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我(wo)們是(shi)不是(shi)經(jing)常(chang)問別人，你分(fen)析(xi)了(le)半天，你的(de)決(jue)(jue)定(ding)是(shi)什么(me)？對方就會說(shuo)，想不出來，這是(shi)一個非常(chang)好的(de)提(ti)問，分(fen)析(xi)了(le)半天，如(ru)果不去(qu)做決(jue)(jue)定(ding)，那個分(fen)析(xi)實際(ji)上還只(zhi)在(zai)表面(mian)。要做決(jue)(jue)策，背后體(ti)現(xian)的(de)心理學是(shi)什么(me)呢？ 1、它體(ti)現(xian)了(le)你的(de)優先級。所以你分(fen)析(xi)了(le)半天，如(ru)果
因為我發(fa)現(xian)很(hen)多(duo)管理者其實在(zai)真正的(de)職場工(gong)作當中會特別(bie)的(de)依(yi)賴我們的(de)數(shu)(shu)(shu)據(ju)看板(ban)的(de)那(nei)個功能。數(shu)(shu)(shu)據(ju)肯定是(shi)很(hen)重要的(de)，我們經(jing)常在(zai)講數(shu)(shu)(shu)據(ju)導(dao)向，對吧？好像數(shu)(shu)(shu)據(ju)能夠給我們想(xiang)知道的(de)一切，你想(xiang)知道什么打開看板(ban)一下數(shu)(shu)(shu)就知道了。搞得我覺得很(hen)多(duo)管理者反而都成了數(shu)(shu)(shu)據(ju)的(de)奴(nu)隸(li)，
作為決策(ce)者的(de)(de)一把手(shou)一定要向(xiang)任總學習灰(hui)度決策(ce)。當你(ni)耍二桿子的(de)(de)時(shi)(shi)候(hou)，當你(ni)失去價值觀使(shi)命感(gan)的(de)(de)時(shi)(shi)候(hou)，當你(ni)為顯擺個(ge)人英雄(xiong)主義(yi)而忘記初心的(de)(de)時(shi)(shi)候(hou)，都是決策(ce)有問題的(de)(de)時(shi)(shi)候(hou)。保持正確的(de)(de)時(shi)(shi)間做正確的(de)(de)事，保持事情(qing)的(de)(de)正確過程，你(ni)才是一個(ge)合(he)格(ge)的(de)(de)一把手(shou)。反之(zhi)，請讓出(chu)板(ban)凳(deng)
和(he)大家(jia)分享一下(xia)有效決策的兩(liang)個(ge)要(yao)領(ling)。如(ru)果你(ni)是一名(ming)真正意(yi)義上的管理者(zhe)，你(ni)該知道你(ni)的基本工(gong)作是做(zuo)決策，員工(gong)才需要(yao)做(zuo)具體的事情。而(er)實際上的工(gong)作，我們看到很多領(ling)導覺(jue)得(de)自己是一個(ge)官，下(xia)屬向他匯(hui)報工(gong)作或(huo)征求決策意(yi)見時，他為了顯示自己的能(neng)耐，隨便下(xia)結論，發
在初創(chuang)階段，有(you)效的(de)管理對于企業的(de)生存(cun)、成長和成功至關重(zhong)要(yao)。以下是一(yi)些建議，涵蓋了幾個關鍵方面(mian)： 明確(que)公(gong)(gong)司(si)愿(yuan)景與戰略： 制(zhi)定(ding)清晰(xi)、鼓(gu)舞人心的(de)公(gong)(gong)司(si)愿(yuan)景，讓(rang)所有(you)團隊(dui)成員明白公(gong)(gong)司(si)的(de)長遠目(mu)標和價(jia)值追(zhui)求。 根據(ju)愿(yuan)
跟對趨勢對于(yu)企業(ye)投(tou)資(zi)和經營具有(you)重要的(de)(de)指導意義。 一(yi)(yi)、首先必須深入分析企業(ye)財務狀(zhuang)況的(de)(de)重要性。然而僅(jin)僅(jin)基于(yu)當(dang)前(qian)的(de)(de)財務數據做出決策是遠遠不(bu)夠的(de)(de)，企業(ye)需(xu)要更(geng)長遠地看待(dai)市(shi)場趨勢和未來發展(zhan)前(qian)景。在決定是否持續經營一(yi)(yi)個企業(ye)時，企業(ye)不(bu)能僅(jin)依賴眼前(qian)的(de)(de)數
一(yi)個月給(gei)老板匯(hui)報(bao)了十幾次(ci)PPT，改了二十幾版，最終還是(shi)(shi)沒(mei)有通過下決策，很多時候造(zao)成(cheng)內部持續消耗(hao)的(de)原因是(shi)(shi)來源于管(guan)理(li)者的(de)決策方式是(shi)(shi)有問題的(de)。 1、第一(yi)類管(guan)理(li)者優柔寡斷型，什么事情遲遲不(bu)決策，因為不(bu)愿意(yi)承擔(dan)責(ze)任和風險。每次(ci)匯(hui)報(bao)，愿意(yi)拉著很多
KT決(jue)策法(fa)，由美國蘭德公司的(de)(de)(de)凱普(pu)納和(he)(he)本杰明特(te)里格，發明的(de)(de)(de)一(yi)種(zhong)思(si)考系統，能夠就事(shi)情(qing)各自的(de)(de)(de)程(cheng)序(xu)，按(an)照(zhao)時間、場所等(deng)，明確區分發生問題的(de)(de)(de)情(qing)形(xing)，和(he)(he)沒有(you)發生問題的(de)(de)(de)情(qing)形(xing)，由此找(zhao)出原因(yin)(yin)，和(he)(he)應該決(jue)定(ding)的(de)(de)(de)辦法(fa)，KT法(fa)共(gong)分四(si)個程(cheng)序(xu)，查明原因(yin)(yin)、決(jue)定(ding)選擇方法(fa)、危險對策
管理者在做(zuo)決策(ce)時，一定(ding)(ding)要(yao)(yao)注意這(zhe)一點，如果做(zuo)到了，那么你(ni)讓員(yuan)(yuan)工(gong)接下來(lai)要(yao)(yao)做(zuo)的工(gong)作(zuo)會非常的順利。我(wo)接下來(lai)分享的內容，一定(ding)(ding)要(yao)(yao)仔(zi)細看。每個領導在做(zuo)決策(ce)時，永遠(yuan)只是告知(zhi)員(yuan)(yuan)工(gong)決策(ce)后的結果。 至于決策(ce)的過程，員(yuan)(yuan)工(gong)就不(bu)知(zhi)道(dao)他們不(bu)知(zhi)道(dao)為何(he)要(yao)(yao)改變，更不(bu)知(zhi)道(dao)
從頂層設計邏輯而言，僅有公(gong)司(si)治理不足。公(gong)司(si)治理是集眾人(ren)(ren)投資(zi)形成公(gong)司(si)并確立(li)決策規則，關乎公(gong)司(si)戰略抉擇，即(ji)選(xuan)定方向(xiang)與(yu)賽道。若(ruo)缺合(he)適決策群體及(ji)良(liang)好(hao)決策機制，僅個人(ren)(ren)拍板定方向(xiang)則顯草率，終將(jiang)自食其(qi)果(guo)。 如朋(peng)友擅做專家卻投身鋼材貿易(yi)十余年致巨虧，
領(ling)導(dao)者呢(ni)如果業務(wu)能力不(bu)強，怎(zen)么辦呢(ni)？可(ke)以找(zhao)一(yi)個很牛的(de)銷(xiao)售(shou)總監，或者找(zhao)一(yi)個銷(xiao)冠。如果不(bu)懂開發呢(ni)，也可(ke)以找(zhao)一(yi)個專(zhuan)業的(de)CTO。如果不(bu)懂運(yun)營(ying)，也可(ke)以想辦法請來非常資深的(de)COO甚至呢(ni)在很多非核心能力，你都可(ke)以找(zhao)外包啊。但是呢(ni)有(you)一(yi)樣東(dong)西是不(bu)可(ke)替(ti)代的(de)，別(bie)
在短時(shi)(shi)間內，你的決(jue)策(ce)次數越(yue)多，到(dao)后面的決(jue)策(ce)你就會越(yue)草(cao)率，那(nei)么(me)(me)(me)這(zhe)(zhe)個(ge)題怎么(me)(me)(me)解呢？一天(tian)腦(nao)子基(ji)本(ben)上都是出這(zhe)(zhe)問題怎么(me)(me)(me)辦(ban)？出那(nei)問題怎么(me)(me)(me)辦(ban)？等等，都是在做這(zhe)(zhe)種決(jue)策(ce)性的事兒。我剛才(cai)在復盤今天(tian)的工作的時(shi)(shi)候有這(zhe)(zhe)樣一個(ge)感受，我在最(zui)后做的幾個(ge)決(jue)策(ce)的時(shi)(shi)候，基(ji)本(ben)上都是
企(qi)(qi)(qi)業脫(tuo)離經(jing)營(ying)談管理(li)(li)，或者是(shi)脫(tuo)離了(le)管理(li)(li)談經(jing)營(ying)，都是(shi)耍流氓的(de)行為，經(jing)營(ying)和(he)管理(li)(li)是(shi)企(qi)(qi)(qi)業不可或缺的(de)兩個方面(mian)，兩者相互依存，相互支持。經(jing)營(ying)是(shi)企(qi)(qi)(qi)業的(de)基礎，管理(li)(li)是(shi)企(qi)(qi)(qi)業的(de)靈魂，經(jing)營(ying)指的(de)是(shi)企(qi)(qi)(qi)業的(de)生產、銷售營(ying)銷等，各項具體活動的(de)實施，它是(shi)企(qi)(qi)(qi)業運作(zuo)的(de)核(he)心(xin)。而(er)管理(li)(li)它
合伙開公(gong)司(si)(si)必(bi)須要注(zhu)意的(de)八(ba)個原則。 第(di)一，公(gong)司(si)(si)必(bi)須有(you)(you)絕對(dui)(dui)(dui)的(de)老(lao)大(da)(da)(da)，所(suo)以創始人(ren)占股要在67%以上。為什么要有(you)(you)絕對(dui)(dui)(dui)的(de)老(lao)大(da)(da)(da)？如(ru)果沒(mei)有(you)(you)絕對(dui)(dui)(dui)的(de)老(lao)大(da)(da)(da)，公(gong)司(si)(si)就沒(mei)有(you)(you)決策力，沒(mei)有(you)(you)執行力，只有(you)(you)絕對(dui)(dui)(dui)的(de)老(lao)大(da)(da)(da)才(cai)能提高決策效(xiao)率。同時公(gong)司(si)(si)只有(you)(you)絕對(dui)(dui)(dui)的(de)老(lao)大(da)(da)(da)才(cai)會有(you)(you)人(ren)去對(dui)(dui)(dui)公(gong)司(si)(si)
作為管理者(zhe)，我(wo)經常在決策的(de)時候(hou)很猶(you)豫，有什么(me)建議(yi)呢？這(zhe)確實是(shi)我(wo)們經常遇(yu)到(dao)的(de)問題，因為作為管理層崗位做(zuo)的(de)越高，那(nei)么(me)做(zuo)出的(de)決策對(dui)整個(ge)(ge)公司和組織(zhi)的(de)影(ying)響(xiang)就會越大，所(suo)以(yi)我(wo)們就會產生這(zhe)樣糾(jiu)結的(de)情緒，就是(shi)這(zhe)個(ge)(ge)決策到(dao)底是(shi)對(dui)還是(shi)錯。所(suo)以(yi)關于這(zhe)個(ge)(ge)問題，有一(yi)句話
創(chuang)業(ye)公司的(de)決(jue)(jue)(jue)策(ce)機(ji)(ji)制(zhi)十(shi)分(fen)重要(yao)，好(hao)的(de)決(jue)(jue)(jue)策(ce)機(ji)(ji)制(zhi)可(ke)提高團隊效率、減少(shao)決(jue)(jue)(jue)策(ce)風險。但很(hen)多創(chuang)業(ye)公司缺乏(fa)合適機(ji)(ji)制(zhi)。企業(ye)與員(yuan)(yuan)工(gong)是利益(yi)共(gong)同(tong)體，建立決(jue)(jue)(jue)策(ce)機(ji)(ji)制(zhi)時應充分(fen)考慮員(yuan)(yuan)工(gong)意見想法，讓員(yuan)(yuan)工(gong)參與決(jue)(jue)(jue)策(ce)以感受自身(shen)重要(yao)性和(he)價值(zhi)。 一、例(li)如，有創(chuang)業(ye)團隊初期決(jue)(jue)(jue)策(ce)由創(chuang)始
你不能(neng)一(yi)(yi)(yi)(yi)個(ge)人(ren)做(zuo)(zuo)分析，不能(neng)一(yi)(yi)(yi)(yi)個(ge)人(ren)做(zuo)(zuo)判斷。公司內部一(yi)(yi)(yi)(yi)定要有幾個(ge)人(ren)要一(yi)(yi)(yi)(yi)個(ge)團隊來去做(zuo)(zuo)決策(ce)，對吧？所以我(wo)們要建立(li)一(yi)(yi)(yi)(yi)個(ge)叫集(ji)體(ti)決策(ce)的(de)(de)機制。這(zhe)個(ge)集(ji)體(ti)決策(ce)應該說(shuo)包(bao)括(kuo)(kuo)一(yi)(yi)(yi)(yi)些什么人(ren)呢(ni)？簡單(dan)說(shuo)今(jin)天(tian)包(bao)括(kuo)(kuo)那些利益相關(guan)者，就跟這(zhe)件(jian)事情有關(guan)的(de)(de)，高層的(de)(de)領導(dao)，包(bao)括(kuo)(kuo)財務總監，包(bao)括(kuo)(kuo)
一(yi)個(ge)公司(si)的(de)(de)風險，通常會(hui)分為公司(si)治(zhi)理的(de)(de)風險和經營(ying)的(de)(de)風險。但是通常都表現(xian)為經營(ying)的(de)(de)風險。比(bi)(bi)如老板由于(yu)獨斷專行導(dao)致決(jue)策失誤，本質上是由于(yu)公司(si)的(de)(de)治(zhi)理結構不健(jian)全，比(bi)(bi)如沒有(you)智(zhi)囊團、董事會(hui)、股東會(hui)，但表現(xian)出來的(de)(de)卻是經營(ying)不好。比(bi)(bi)如說資金(jin)短缺，缺少人才，那么治(zhi)
我(wo)在幫助兩(liang)位學(xue)友處理他們(men)(men)在決(jue)(jue)策(ce)上的(de)失(shi)誤，我(wo)就注意到，我(wo)們(men)(men)創(chuang)始人在做決(jue)(jue)策(ce)的(de)時(shi)候，一定要走兩(liang)遍腦。 1、叫事實、邏(luo)輯、推(tui)理和結構化的(de)腦，就是叫理性腦。有的(de)時(shi)候我(wo)們(men)(men)失(shi)去了對(dui)基本面的(de)判(pan)斷，常常根據對(dui)人的(de)信任(ren)，對(dui)項目的(de)樂觀性去做決(jue)(jue)策(ce)，失(shi)去了事實
你覺得老板在做重大(da)決(jue)策(ce)的(de)時候，應該(gai)采用什么樣(yang)的(de)決(jue)策(ce)方法？因(yin)為你提的(de)問題是重大(da)決(jue)策(ce)，決(jue)策(ce)里邊分類里邊，我把它(ta)比作(zuo)是最(zui)高等級的(de)一(yi)個決(jue)策(ce)。我把它(ta)取了一(yi)個新的(de)名(ming)(ming)字，這是其他的(de)任何的(de)教科書上(shang)所沒有的(de)一(yi)個名(ming)(ming)稱，叫寶寶決(jue)策(ce)法。 也就是說當你遇到重大(da)
中(zhong)*國的兩個紅利已經(jing)結(jie)束(shu)：人(ren)口(kou)紅利結(jie)束(shu)，變(bian)成(cheng)了(le)(le)人(ren)口(kou)焦(jiao)慮(lv)；流量(liang)紅利結(jie)束(shu)，變(bian)成(cheng)了(le)(le)流量(liang)焦(jiao)慮(lv)。被(bei)紅利的東風推著前進的好時代結(jie)束(shu)了(le)(le)，未來要靠自己(ji)“主動(dong)增長&rdqu
在我(wo)輔導的(de)一(yi)(yi)些創業項目(mu)，還有我(wo)觀(guan)察我(wo)們的(de)創業者(zhe)或者(zhe)設計師(shi)，產品經理在做(zuo)(zuo)創新的(de)過程(cheng)中(zhong)，蠻(man)多次的(de)發生這樣的(de)一(yi)(yi)個情況。就是當我(wo)們準(zhun)備要(yao)進入到一(yi)(yi)個全新的(de)探(tan)索(suo)和(he)做(zuo)(zuo)一(yi)(yi)個決策的(de)過程(cheng)中(zhong)，決策者(zhe)突然有了(le)一(yi)(yi)種反彈(dan)。這種反彈(dan)是推(tui)翻了(le)之前所有的(de)努力(li)，然后他要(yao)回到一(yi)(yi)
業(ye)務發(fa)展會帶動新的(de)崗(gang)位跟人員進來(lai)，對追求(qiu)企業(ye)效益最大(da)化來(lai)說(shuo)，大(da)規模協作(zuo)效率就非常(chang)重(zhong)要。最簡單的(de)方(fang)法就是通過制度(du)(du)來(lai)解決問題(ti)。那(nei)么(me)制度(du)(du)怎么(me)設置會更合理？ 第一，快(kuai)速達成共識的(de)制度(du)(du)。工作(zuo)當中重(zhong)復(fu)操作(zuo)或者類(lei)似的(de)事情(qing)比較多，同(tong)事之間溝(gou)通做(zuo)事情(qing)，
在企業的(de)(de)戰略(lve)落地中間，有一(yi)個很可惜的(de)(de)現象，就(jiu)是(shi)老板所(suo)制定的(de)(de)戰略(lve)文件往(wang)往(wang)束之高(gao)閣(ge)，并沒(mei)有被(bei)真(zhen)正的(de)(de)執行，直到下一(yi)次做戰略(lve)討論的(de)(de)時候，才會(hui)拿出(chu)來(lai)，為(wei)什么會(hui)產生(sheng)這(zhe)個原(yuan)因呢？可能是(shi)你(ni)沒(mei)有讓受這(zhe)些(xie)解決方案影響的(de)(de)這(zhe)些(xie)人來(lai)一(yi)起參與方案的(de)(de)制定過程。在我們引導(dao)
作為(wei)一名管理者，在做一項決(jue)(jue)策(ce)(ce)時，不能只(zhi)看結果來判斷好壞(huai)(huai)，還(huan)要看過程。即(ji)使決(jue)(jue)策(ce)(ce)的(de)(de)程序適(shi)當(dang)，但是如果能在采取行動之前評(ping)價決(jue)(jue)策(ce)(ce)的(de)(de)好壞(huai)(huai)，當(dang)事者也能更安(an)心的(de)(de)從事決(jue)(jue)策(ce)(ce)工作。因為(wei)做決(jue)(jue)策(ce)(ce)的(de)(de)過程，已在當(dang)事人(ren)的(de)(de)掌控之下(xia)，舉個工程上的(de)(de)例子來說明一下(xia)。看到一面墻體
老(lao)板做(zuo)決策要少(shao)而(er)精，因為決策是做(zuo)正(zheng)確(que)的(de)事(shi)兒，所(suo)以其實做(zuo)決策要考慮三個維度。 1、其實就是把(ba)握趨勢。你今天(tian)所(suo)做(zuo)的(de)決策能否(fou)和未(wei)(wei)來的(de)趨勢連接。那不能有今天(tian)沒明天(tian)，所(suo)以做(zuo)決策有時候不是決定未(wei)(wei)來做(zuo)什么，而(er)是做(zuo)什么才有未(wei)(wei)來。 2、就是適應環(huan)
人在(zai)情緒特(te)(te)(te)別(bie)強烈的(de)(de)時(shi)候(hou)，比如說我(wo)特(te)(te)(te)別(bie)的(de)(de)生氣，特(te)(te)(te)別(bie)的(de)(de)憤(fen)怒、激動(dong)，甚至特(te)(te)(te)別(bie)開(kai)(kai)心的(de)(de)時(shi)候(hou)，那(nei)個(ge)智(zhi)商(shang)都是(shi)繼續下降的(de)(de)，因為我(wo)們的(de)(de)冷靜的(de)(de)理性(xing)的(de)(de)認知(zhi)系統沒有(you)被打(da)開(kai)(kai)。如果這(zhe)個(ge)時(shi)候(hou)你做決策(ce)的(de)(de)話，一定(ding)你的(de)(de)失敗率是(shi)很(hen)高的(de)(de)，那(nei)我(wo)們應該怎么樣做呢？我(wo)有(you)兩個(ge)技巧(qiao)分享給大
<p>中(zhong)國(guo)的企業的特點是(shi)什么呢？組織結構是(shi)正金(jin)字(zi)塔的。總經(jing)(jing)理、副總部門(men)經(jing)(jing)理、主管、員(yuan)工。領導者的忙碌程(cheng)度(du)其實是(shi)倒過來的。越(yue)到高層(ceng)事情越(yue)多，既有業務的，又有人(ren)際的，還(huan)有外(wai)交的，還(huan)有喝酒的。所以(yi)在中(zhong)國(guo)，你會發現員(yuan)工們在一線，只是(shi)在做
我們說，找到(dao)真(zhen)相即為正確，真(zhen)相必(bi)須是(shi)(shi)基(ji)于(yu)事(shi)(shi)實的。我們很多時候做決策不是(shi)(shi)基(ji)于(yu)事(shi)(shi)實做的，決策是(shi)(shi)基(ji)于(yu)自己的猜想(xiang)做的決策。我在猜顧客會怎么(me)想(xiang)，就像上個(ge)月有一個(ge)客戶來到(dao)我們公司(si)，他(ta)說要去(qu)參觀一個(ge)比較知名的企業，看(kan)看(kan)他(ta)們怎么(me)樣做連鎖的。那個(ge)連鎖做了兩千
選(xuan)(xuan)擇(ze)合伙(huo)人要能(neng)力(li)、性格互(hu)補、價值觀要一(yi)致。選(xuan)(xuan)擇(ze)合伙(huo)人，首先理(li)應選(xuan)(xuan)擇(ze)技能(neng)互(hu)補的(de)人。比如你(ni)懂營銷(xiao)，你(ni)就不要再選(xuan)(xuan)營銷(xiao)人了。可(ke)以選(xuan)(xuan)一(yi)個懂技術的(de)，然(ran)后再選(xuan)(xuan)一(yi)個懂財(cai)務的(de)，只(zhi)有(you)能(neng)力(li)互(hu)補，才會(hui)一(yi)加一(yi)大于(yu)2。合伙(huo)人之間既能(neng)互(hu)補，就會(hui)減少相互(hu)之間的(de)磨合，也會(hui)減