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你覺(jue)得老板在做(zuo)重大(da)決(jue)策(ce)的(de)(de)時候，應(ying)該采用什么(me)樣的(de)(de)決(jue)策(ce)方法？因為你提(ti)的(de)(de)問題是(shi)(shi)(shi)重大(da)決(jue)策(ce)，決(jue)策(ce)里邊分類里邊，我(wo)把它比(bi)作是(shi)(shi)(shi)最高等級的(de)(de)一個(ge)決(jue)策(ce)。我(wo)把它取了一個(ge)新的(de)(de)名(ming)字(zi)，這(zhe)是(shi)(shi)(shi)其他的(de)(de)任何的(de)(de)教(jiao)科書上所沒有的(de)(de)一個(ge)名(ming)稱，叫寶寶決(jue)策(ce)法。 也(ye)就是(shi)(shi)(shi)說當你遇到重大(da)
優秀的(de)(de)(de)(de)領導者用數(shu)據做(zuo)(zuo)決(jue)策(ce)，而不是(shi)經驗(yan)。數(shu)字化這個(ge)概念(nian)已經喊了(le)很(hen)多(duo)年了(le)。我們(men)會(hui)(hui)發(fa)現(xian)企業轟轟烈(lie)烈(lie)的(de)(de)(de)(de)引入了(le)大量的(de)(de)(de)(de)數(shu)字化的(de)(de)(de)(de)工具技術，專(zhuan)業的(de)(de)(de)(de)數(shu)字化人才，并(bing)且在企業內部(bu)推(tui)動了(le)大量的(de)(de)(de)(de)數(shu)字化轉型培訓。事實(shi)(shi)是(shi)什么樣的(de)(de)(de)(de)呢(ni)？在真實(shi)(shi)狀(zhuang)況下，我們(men)會(hui)(hui)發(fa)現(xian)企業在做(zuo)(zuo)一些關
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當今國際局(ju)勢(shi)動蕩，中美博(bo)弈和疫情反復已成常態，在國內經濟(ji)下(xia)行、樓市(shi)(shi)、股市(shi)(shi)下(xia)跌、消費投(tou)資收(shou)縮、信心驅動嚴重(zhong)不足的(de)情況(kuang)下(xia)，市(shi)(shi)場未(wei)來更加是增添了很多的(de)變數。中小(xiao)企業老板更多的(de)焦(jiao)慮，其實是來自于企業，過(guo)去一直都處于靜態決(jue)策和剛性管(guan)理的(de)機(ji)制下(xia)運行。那
因為我(wo)發現很(hen)多管理(li)者(zhe)其實在真正(zheng)的(de)職(zhi)場工作(zuo)當中會特(te)別的(de)依賴我(wo)們的(de)數(shu)據(ju)看板的(de)那個功能(neng)。數(shu)據(ju)肯定是很(hen)重要(yao)的(de)，我(wo)們經(jing)常在講數(shu)據(ju)導向，對吧？好像數(shu)據(ju)能(neng)夠(gou)給我(wo)們想知(zhi)道(dao)(dao)的(de)一切，你想知(zhi)道(dao)(dao)什(shen)么打(da)開看板一下數(shu)就知(zhi)道(dao)(dao)了(le)。搞得我(wo)覺得很(hen)多管理(li)者(zhe)反而都(dou)成了(le)數(shu)據(ju)的(de)奴隸，
選(xuan)(xuan)(xuan)擇(ze)合(he)伙(huo)人要能力、性格互補(bu)、價值觀要一(yi)致。選(xuan)(xuan)(xuan)擇(ze)合(he)伙(huo)人，首(shou)先理應選(xuan)(xuan)(xuan)擇(ze)技能互補(bu)的(de)人。比如(ru)你懂營銷，你就不要再(zai)選(xuan)(xuan)(xuan)營銷人了。可以選(xuan)(xuan)(xuan)一(yi)個(ge)懂技術的(de)，然后再(zai)選(xuan)(xuan)(xuan)一(yi)個(ge)懂財務的(de)，只(zhi)有(you)能力互補(bu)，才會(hui)一(yi)加(jia)一(yi)大(da)于2。合(he)伙(huo)人之間既能互補(bu)，就會(hui)減(jian)少相互之間的(de)磨(mo)合(he)，也會(hui)減(jian)
決策過于集中，即所有(you)決策都(dou)由管理(li)者一人做(zuo)出且(qie)不聽團隊(dui)(dui)成(cheng)員(yuan)(yuan)(yuan)意(yi)(yi)見(jian)，會忽略成(cheng)員(yuan)(yuan)(yuan)專業知識和創意(yi)(yi)，還可(ke)能導致決策失誤。優(you)化(hua)建議(yi)如下。 一、集思廣益。在(zai)做(zuo)重要決策時廣泛征求團隊(dui)(dui)成(cheng)員(yuan)(yuan)(yuan)意(yi)(yi)見(jian)和建議(yi)。 二、授(shou)權決策。適當(dang)授(shou)權團隊(dui)(dui)成(cheng)員(yuan)(yuan)(yuan)在(zai)某些(xie)領(ling)域內做(zuo)決
<p>中(zhong)國(guo)的(de)(de)企業的(de)(de)特(te)點是(shi)什么呢？組織結構是(shi)正金字塔的(de)(de)。總(zong)經理、副總(zong)部(bu)門經理、主管、員(yuan)工(gong)(gong)。領導者(zhe)的(de)(de)忙碌程度其(qi)實是(shi)倒過(guo)來的(de)(de)。越到高(gao)層(ceng)事情(qing)越多，既有業務的(de)(de)，又有人際的(de)(de)，還有外交的(de)(de)，還有喝酒(jiu)的(de)(de)。所以在(zai)中(zhong)國(guo)，你會發現員(yuan)工(gong)(gong)們在(zai)一(yi)線，只是(shi)在(zai)做
作(zuo)為一(yi)名管理者(zhe)，在做(zuo)一(yi)項決(jue)策時，不能只看(kan)結(jie)果來判斷好(hao)壞，還(huan)要(yao)看(kan)過(guo)(guo)程。即使決(jue)策的(de)程序適當，但是如(ru)果能在采取(qu)行動之前評價決(jue)策的(de)好(hao)壞，當事者(zhe)也能更安心的(de)從事決(jue)策工作(zuo)。因為做(zuo)決(jue)策的(de)過(guo)(guo)程，已在當事人的(de)掌控之下(xia)，舉個工程上的(de)例子來說明一(yi)下(xia)。看(kan)到一(yi)面(mian)墻體
我們經常要做決(jue)策(ce)(ce)的(de)時候，你(ni)(ni)一定要做一個(ge)自(zi)我覺察(cha)，就是你(ni)(ni)是不是做好了心態(tai)上(shang)的(de)準備。我們叫意(yi)(yi)識清(qing)晰度(du)，在(zai)高意(yi)(yi)識清(qing)晰度(du)下面做決(jue)策(ce)(ce)，你(ni)(ni)對這個(ge)決(jue)策(ce)(ce)的(de)把(ba)握會更好一些。高意(yi)(yi)識清(qing)晰度(du)在(zai)內在(zai)要讓(rang)你(ni)(ni)自(zi)己處在(zai)一個(ge)身體舒服(fu)的(de)狀態(tai)。身體舒服(fu)你(ni)(ni)的(de)整個(ge)意(yi)(yi)識態(tai)會處在(zai)一個(ge)積
在企業的(de)(de)(de)戰(zhan)略落地中間，有一個(ge)很可惜的(de)(de)(de)現象(xiang)，就是老(lao)板(ban)所制(zhi)定的(de)(de)(de)戰(zhan)略文件(jian)往(wang)往(wang)束之高閣(ge)，并沒(mei)有被(bei)真正的(de)(de)(de)執(zhi)行(xing)，直到下一次做戰(zhan)略討論的(de)(de)(de)時候(hou)，才會拿(na)出來(lai)，為什么(me)會產生這個(ge)原因(yin)呢？可能是你沒(mei)有讓受這些(xie)解決方(fang)案影響的(de)(de)(de)這些(xie)人來(lai)一起參與方(fang)案的(de)(de)(de)制(zhi)定過程(cheng)。在我們引(yin)導
許(xu)多企業的(de)(de)(de)重(zhong)大(da)決(jue)(jue)(jue)策(ce)(ce)通常只是由(you)幾(ji)個或者(zhe)(zhe)一個大(da)腦來決(jue)(jue)(jue)定的(de)(de)(de)。這(zhe)種決(jue)(jue)(jue)策(ce)(ce)方式帶來的(de)(de)(de)風險是由(you)于(yu)決(jue)(jue)(jue)策(ce)(ce)者(zhe)(zhe)個人(ren)掌握的(de)(de)(de)信息有限，造(zao)成決(jue)(jue)(jue)策(ce)(ce)的(de)(de)(de)嚴謹性與周密性不(bu)強。由(you)于(yu)決(jue)(jue)(jue)策(ce)(ce)者(zhe)(zhe)對(dui)未來形式的(de)(de)(de)變化(hua)，估計不(bu)足，導(dao)致做出了錯誤(wu)的(de)(de)(de)決(jue)(jue)(jue)策(ce)(ce)假設。由(you)于(yu)決(jue)(jue)(jue)策(ce)(ce)者(zhe)(zhe)多數不(bu)是一線執行人(ren)員，導(dao)致決(jue)(jue)(jue)
你不能(neng)(neng)一(yi)個(ge)(ge)人(ren)做分析(xi)，不能(neng)(neng)一(yi)個(ge)(ge)人(ren)做判斷。公司內部一(yi)定要(yao)有(you)幾個(ge)(ge)人(ren)要(yao)一(yi)個(ge)(ge)團隊來去做決(jue)策，對吧？所以(yi)我們要(yao)建立(li)一(yi)個(ge)(ge)叫集體決(jue)策的(de)(de)機(ji)制。這個(ge)(ge)集體決(jue)策應該說(shuo)包(bao)(bao)(bao)(bao)括(kuo)(kuo)一(yi)些(xie)(xie)什么人(ren)呢(ni)？簡單說(shuo)今天包(bao)(bao)(bao)(bao)括(kuo)(kuo)那些(xie)(xie)利益相關(guan)者，就(jiu)跟這件事情(qing)有(you)關(guan)的(de)(de)，高(gao)層的(de)(de)領導(dao)，包(bao)(bao)(bao)(bao)括(kuo)(kuo)財(cai)務總(zong)監，包(bao)(bao)(bao)(bao)括(kuo)(kuo)
在初創階(jie)段，有效的管(guan)理對于企(qi)業的生(sheng)存、成長和(he)成功至關(guan)重要。以下是(shi)一些(xie)建(jian)議，涵蓋了幾個關(guan)鍵方面(mian)： 明確公司愿(yuan)景與戰略(lve)： 制(zhi)定清(qing)晰、鼓舞(wu)人心的公司愿(yuan)景，讓所(suo)有團隊成員明白公司的長遠目標(biao)和(he)價值追求。 根(gen)據愿(yuan)
人在情緒特(te)別(bie)強(qiang)烈的(de)(de)時候(hou)，比如說我(wo)特(te)別(bie)的(de)(de)生氣，特(te)別(bie)的(de)(de)憤怒、激動，甚至(zhi)特(te)別(bie)開心的(de)(de)時候(hou)，那(nei)個(ge)智商都是繼續下降的(de)(de)，因為我(wo)們(men)的(de)(de)冷(leng)靜的(de)(de)理性的(de)(de)認知系統(tong)沒有(you)被打(da)開。如果這個(ge)時候(hou)你(ni)做(zuo)決(jue)策的(de)(de)話，一定你(ni)的(de)(de)失(shi)敗率(lv)是很高的(de)(de)，那(nei)我(wo)們(men)應該怎么樣做(zuo)呢？我(wo)有(you)兩個(ge)技巧分享給大
一個公司(si)的(de)風(feng)(feng)險(xian)，通常會分(fen)為公司(si)治(zhi)(zhi)理(li)的(de)風(feng)(feng)險(xian)和經(jing)(jing)營的(de)風(feng)(feng)險(xian)。但是通常都表現(xian)為經(jing)(jing)營的(de)風(feng)(feng)險(xian)。比如(ru)老板(ban)由于(yu)獨(du)斷(duan)專行(xing)導致決策失誤，本(ben)質上(shang)是由于(yu)公司(si)的(de)治(zhi)(zhi)理(li)結構(gou)不健全，比如(ru)沒有智囊團、董事會、股東會，但表現(xian)出(chu)來的(de)卻是經(jing)(jing)營不好。比如(ru)說資金短缺(que)，缺(que)少人才，那(nei)么(me)治(zhi)(zhi)
合伙開(kai)公(gong)(gong)司必須(xu)要注(zhu)意的八個(ge)原則。 第一，公(gong)(gong)司必須(xu)有(you)(you)絕對的老大，所(suo)以創始人占股要在67%以上。為什么要有(you)(you)絕對的老大？如果沒有(you)(you)絕對的老大，公(gong)(gong)司就沒有(you)(you)決策力(li)，沒有(you)(you)執行力(li)，只有(you)(you)絕對的老大才(cai)能提高決策效率。同(tong)時公(gong)(gong)司只有(you)(you)絕對的老大才(cai)會有(you)(you)人去對公(gong)(gong)司
企(qi)業脫離經營談管理(li)，或者是(shi)(shi)(shi)脫離了管理(li)談經營，都(dou)是(shi)(shi)(shi)耍流氓(mang)的(de)(de)(de)行為，經營和管理(li)是(shi)(shi)(shi)企(qi)業不可或缺(que)的(de)(de)(de)兩個方面，兩者相(xiang)互依存，相(xiang)互支持。經營是(shi)(shi)(shi)企(qi)業的(de)(de)(de)基礎(chu)，管理(li)是(shi)(shi)(shi)企(qi)業的(de)(de)(de)靈(ling)魂，經營指的(de)(de)(de)是(shi)(shi)(shi)企(qi)業的(de)(de)(de)生產、銷售營銷等，各(ge)項具(ju)體(ti)活動的(de)(de)(de)實施，它(ta)是(shi)(shi)(shi)企(qi)業運作(zuo)的(de)(de)(de)核心。而管理(li)它(ta)
我(wo)們來分(fen)享下(xia)由行為(wei)經濟學提(ti)出的(de)三種決策偏(pian)見，看它們是如何影響我(wo)們做出非理(li)性(xing)決策的(de)。他(ta)們分(fen)別(bie)是代表(biao)性(xing)偏(pian)見、可得(de)性(xing)偏(pian)見和(he)錨(mao)定性(xing)偏(pian)見。 1、先說代表(biao)性(xing)偏(pian)見。代表(biao)性(xing)偏(pian)見是指(zhi)你常常會過(guo)分(fen)相信小(xiao)(xiao)樣本(ben)(ben)，認(ren)為(wei)小(xiao)(xiao)樣本(ben)(ben)也能(neng)代表(biao)整體或者整體情況，能(neng)通過(guo)小(xiao)(xiao)樣
很多(duo)企業(ye)管理(li)混(hun)亂，要(yao)如何才(cai)能改(gai)變這(zhe)種(zhong)混(hun)亂的(de)局(ju)面呢(ni)？五板斧助你改(gai)變企業(ye)的(de)管理(li)亂象(xiang)。 第(di)一，讓發(fa)現(xian)問題(ti)的(de)人(ren)監督(du)。管理(li)的(de)關鍵在于發(fa)現(xian)問題(ti)和解(jie)決問題(ti)。賦予(yu)發(fa)現(xian)問題(ti)的(de)人(ren)監督(du)權(quan)，讓其監督(du)問題(ti)的(de)解(jie)決效(xiao)率和效(xiao)果。這(zhe)種(zhong)授權(quan)能有效(xiao)的(de)激勵發(fa)現(xian)問題(ti)的(de)人(ren)，并讓
某科(ke)技企(qi)業(ye)存在決策流程繁瑣、效率低下的問題。為優化決策流程與(yu)機(ji)(ji)制，企(qi)業(ye)明確了決策權(quan)限(xian)和責(ze)任。將決策權(quan)下放至專業(ye)團隊，建立快速決策機(ji)(ji)制，引入數據分析工具，基于(yu)充分信息(xi)快速評估方案。還通過跨(kua)部門溝通機(ji)(ji)制確保信息(xi)共(gong)享(xiang)與(yu)協同(tong)。經改革(ge)，企(qi)業(ye)決策效率大(da)
創(chuang)(chuang)業公(gong)司的決(jue)(jue)(jue)策機(ji)(ji)制(zhi)十(shi)分(fen)重要，好(hao)的決(jue)(jue)(jue)策機(ji)(ji)制(zhi)可提高團隊(dui)效率(lv)、減少決(jue)(jue)(jue)策風險。但很多(duo)創(chuang)(chuang)業公(gong)司缺乏合(he)適機(ji)(ji)制(zhi)。企業與(yu)員工是利益共同體，建立(li)決(jue)(jue)(jue)策機(ji)(ji)制(zhi)時(shi)應充分(fen)考慮員工意見想(xiang)法，讓員工參與(yu)決(jue)(jue)(jue)策以(yi)感受(shou)自(zi)身重要性和價值。 一、例如，有創(chuang)(chuang)業團隊(dui)初期決(jue)(jue)(jue)策由創(chuang)(chuang)始
老板(ban)最不(bu)可(ke)替(ti)代的(de)能力是什么呢？在公(gong)司(si)里面(mian)，你(ni)可(ke)以不(bu)懂(dong)營銷，不(bu)懂(dong)技(ji)術這些，你(ni)只要找到(dao)專業的(de)人士幫你(ni)干，應該就差不(bu)多。可(ke)是，做(zuo)(zuo)決(jue)定(ding)，做(zuo)(zuo)決(jue)策的(de)能力，任(ren)何人也(ye)許都(dou)替(ti)代不(bu)了。你(ni)從一個員工的(de)去(qu)留，再(zai)到(dao)公(gong)司(si)命(ming)運的(de)戰略方(fang)向，可(ke)能都(dou)需要你(ni)來拍板(ban)做(zuo)(zuo)決(jue)定(ding)。如(ru)果不(bu)
如何做一個(ge)正確的(de)(de)決策？ 1、就是學會計算成本(ben)和收(shou)(shou)(shou)益(yi)。只(zhi)要是事兒都是有成本(ben)的(de)(de)，成本(ben)和收(shou)(shou)(shou)益(yi)的(de)(de)計算方式決定了一個(ge)人(ren)的(de)(de)水平。用大(da)腦思考問(wen)題的(de)(de)體現(xian)是舍(she)棄大(da)量低回報(bao)的(de)(de)事兒，專(zhuan)注(zhu)高收(shou)(shou)(shou)益(yi)高回報(bao)的(de)(de)事。 2、就是擺脫身(shen)邊人(ren)的(de)(de)干擾。因為人(ren)類的(de)(de)語言(yan)對于
和大家(jia)分享一下(xia)有效決策的兩個(ge)要領(ling)。如(ru)果(guo)你是一名真正意義上的管理者(zhe)，你該知道(dao)你的基本工(gong)作(zuo)是做(zuo)決策，員工(gong)才(cai)需要做(zuo)具體的事(shi)情。而實際上的工(gong)作(zuo)，我們看(kan)到(dao)很多領(ling)導覺得自己(ji)是一個(ge)官，下(xia)屬向他匯(hui)報工(gong)作(zuo)或征求決策意見時，他為了顯示自己(ji)的能(neng)耐，隨便下(xia)結論(lun)，發(fa)
某科技公司為擴大(da)市(shi)場(chang)影響力決定投(tou)資(zi)新型技術研發，經過(guo)市(shi)場(chang)調研。選擇人工智能(neng)領域作為突破(po)口(kou)，成功推出創新產品并迅速占領市(shi)場(chang)，實現(xian)了業績增長(chang)。 優化(hua)建議如下： 一、深化(hua)市(shi)場(chang)洞察。在決策前需進一步挖掘用戶需求與市(shi)場(chang)趨(qu)勢(shi)，通(tong)過(guo)大(da)數據分析
一(yi)個月給老板匯(hui)報了(le)十幾次PPT，改了(le)二十幾版，最(zui)終還是沒有(you)通過下決策(ce)，很(hen)多時候造成內部(bu)持續消耗的原因是來源(yuan)于(yu)管(guan)理者的決策(ce)方式(shi)是有(you)問題(ti)的。 1、第一(yi)類管(guan)理者優(you)柔寡(gua)斷(duan)型，什么事(shi)情遲(chi)遲(chi)不決策(ce)，因為不愿(yuan)意(yi)承擔責任和風(feng)險。每(mei)次匯(hui)報，愿(yuan)意(yi)拉著很(hen)多
鄭軍，一(yi)(yi)個名字，背(bei)后是(shi)近二十(shi)載(zai)的(de)奮(fen)斗(dou)與(yu)奉獻(xian)。自1998年(nian)踏(ta)入社會，他(ta)(ta)便開始了自己充滿挑戰(zhan)與(yu)機遇(yu)的(de)職(zhi)業生涯(ya)。如今，他(ta)(ta)不(bu)僅是(shi)一(yi)(yi)位(wei)資深的(de)工(gong)商管理經濟師(shi)(shi)，還是(shi)眾多(duo)學子的(de)引(yin)路(lu)人，用(yong)他(ta)(ta)的(de)智(zhi)慧與(yu)經驗照亮他(ta)(ta)們前行的(de)道路(lu)。 鄭軍老師(shi)(shi)的(de)職(zhi)業生涯(ya)可(ke)謂豐富(fu)多(duo)
在我輔導(dao)的(de)一(yi)些(xie)創(chuang)業(ye)項目，還(huan)有(you)(you)我觀察我們(men)的(de)創(chuang)業(ye)者(zhe)或(huo)者(zhe)設計師(shi)，產品經理在做創(chuang)新(xin)的(de)過(guo)程中，蠻(man)多次的(de)發生這樣的(de)一(yi)個(ge)情(qing)況(kuang)。就是(shi)當我們(men)準備要(yao)進入到(dao)一(yi)個(ge)全新(xin)的(de)探索和做一(yi)個(ge)決策的(de)過(guo)程中，決策者(zhe)突(tu)然(ran)有(you)(you)了一(yi)種反彈。這種反彈是(shi)推(tui)翻了之前所有(you)(you)的(de)努力(li)，然(ran)后(hou)他要(yao)回(hui)到(dao)一(yi)
從頂層(ceng)設計邏輯而言，僅(jin)有(you)公司治理不足。公司治理是(shi)集眾人(ren)投資形成(cheng)公司并確立決策規則，關乎公司戰略抉擇，即(ji)選定方向(xiang)與賽道。若缺合適(shi)決策群(qun)體及良好決策機制，僅(jin)個(ge)人(ren)拍板定方向(xiang)則顯草率，終將自食其(qi)果。 如朋友擅做專家卻投身鋼材貿易十余年致巨虧，