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盲目(mu)的降低成(cheng)本(ben)，可(ke)能會適得其(qi)反，但(dan)是這三個隱(yin)形成(cheng)本(ben)，要(yao)及時砍掉(diao)。 第一個，溝通成(cheng)本(ben)。溝通前要(yao)有(you)一定(ding)的目(mu)的性，就(jiu)事(shi)論事(shi)，把問題解(jie)決，溝通當中保持理性，不講(jiang)空話(hua)，不講(jiang)正(zheng)確的廢話(hua)。 第二個，決策成(cheng)本(ben)。有(you)時候一念天堂，一念地獄，這就(jiu)要(yao)考
看似風(feng)光無限的(de)(de)甲方項目(mu)經(jing)理，被這(zhe)幾座大山(shan)(shan)給(gei)壓得(de)死死的(de)(de)，每座大山(shan)(shan)都能讓他(ta)們(men)有(you)倒不完的(de)(de)苦水(shui)，數不盡的(de)(de)委屈。 一、管理手段少，他(ta)們(men)對于乙方，僅有(you)監(jian)督審(shen)核的(de)(de)間接權利，有(you)時候項目(mu)著急的(de)(de)，甚至自己(ji)想親手去做(zuo)，但卻不能夠。 二、不確定(ding)性多，決
對于(yu)項目管(guan)理的(de)(de)發展(zhan)的(de)(de)新趨(qu)勢，大家就(jiu)會(hui)講(jiang)路在何方，那么從傳統的(de)(de)項目管(guan)理里面，基于(yu)PMBOK的(de)(de)第六版的(de)(de)十五至(zhi)尊圖，是我們預測性生命周期(qi)模型下面，以計(ji)劃為驅(qu)動的(de)(de)主要的(de)(de)項目開(kai)展(zhan)的(de)(de)方式，而(er)在現(xian)在社會(hui)，敏捷的(de)(de)這樣的(de)(de)一個理念，廣泛的(de)(de)已經是融入(ru)到工作、學(xue)習
對于復雜的(de)項目(mu)如何拆解？ 一、其實(shi)就用(yong)到項目(mu)管(guan)理當中分(fen)解這(zhe)樣(yang)的(de)一個(ge)(ge)方法，這(zhe)種分(fen)解可以基于時間軸來進行階(jie)段(duan)(duan)的(de)劃分(fen)。比如啟動(dong)階(jie)段(duan)(duan)、執劃階(jie)段(duan)(duan)、執行階(jie)段(duan)(duan)、監控階(jie)段(duan)(duan)、收(shou)尾階(jie)段(duan)(duan)，每(mei)個(ge)(ge)階(jie)段(duan)(duan)需要完成什么樣(yang)的(de)交付性的(de)成果，以此判(pan)明本(ben)階(jie)段(duan)(duan)的(de)工(gong)作(zuo)，是(shi)否可以
在PMP里面，會有一個重要(yao)的思(si)想，就是(shi)持續迭代和提升(sheng)，聽過好(hao)好(hao)學(xue)習，天(tian)天(tian)向上，把它翻譯成為叫做goodgoodstudy，daydayup，其(qi)實里面蘊含的就是(shi)PDCA循(xun)環的思(si)想。 一、所謂的plan，就是(shi)做規劃，正如同項(xiang)目管理里面四十
項目(mu)(mu)(mu)做的(de)(de)不好，要不要換(huan)人(ren)，這其實(shi)有(you)兩(liang)個因素做出。 第一，項目(mu)(mu)(mu)的(de)(de)本身(shen)。如果是項目(mu)(mu)(mu)的(de)(de)本身(shen)，這就牽扯到項目(mu)(mu)(mu)的(de)(de)目(mu)(mu)(mu)標，是否(fou)易于達成，項目(mu)(mu)(mu)的(de)(de)前期的(de)(de)估算是否(fou)合理，等諸多問題(ti)。如果把它放在人(ren)的(de)(de)這樣的(de)(de)一個視角，要分兩(liang)個方面(mian)。 第一方面(mian)，人(ren)的(de)(de)意(yi)愿的(de)(de)
很(hen)多項目(mu)(mu)(mu)經理把一些(xie)習慣，會(hui)帶入到項目(mu)(mu)(mu)管理工作中(zhong)，只(zhi)有踢開這些(xie)習慣，項目(mu)(mu)(mu)經理的(de)工作才能整個順暢，因此(ci)項目(mu)(mu)(mu)經理必須學會(hui)戒掉這三(san)種壞(huai)習慣。 第一，項目(mu)(mu)(mu)經理要對(dui)加班，持有最謹(jin)慎的(de)態度，無(wu)節制的(de)加班，只(zhi)會(hui)帶來團隊的(de)內卷(juan)化，增加項目(mu)(mu)(mu)失(shi)控的(de)風險，要
企業在做(zuo)項目時，很(hen)多是憑老板的個(ge)人感(gan)覺或經(jing)驗判(pan)斷。若有(you)基本(ben)邏輯可尋，或許可以規避不(bu)必要的風險，了(le)解以下基本(ben)要素(su)成為前(qian)提條件。 一、在產(chan)品設計(ji)(ji)階段，需要考(kao)慮產(chan)品的可靠性(xing)，包括結構、性(xing)能、安全性(xing)、穩定性(xing)等方(fang)面(mian)。應采(cai)用可靠性(xing)設計(ji)(ji)方(fang)法，如(ru)冗余
項目經(jing)理作為(wei)項目的負責人，需(xu)要(yao)做(zuo)到表(biao)率作用(yong)，在開始管別人之(zhi)前，首(shou)先要(yao)學會(hui)自(zi)我(wo)管理，加強(qiang)自(zi)律，有四(si)條(tiao)基本的原(yuan)則推薦。 一、目標原(yuan)則，強(qiang)調效(xiao)率優先，結果導(dao)向(xiang)。 二、強(qiang)調充分(fen)發(fa)揮(hui)優勢，通過SWOT的有效(xiao)分(fen)析(xi)，把握(wo)優勢，避免(mian)弱點(dian)，迎接機(ji)
會員(yuan)體系在各(ge)類項目中都發揮著重要作用，張總(zong)的化妝(zhuang)品(pin)項目便通過(guo)推出(chu)九(jiu)十(shi)九(jiu)元會員(yuan)卡吸(xi)引了大量用戶爭(zheng)相購(gou)買。過(guo)去幾年(nian)，張總(zong)的化妝(zhuang)品(pin)業務主要依賴線下渠道，然而市場競(jing)爭(zheng)愈發激烈，導(dao)致利潤空(kong)間日益縮小。為了應對這一挑戰，張總(zong)果斷改變策略，引入(ru)了一套創新
如何判斷一個項目(mu)是(shi)否值得(de)參(can)與是(shi)否能夠成功，對很多人(ren)來說(shuo)基本都是(shi)憑(ping)感(gan)覺和聽別人(ren)的(de)勸說(shuo)。不小心就(jiu)把自己沉浸在一個又一個坑(keng)里，開始(shi)(shi)懷疑自己的(de)智(zhi)商。這里分享(xiang)一個簡單(dan)判定的(de)方法和模式，幫助新項目(mu)開始(shi)(shi)前的(de) “成功” 預
隨著對管(guan)理(li)者，特(te)別是高管(guan)的(de)接觸越來越多，了解(jie)越深入之后(hou)，發現影響項目經理(li)走向高管(guan)的(de)關鍵能(neng)力，其(qi)實并不(bu)是能(neng)力，更不(bu)是知識(shi)和興趣，而是他們的(de)價值觀(guan)，以及對管(guan)理(li)角色的(de)根本(ben)認(ren)知。 第一(yi)點，是否有堅強的(de)信念。 第二點，是否在關鍵的(de)時刻勇于
有(you)一(yi)句話說的(de)(de)特別(bie)好，以(yi)不(bu)變(bian)(bian)(bian)應(ying)萬(wan)變(bian)(bian)(bian)，這個(ge)(ge)不(bu)變(bian)(bian)(bian)，反而是擁抱(bao)變(bian)(bian)(bian)革之心，也(ye)就(jiu)(jiu)是，在我們(men)(men)的(de)(de)工(gong)作、學習、生(sheng)活當中，存(cun)在著多種因素(su)，影響事(shi)(shi)情事(shi)(shi)態的(de)(de)發展，這個(ge)(ge)時(shi)候就(jiu)(jiu)有(you)了我們(men)(men)的(de)(de)變(bian)(bian)(bian)更。 一(yi)、從外部環境(jing)因素(su)上(shang)。包括新的(de)(de)政策法規，或(huo)者新技(ji)術的(de)(de)進步，亦或(huo)者相關
月收入兩(liang)萬以上(shang)的(de)項目經(jing)(jing)理(li)，都在干什么？ 第(di)一(yi)個，填表(biao)。成為表(biao)哥或(huo)者(zhe)是表(biao)妹(mei)，項目組(zu)的(de)成員表(biao)、項目的(de)進度計劃表(biao)、項目的(de)溝通匯報、相應的(de)一(yi)些文檔、風險管理(li)的(de)登記冊等(deng)等(deng)，項目經(jing)(jing)理(li)打字最多的(de)時候(hou)，就是在填表(biao)格的(de)時候(hou)。 第(di)二個，學技術。項目
項(xiang)目(mu)當(dang)中的(de)(de)參(can)與者眾多，項(xiang)目(mu)的(de)(de)組織者之(zhi)間的(de)(de)沖突，要能(neng)夠(gou)有效管理，要把握如下幾點。 第(di)一點，允(yun)許和維持(chi)適度的(de)(de)組織沖突水平，沖突能(neng)將潛在的(de)(de)風險盡早暴露，未必(bi)是壞事。 第(di)二(er)點，了解各參(can)與方的(de)(de)不同(tong)行為傾向，知曉他們(men)的(de)(de)態度。 第(di)三點，
企業在(zai)做項目時(shi)，很多是憑老板(ban)的(de)(de)個人感覺或經驗判斷。若有基本邏輯可尋，可規(gui)避不必要的(de)(de)風險。了解以(yi)下基本要素成為(wei)前提(ti)條件。 一、在(zai)產品設(she)計階段，需(xu)要考慮(lv)產品的(de)(de)可靠(kao)性(xing)，包括結構(gou)、性(xing)能、安全性(xing)、穩定(ding)性(xing)等方面。應采(cai)用可靠(kao)性(xing)設(she)計方法(fa)，如(ru)冗(rong)余(yu)設(she)計、
項(xiang)目(mu)符(fu)合三個典型的特點和(he)特征： 一、臨時性。 二(er)、獨特性。 三、漸進(jin)明細(xi)。 在西(xi)天取(qu)經這個例子(zi)里面，有典型的反映了這么一個特點，為了完成(cheng)西(xi)天取(qu)經的任務，組成(cheng)了項(xiang)目(mu)團隊，面向結果的導(dao)向，就(jiu)是西(xi)天取(qu)經成(cheng)功。成(cheng)員(yuan)由項(xiang)目(mu)經理
貫穿項目(mu)(mu)管(guan)(guan)理(li)知(zhi)識體系的(de)(de)三(san)大基(ji)本(ben)原(yuan)則，目(mu)(mu)標導(dao)向、PDC循環、以人為(wei)本(ben)，如(ru)何通(tong)過(guo)了(le)解其背后的(de)(de)邏輯，在(zai)不進行系統性學習的(de)(de)情況(kuang)下(xia)，掌(zhang)握(wo)一(yi)定程度(du)的(de)(de)項目(mu)(mu)管(guan)(guan)理(li)能力(li)？首先，目(mu)(mu)標管(guan)(guan)理(li)的(de)(de)原(yuan)則，目(mu)(mu)標管(guan)(guan)理(li)與項目(mu)(mu)之間的(de)(de)關系的(de)(de)認知(zhi)，了(le)解目(mu)(mu)標管(guan)(guan)理(li)的(de)(de)三(san)個基(ji)本(ben)的(de)(de)步驟。
人總是(shi)(shi)想為(wei)自己的行為(wei)找理(li)由(you)，來自上級的批評責備，會讓團隊成員(yuan)，開(kai)始從(cong)內部(bu)去尋找和確認，自己再次工作的理(li)由(you)，該(gai)如何(he)批評是(shi)(shi)一(yi)個(ge)關鍵，也是(shi)(shi)一(yi)門藝術(shu)。 一(yi)、責人先責己。作為(wei)項(xiang)目經理(li)，有擔當力，要負領導責任，絕對不能讓團隊成員(yuan)去背鍋，項(xiang)目經理(li)負
在項目管理過程中，我們(men)拒絕范圍的蔓延，防止我們(men)鍍金(jin)的行為(wei)，強調一(yi)點(dian)做且(qie)(qie)且(qie)(qie)做，既不多做，也不少做，這一(yi)點(dian)的出發點(dian)，在于我們(men)需求的獲取，來(lai)自于客(ke)戶(hu)對項目的具(ju)體(ti)的要求，這些具(ju)體(ti)的要求，我們(men)會(hui)轉化為(wei)具(ju)體(ti)，必(bi)須要交付的工(gong)作的要求，這是前提，這也是基礎
在項(xiang)目的(de)(de)(de)過程當中，公司老總動不動叫你復(fu)盤(pan)，什(shen)(shen)么事都讓你寫(xie)一個(ge)總結和報告，身在其中，覺(jue)得是非常的(de)(de)(de)乏味，那什(shen)(shen)么是復(fu)盤(pan)的(de)(de)(de)最(zui)佳時(shi)機(ji)？對(dui)于(yu)我(wo)(wo)們的(de)(de)(de)小事的(de)(de)(de)確(que)是要(yao)及時(shi)復(fu)盤(pan)，立刻(ke)區落實我(wo)(wo)們的(de)(de)(de)方案，并且給出(chu)我(wo)(wo)們的(de)(de)(de)結論，對(dui)于(yu)項(xiang)目的(de)(de)(de)重大的(de)(de)(de)里(li)程碑，對(dui)于(yu)比較大的(de)(de)(de)事情，
有人(ren)說，項(xiang)目(mu)管理(li)的(de)(de)(de)工作，需要與人(ren)進行大量的(de)(de)(de)溝通，因此，性格(ge)內向的(de)(de)(de)人(ren)，就不適合(he)做項(xiang)目(mu)經理(li)，這樣(yang)的(de)(de)(de)說法，未免(mian)有些斷章取義。性格(ge)內向的(de)(de)(de)人(ren)，大多數是計劃(hua)派(pai)，是行動派(pai)，抗壓能力(li)強(qiang)，很多人(ren)誤以為項(xiang)目(mu)管理(li)的(de)(de)(de)工作就是動動嘴皮子(zi)。 其實并不然，性格(ge)并不
在評估項目可行(xing)性時(shi)，必須梳理(li)下面(mian)這(zhe)些(xie)內容，再確定是否參與(yu)。至少(shao)對自(zi)己的行(xing)為與(yu)結果(guo)有(you)一(yi)個明(ming)確的預(yu)判，這(zhe)些(xie)要(yao)素包(bao)括。 一(yi)、資(zi)源。確保有(you)足夠的資(zi)源和(he)條件來實(shi)施計劃(hua)，這(zhe)包(bao)括人力(li)(li)、物力(li)(li)、財(cai)力(li)(li)、時(shi)間等，以及與(yu)項目相關的信息和(he)專業技(ji)能。 二(er)、
作為項(xiang)目(mu)經理，做(zuo)出讓客戶滿意(yi)的(de)(de)(de)產品，是我(wo)們(men)的(de)(de)(de)終極的(de)(de)(de)目(mu)標，但(dan)是卻會(hui)遇到這樣(yang)或者(zhe)那(nei)樣(yang)的(de)(de)(de)難題(ti)，那(nei)么(me)(me)做(zuo)好需求分析，四招(zhao)(zhao)。 第一(yi)(yi)招(zhao)(zhao)，項(xiang)目(mu)一(yi)(yi)定要清清晰目(mu)標，準確的(de)(de)(de)方(fang)向，明確的(de)(de)(de)范(fan)圍。 第二招(zhao)(zhao)，多問為什么(me)(me)，把握需求，了解和(he)洞(dong)察(cha)客戶背后的(de)(de)(de)真正的(de)(de)(de)意(yi)
為了(le)實(shi)現(xian)組織的(de)目(mu)(mu)(mu)標，優秀(xiu)的(de)項目(mu)(mu)(mu)經(jing)(jing)理，除了(le)需要具備項目(mu)(mu)(mu)管(guan)理能力(li)(li)之外，還(huan)應(ying)當具備技術與(yu)業務相關的(de)能力(li)(li)，從知(zhi)識的(de)維度，就(jiu)是項目(mu)(mu)(mu)經(jing)(jing)理需要構建覆蓋管(guan)理技術，與(yu)業務多維度的(de)知(zhi)識，橫向來(lai)進行打通，知(zhi)識體(ti)(ti)系的(de)構建，具體(ti)(ti)包含(han)如下四個(ge)步驟。 一、知(zhi)識體(ti)(ti)系
一(yi)切皆(jie)(jie)項(xiang)目(mu)，一(yi)切都(dou)可以項(xiang)目(mu)化的方(fang)式(shi)，來進行(xing)管理，上可九(jiu)天攬月(yue)，下可五洋捉鱉，項(xiang)目(mu)只(zhi)要符合三個特點，認為它就是項(xiang)目(mu)。 一(yi)、獨特性(xing)。就是與此以往，皆(jie)(jie)有不同，視(shi)為獨特性(xing)。 二、臨(lin)時性(xing)，就是由開始時間(jian)和結束時間(jian)，就是臨(lin)時性(xing)。 三、
為什(shen)么項(xiang)目驗收(shou)和回款(kuan)(kuan)困難(nan)，是因為在驗收(shou)的時候(hou)，很(hen)(hen)多甲方(fang)就會把它(ta)作為一個(ge)問題來看待驗收(shou)，意(yi)味著工作的全部的完結，也意(yi)味著按照階段來支付(fu)款(kuan)(kuan)項(xiang)，從心理上面就會有很(hen)(hen)大(da)的落差，說那以(yi)后你(ni)可(ke)能不管(guan)我(wo)了，我(wo)出了問題怎(zen)么辦？所以(yi)： 一、要打消客戶對此
咱們來聊聊一(yi)(yi)個特別重(zhong)(zhong)要的話題(ti)，質(zhi)(zhi)(zhi)量(liang)管理。首先(xian)我(wo)要問大家一(yi)(yi)個問題(ti)，你(ni)們覺得質(zhi)(zhi)(zhi)量(liang)管理重(zhong)(zhong)要嗎？哈(ha)哈(ha)不用急著(zhu)回答我(wo)知道答案是肯定的。因為質(zhi)(zhi)(zhi)量(liang)管理它(ta)(ta)就像咱們項目(mu)的脊梁骨，撐起了整個項目(mu)的榮辱興(xing)衰。想(xiang)要駕馭它(ta)(ta)，首先(xian)得深入了解它(ta)(ta)的內涵和魅力。說到質(zhi)(zhi)(zhi)量(liang)，大
多(duo)項目的把(ba)控(kong)，如何把(ba)握重點，抓清主次(ci)，對于這(zhe)個(ge)(ge)主次(ci)，其實就(jiu)是優(you)先級的這(zhe)樣的一個(ge)(ge)判定，優(you)先級的判定可(ke)以從(cong)兩個(ge)(ge)維度(du)來進行思考。 第一，項目的緊急度(du)。緊急度(du)是指，比如這(zhe)個(ge)(ge)項目、這(zhe)個(ge)(ge)結果的層(ceng)級，是否有(you)可(ke)能會(hui)影響到下(xia)一個(ge)(ge)工序，就(jiu)是緊急程度(du)。
變更有(you)可能給我們帶來成本(ben)的(de)超支、進度的(de)延(yan)緩、質量(liang)的(de)不(bu)符，如(ru)何(he)去(qu)防止(zhi)我們的(de)需求變更，不(bu)斷(duan)的(de)去(qu)打破我們的(de)底線。 第一點，需要建(jian)立，需求有(you)效變更管理的(de)相關的(de)制(zhi)度，和(he)機制(zhi)的(de)約束，如(ru)果沒有(you)制(zhi)度機制(zhi)的(de)約束，那么很(hen)有(you)可能就會變成口頭變更，最終是查無(wu)