)傳播者。 3、請示工作時不能只
有(you)(you)智慧(hui)的(de)管(guan)(guan)理者(zhe)，都是怎(zen)樣(yang)激(ji)發團隊(dui)潛能？著名管(guan)(guan)理學家德魯克，在管(guan)(guan)理的(de)三(san)大任務中，就講過一(yi)句(ju)(ju)管(guan)(guan)理箴言，讓(rang)工作(zuo)(zuo)富有(you)(you)成效，讓(rang)員工具有(you)(you)成就感，最近再次(ci)讀到(dao)這句(ju)(ju)話(hua)，有(you)(you)了兩(liang)點更深的(de)感悟。 第一(yi)，作(zuo)(zuo)為管(guan)(guan)理者(zhe)，要能夠成為一(yi)個分(fen)享者(zhe)。分(fen)享是最好的(de)學習態(tai)度(du)
做好直播(bo)及短視(shi)頻，如何組建高效(xiao)的團隊。 一、明確角(jiao)色。包括主播(bo) / 視(shi)頻創(chuang)作(zuo)者（呈(cheng)現內容(rong)與(yu)觀眾交互）、內容(rong)策(ce)劃（策(ce)劃直播(bo)或短視(shi)頻的內容(rong)，包括主題、產品、互動環節等(deng)）、攝(she)影(ying)師 / 視(shi)頻編輯（拍攝(she)剪輯視(shi)頻，保(bao)證視(shi)頻質量）、推(tui)廣(guang)人(ren)員（在各個(ge)
我(wo)曾(ceng)經參加一個企業的(de)高(gao)層(ceng)會議，這(zhe)個老板當著自(zi)(zi)(zi)己(ji)(ji)幾十個高(gao)管面前罵自(zi)(zi)(zi)己(ji)(ji)的(de)屬下(xia)是豬。我(wo)突然就(jiu)在想，如果(guo)他(ta)的(de)所(suo)(suo)有屬下(xia)都(dou)是豬，那么他(ta)自(zi)(zi)(zi)己(ji)(ji)不就(jiu)成了豬頭了嗎(ma)？其實一個領導(dao)把所(suo)(suo)有的(de)問題都(dou)歸(gui)結(jie)于自(zi)(zi)(zi)己(ji)(ji)的(de)屬下(xia)，甚至認為自(zi)(zi)(zi)己(ji)(ji)所(suo)(suo)有的(de)屬下(xia)都(dou)非常的(de)差勁，其實本質上這(zhe)也是
初創公司效(xiao)率(lv)(lv)最高的(de)搭建(jian)團(tuan)隊(dui)方式(shi)是由熟人組(zu)成 “團(tuan)伙”。原因是熟人之間有信(xin)任，雖然(ran)可能不專業(ye)，但(dan)效(xiao)率(lv)(lv)高。而從(cong)市場招聘的(de)人員可能能力不匹配且(qie)需建(jian)立信(xin)任，效(xiao)率(lv)(lv)低。熟人組(zu)成團(tuan)隊(dui)的(de)優勢在于，創始(shi)人如果情(qing)商高、鏈(lian)接(jie)能力強、組(zu)隊(dui)快(kuai)
分享創業(ye)(ye)公(gong)司(si)如何(he)帶領團隊應對企業(ye)(ye)困境(jing)(jing)，這是每個創業(ye)(ye)者都需(xu)思考的問(wen)題。我曾在一家創業(ye)(ye)公(gong)司(si)任聯(lian)合創始(shi)人(ren)，當(dang)時公(gong)司(si)遇困境(jing)(jing)，員(yuan)工壓(ya)力大、心情沮喪、人(ren)心動蕩。作(zuo)為管理者，我想到佛法中(zhong) “因(yin)上努力，愿力大于業(ye)(ye)力” 這句
團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)規模多(duo)少(shao)人(ren)是(shi)合理(li)的！貝索斯說兩(liang)個比(bi)薩都吃不飽一(yi)個團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)，說明團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)人(ren)數太多(duo)了，要拆分(fen)(fen)了。到(dao)底多(duo)少(shao)人(ren)是(shi)個合理(li)數值呢？團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)規模對一(yi)個團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)的長遠發展是(shi)至關重要的，但好像(xiang)這(zhe)個問題一(yi)直以來(lai)沒(mei)有(you)多(duo)少(shao)人(ren)重視。到(dao)底團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)規模放在多(duo)少(shao)人(ren)是(shi)合理(li)的，有(you)沒(mei)有(you)科學的分(fen)(fen)
現(xian)在(zai)(zai)有很多(duo)小的(de)輕量化的(de)公司，人(ren)(ren)員一般都(dou)在(zai)(zai)10人(ren)(ren)的(de)左(zuo)右(you)，這種團(tuan)隊(dui)(dui)的(de)特(te)點其實就是創始合伙人(ren)(ren)、創始人(ren)(ren)擅長什(shen)么，團(tuan)隊(dui)(dui)就做什(shen)么業(ye)務。像很多(duo)藝(yi)術(shu)教育公司，那(nei)創始人(ren)(ren)本身就是一個(ge)(ge)音樂人(ren)(ren)，這個(ge)(ge)團(tuan)隊(dui)(dui)就做什(shen)么樣的(de)業(ye)務。在(zai)(zai)這樣的(de)小型團(tuan)隊(dui)(dui)當中(zhong)有一個(ge)(ge)現(xian)象，在(zai)(zai)最(zui)初一兩個(ge)(ge)
團(tuan)隊(dui)死氣沉沉主要是領導層的(de)問題。激發團(tuan)隊(dui)活力可(ke)從以下(xia)幾方面著手。 一(yi)、打(da)破(po)平(ping)衡，發揮鯰(nian)魚效應。讓團(tuan)隊(dui)內部形成競爭，但不是搞(gao)內卷和(he)末位淘(tao)汰。例(li)如(ru)一(yi)個做傳統消費(fei)品社區商超供應鏈的(de)客戶，通過設置激勵機制和(he)引進管(guan)理軟件。不到(dao)二十人的(de)小團(tuan)隊(dui)管(guan)理
新業(ye)(ye)務團隊(dui)搭建(jian)最大的誤區是(shi)什么呢(ni)？ 一(yi)、很(hen)多企(qi)業(ye)(ye)在新業(ye)(ye)務團隊(dui)搭建(jian)中(zhong)，總是(shi)覺得(de)是(shi)薪資的問題，其實(shi)是(shi)企(qi)業(ye)(ye)做(zuo)錯了(le)，但是(shi)不(bu)知道錯在哪了(le)。就是(shi)如果是(shi)技術型(xing)人才的引(yin)進，這(zhe)個人才的需求(qiu)畫像(xiang)，萬(wan)萬(wan)不(bu)可(ke)以讓(rang)行(xing)業(ye)(ye)專家來(lai)提(ti)要求(qiu)。我(wo)們很(hen)多技術型(xing)的企(qi)業(ye)(ye)，他(ta)們的
職(zhi)(zhi)場(chang)團隊(dui)能和體(ti)育(yu)團隊(dui)一(yi)樣(yang)高效(xiao)嗎(ma)？我(wo)(wo)們經常(chang)看(kan)體(ti)育(yu)比賽看(kan)球(qiu)賽，有(you)人想(xiang)過(guo)嗎(ma)，職(zhi)(zhi)場(chang)團隊(dui)的運轉和體(ti)育(yu)團隊(dui)的運轉差異在(zai)哪里呢？體(ti)育(yu)團隊(dui)顯(xian)然比職(zhi)(zhi)場(chang)團隊(dui)更為高效(xiao)，雖然二者(zhe)可比性不強。但是我(wo)(wo)們去對比一(yi)下職(zhi)(zhi)業足球(qiu)隊(dui)和職(zhi)(zhi)場(chang)團隊(dui)，就(jiu)會發(fa)現一(yi)些有(you)意思的地方。
銷售(shou)團隊(dui)中(zhong)最難帶的有五種情(qing)況。 一、不認(ren)可(ke)公(gong)司的員工。在(zai)與客戶(hu)對比時總覺(jue)得同行產品更好，缺乏自(zi)(zi)信，難以售(shou)出(chu)產品。 二、沒業績且老(lao)是不自(zi)(zi)信的員工。會懷疑工作是否適合自(zi)(zi)己，總想著換工作，但其實人不行在(zai)哪都一樣。 三、啥都不會還(huan)
在(zai)(zai)小公司(si)當中團隊領導要接受核心骨干員(yuan)(yuan)工能力(li)(li)的不完整，作為組織(zhi)管(guan)理者要明白(bai)，個人能力(li)(li)不一定重要。但在(zai)(zai)有限的條件(jian)下如何通過員(yuan)(yuan)工能力(li)(li)的組合要團隊能力(li)(li)達到(dao)理想狀態(tai)，這是至關重要的，也是組織(zhi)領導者水平所在(zai)(zai)。接下來帶你在(zai)(zai)實戰中學習如何通過能力(li)(li)組織(zhi)減少團
團(tuan)隊管理中要避免的(de)四種形式主義。 一(yi)、表(biao)演式加(jia)班(ban)。白天(tian)工(gong)作效率低，晚上表(biao)演加(jia)班(ban)，老板不(bu)應(ying)被這種表(biao)象感(gan)動，否則是給演員(yuan)發片酬。 二(er)、亂開會(hui)。遇到問題不(bu)解決，通過開會(hui)處理，如員(yuan)工(gong)業績不(bu)好就開會(hui)，這種方式會(hui)毀掉(diao)團(tuan)隊。 三、偽管理
銷(xiao)(xiao)售團(tuan)隊(dui)管理(li)：平衡競爭(zheng)意識與互(hu)幫互(hu)助。 一、問(wen)題(ti)提出(chu)。 1.團(tuan)隊(dui)有(you)競爭(zheng)意識但缺(que)乏(fa)互(hu)幫互(hu)助的(de)感覺，如(ru)何解(jie)決(jue)這一問(wen)題(ti)。 二、分(fen)析問(wen)題(ti)。 1.有(you)競爭(zheng)意識是好(hao)(hao)的(de)，但在(zai)銷(xiao)(xiao)售團(tuan)隊(dui)中(zhong)，讓業(ye)績好(hao)(hao)的(de)人幫助業(ye)績不(bu)好(hao)(hao)的(de)人，雖從領(ling)導層角(jiao)度看
在團隊(dui)中，若(ruo)成員(yuan)(yuan)提出的(de)反饋和(he)意見未得到有效回應(ying)(ying)，會導致(zhi)團隊(dui)執(zhi)行力下降(jiang)、產生矛盾沖突(tu)。對此(ci)，創業公(gong)司應(ying)(ying)營造(zao)開放信任(ren)的(de)文化氛圍，讓成員(yuan)(yuan)敢(gan)于表達意見，同時建立(li)有效的(de)反饋機制(zhi)及時處理問(wen)題。 如某創業公(gong)司，團隊(dui)成員(yuan)(yuan)優秀，公(gong)司發展(zhan)中成員(yuan)(yuan)對決策(ce)和(he)運
新(xin)(xin)晉管(guan)理(li)(li)者(zhe)(zhe)第一次帶團隊面(mian)(mian)臨 4 大(da)問題(ti)和挑(tiao)戰。 一、工作(zuo)分工。要(yao)意(yi)識(shi)到(dao)團隊成(cheng)(cheng)果是每個成(cheng)(cheng)員(yuan)成(cheng)(cheng)果總和，需了(le)解成(cheng)(cheng)員(yuan)特點、關系，考慮成(cheng)(cheng)員(yuan)意(yi)愿(yuan)，確(que)定工作(zuo)及(ji)完(wan)成(cheng)(cheng)進展(zhan)測量方法，比如可采用目標管(guan)理(li)(li)。 二(er)、平衡介入程(cheng)度。新(xin)(xin)晉管(guan)理(li)(li)者(zhe)(zhe)多(duo)為業(ye)務能手，面(mian)(mian)
我要分享一(yi)個目前非常熱門(men)的裂(lie)變模式(shi)，該模式(shi)已在十幾(ji)款產品上(shang)成功應用，幾(ji)個月的時(shi)間內。每(mei)月流水達(da)到了兩三個億，會(hui)員人數更是高達(da)幾(ji)萬人，那么他們是如何實現這一(yi)成就(jiu)(jiu)的呢？ 1、你需(xu)消費四(si)百九(jiu)十九(jiu)元，你就(jiu)(jiu)可以成為(wei)該平臺的代理獲得價值四(si)百九(jiu)十九(jiu)
如何才(cai)能帶(dai)出一個有(you)戰(zhan)斗力和能打勝仗的(de)(de)團(tuan)隊(dui)(dui)，這(zhe)是很多管理者(zhe)都會面臨(lin)的(de)(de)一個問題(ti)。有(you)的(de)(de)人說只要(yao)把那些有(you)能力的(de)(de)人選拔出來召集在一起(qi)就(jiu)(jiu)可以了(le)，那真的(de)(de)有(you)那么簡單嗎？他們都忽略了(le)一個問題(ti)，那就(jiu)(jiu)是這(zhe)些有(you)能力的(de)(de)人我為什么要(yao)跟著你(ni)干。打造(zao)一個好的(de)(de)團(tuan)隊(dui)(dui)，把人找好
為何你的(de)(de)(de)(de)(de)團隊發(fa)展(zhan)總遇瓶(ping)頸？問題的(de)(de)(de)(de)(de)根源何在？為什(shen)么你總是(shi)管不好你的(de)(de)(de)(de)(de)員工？為什(shen)么你招的(de)(de)(de)(de)(de)人總會(hui)出現(xian)這樣(yang)(yang)或那樣(yang)(yang)的(de)(de)(de)(de)(de)問題？為什(shen)么你的(de)(de)(de)(de)(de)人員留不住？團隊總也長不大？其實(shi)是(shi)因(yin)為沒有掌(zhang)握(wo)正確(que)的(de)(de)(de)(de)(de)管理(li)方(fang)法(fa)，方(fang)法(fa)不對，努力(li)白(bai)費(fei)，接(jie)下來我們就來分享老(lao)板用人管理(li)的(de)(de)(de)(de)(de)三個關
團隊管(guan)(guan)理中，對于(yu)不好管(guan)(guan)的(de)下(xia)屬可(ke)因材施教、“對癥下(xia)藥”，重點管(guan)(guan)好以下(xia) “五種(zhong)人”： 一、假裝積極的(de)人。工作(zuo) “進度” 沒多少(shao)，卻(que)經(jing)常詢問，要加強督導(dao)。 二、粗
團隊強才是真(zhen)的(de)強，不能僅靠金錢(qian)（Q）吸(xi)引(yin)員工(gong)，否則不給錢(qian)時員工(gong)就會離開。 如肚皮舞瑜伽(jia)教(jiao)練(lian)有單月最高 170 萬業績(ji)，相關運營管理(li)經驗深厚。在一(yi)次企業文化展(zhan)示活動(dong)(dong)中，領隊jason生病，但仍堅持帶領團隊上臺(tai)，讓(rang)人感(gan)動(dong)(dong)。一(yi)個公司能打勝仗