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很多真正有(you)(you)用有(you)(you)效(xiao)的管理認知，其實都是(shi)(shi)和我(wo)(wo)們(men)的直覺(jue)反(fan)著來的。我(wo)(wo)從三個(ge)我(wo)(wo)們(men)日常管理工作(zuo)中(zhong)會碰到的普遍問題和大家分享(xiang)一(yi)(yi)下我(wo)(wo)的想法。那么分別(bie)是(shi)(shi)沖(chong)突，獎勵，以(yi)就是(shi)(shi)信任的建立。 1、什(shen)么是(shi)(shi)沖(chong)突？一(yi)(yi)個(ge)團隊(dui)只要超過了(le)一(yi)(yi)個(ge)人，他就一(yi)(yi)定會有(you)(you)沖(chong)突。因為不同(tong)
團隊的(de)凝聚力(li)(li)和向心力(li)(li)很大程度取決(jue)于成員是(shi)(shi)否感受到被賞(shang)識(shi)和認(ren)可。創業公司常因(yin)快速發(fa)展和高強(qiang)度工作忽略此點。分享(xiang)兩個讓(rang)團隊成員感受到被賞(shang)識(shi)認(ren)可的(de)關(guan)鍵詞。 一(yi)、是(shi)(shi) “仁愛”，其是(shi)(shi)儒(ru)家思想核心，代表對人的(de)尊重和關(guan)愛。企
職(zhi)場(chang)(chang)團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)能和(he)體育團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)一樣高效嗎？我們(men)(men)經常看體育比(bi)賽(sai)看球(qiu)賽(sai)，有人想過(guo)嗎，職(zhi)場(chang)(chang)團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)的(de)運轉和(he)體育團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)的(de)運轉差異在哪里(li)呢？體育團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)顯然比(bi)職(zhi)場(chang)(chang)團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)更為高效，雖然二者可比(bi)性(xing)不(bu)強。但是我們(men)(men)去對比(bi)一下職(zhi)業足球(qiu)隊(dui)(dui)和(he)職(zhi)場(chang)(chang)團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)，就會發現一些有意(yi)思的(de)地方。
你帶(dai)過團(tuan)隊嗎(ma)(ma)？你認為帶(dai)團(tuan)隊痛苦嗎(ma)(ma)？今天有人(ren)問我(wo)一(yi)個非常奇葩的問題，他(ta)說老板帶(dai)團(tuan)隊這(zhe)么(me)多年讓(rang)你最反感最痛苦的是什(shen)么(me)呢(ni)？我(wo)想了(le)一(yi)下，是人(ren)的負面(mian)思想和情緒。為什(shen)么(me)這(zhe)么(me)說呢(ni)？ 因(yin)為任何一(yi)個人(ren)，腦(nao)袋里(li)面(mian)如果被負面(mian)的思想所(suo)籠罩的話，他(ta)所(suo)有的武功頃(qing)
銷售(shou)團隊(dui)中最難帶(dai)的有五種情況。 一、不認可公司的員(yuan)工。在(zai)與客(ke)戶(hu)對(dui)比時總覺得同行產品(pin)更好，缺乏自信，難以售(shou)出(chu)產品(pin)。 二、沒業績且老是(shi)不自信的員(yuan)工。會懷(huai)疑(yi)工作(zuo)(zuo)是(shi)否適合自己，總想(xiang)著換工作(zuo)(zuo)，但其實(shi)人不行在(zai)哪都(dou)一樣(yang)。 三、啥都(dou)不會還
小(xiao)團(tuan)隊管理風(feng)格的(de)第一種也是最典(dian)型的(de)一種就是控(kong)制型，但(dan)我們不能(neng)說哪種風(feng)格好與不好。但(dan)是因(yin)為小(xiao)團(tuan)隊管理者很多是孤軍(jun)奮戰沒有可(ke)以交(jiao)流和參考的(de)對象，所以一定要(yao)能(neng)夠(gou)看到(dao)自己(ji)的(de)風(feng)格和特點以及其優點和不足(zu)，不能(neng)以短取(qu)敗。其實只要(yao)能(neng)夠(gou)覺察到(dao)自我的(de)風(feng)格特點做
創(chuang)始(shi)期(qi)的組隊(dui)能(neng)力(li)和團隊(dui)管(guan)(guan)理(li)(li)能(neng)力(li)是夠用的，很多企業可以憑此做(zuo)到一定(ding)規模(mo)。你(ni)不能(neng)說創(chuang)始(shi)人(ren)不懂團隊(dui)管(guan)(guan)理(li)(li)。出問題的時候就在于開始(shi)擴(kuo)大規模(mo)招(zhao)聘社(she)會上的人(ren)才，開始(shi)給陌生人(ren)發工資的時候。到了這個階段(duan)就發展(zhan)管(guan)(guan)理(li)(li)能(neng)力(li)出問題了。需要好(hao)好(hao)學習(xi)團隊(dui)管(guan)(guan)理(li)(li)了，但是也有
團隊管(guan)理中，對(dui)于不好管(guan)的下(xia)(xia)屬可因(yin)材施教、“對(dui)癥下(xia)(xia)藥”，重點管(guan)好以下(xia)(xia) “五種人”： 一、假裝積極的人。工作 “進度” 沒(mei)多少，卻經常詢問，要加強督導(dao)。 二(er)、粗(cu)
老板如(ru)何打(da)造(zao)信(xin)得(de)過的(de)(de)(de)團(tuan)(tuan)隊，你(ni)有(you)你(ni)自己信(xin)得(de)過的(de)(de)(de)核心團(tuan)(tuan)隊嗎？我(wo)有(you)。成為(wei)領導(dao)之后呀，我(wo)們呢就需(xu)要借助團(tuan)(tuan)隊成員的(de)(de)(de)努力來實現目標(biao)。因此(ci)，作為(wei)一(yi)個領導(dao)，你(ni)的(de)(de)(de)優(you)秀(xiu)并不重要，重要的(de)(de)(de)是你(ni)屬(shu)下(xia)的(de)(de)(de)優(you)秀(xiu)，也就是領導(dao)與團(tuan)(tuan)隊是一(yi)榮俱(ju)榮的(de)(de)(de)，這(zhe)是一(yi)種重大(da)的(de)(de)(de)思維轉變。因為(wei)領
銷(xiao)售團(tuan)隊(dui)管理：平衡競(jing)爭(zheng)意識與互幫互助。 一(yi)、問題提出。 1.團(tuan)隊(dui)有(you)(you)競(jing)爭(zheng)意識但缺乏互幫互助的感覺(jue)，如何解決這一(yi)問題。 二、分(fen)析問題。 1.有(you)(you)競(jing)爭(zheng)意識是(shi)好的，但在(zai)銷(xiao)售團(tuan)隊(dui)中，讓業(ye)績好的人幫助業(ye)績不好的人，雖從(cong)領導層角度(du)看
在團(tuan)隊(dui)中，若成(cheng)(cheng)員提出的反饋(kui)和意(yi)見未得到有(you)效回應，會導(dao)致團(tuan)隊(dui)執行力下降(jiang)、產生(sheng)矛(mao)盾沖突。對此，創業公司(si)(si)應營(ying)造開放(fang)信任(ren)的文化氛(fen)圍，讓成(cheng)(cheng)員敢于表達意(yi)見，同時建(jian)立有(you)效的反饋(kui)機(ji)制及時處理問題。 如(ru)某創業公司(si)(si)，團(tuan)隊(dui)成(cheng)(cheng)員優(you)秀，公司(si)(si)發展中成(cheng)(cheng)員對決策和運
要(yao)做好短視(shi)頻(pin)(pin)(pin)需(xu)要(yao)一個多元化高效的團隊，能夠包(bao)含如下的成(cheng)(cheng)員(yuan)。 一、策(ce)劃(hua)人員(yuan)。負責根據(ju)短視(shi)頻(pin)(pin)(pin)的主題和(he)目標(biao)受(shou)眾制(zhi)(zhi)(zhi)定(ding)(ding)策(ce)略，策(ce)劃(hua)短視(shi)頻(pin)(pin)(pin)創意和(he)故(gu)事(shi)。制(zhi)(zhi)(zhi)定(ding)(ding)內容(rong)大綱和(he)腳本(ben)，并制(zhi)(zhi)(zhi)定(ding)(ding)完成(cheng)(cheng)短視(shi)頻(pin)(pin)(pin)需(xu)要(yao)的時間(jian)表。 二、創意制(zhi)(zhi)(zhi)作(zuo)人員(yuan)。創意制(zhi)(zhi)(zhi)作(zuo)人員(yuan)包(bao)括了(le)視(shi)覺
小企(qi)業搭建(jian)團隊和大企(qi)業的招聘及搭建(jian)方式(shi)、順序完全(quan)不同，側重點也(ye)不一樣。大企(qi)業招聘時(shi)需(xu)求畫(hua)像、組織(zhi)結(jie)構、業務(wu)模型(xing)都(dou)很明確，其人才標準經過(guo)市場驗證(zheng)，只(zhi)需(xu)復(fu)制即可。而(er)小企(qi)業很多(duo)時(shi)候業務(wu)模型(xing)處于零到一的階段，甚至(zhi)還未(wei)完全(quan)形成。 如果抄襲大企(qi)業
當我(wo)們面對團(tuan)隊的風(feng)險(xian)和(he)變(bian)化(hua)時(shi)。 一、首先要建立靈活的決(jue)策機制。創業公司每天(tian)面臨市(shi)場、技術、競爭等變(bian)化(hua)，若(ruo)不(bu)能有(you)效管(guan)理(li)，團(tuan)隊將面臨崩潰風(feng)險(xian)。可從東方傳統文(wen)化(hua)的儒家中(zhong)庸之(zhi)道獲得(de)啟示，在管(guan)理(li)團(tuan)隊風(feng)險(xian)和(he)變(bian)化(hua)時(shi)，要在變(bian)化(hua)與穩(wen)定間找平衡點，保持適
管(guan)理(li)者帶(dai)團隊(dui)的(de)(de)五(wu)步法： 一、設定目(mu)標。管(guan)理(li)者需要與團隊(dui)成員共同討論，設定清(qing)晰(xi)、具體(ti)、可(ke)衡量的(de)(de)團隊(dui)目(mu)標，這些目(mu)標應(ying)該(gai)與組(zu)織的(de)(de)整(zheng)體(ti)戰(zhan)略(lve)相契合，同時也要考慮(lv)到團隊(dui)的(de)(de)實(shi)際情況和能力水平。 二、找準數據。在設定目(mu)標之后，管(guan)理(li)者需要收集并分(fen)
我(wo)曾經(jing)參加一個企業(ye)的高層會議，這個老板當著自己(ji)(ji)幾十(shi)個高管面(mian)前罵(ma)自己(ji)(ji)的屬(shu)(shu)下(xia)是(shi)豬。我(wo)突(tu)然就在想(xiang)，如果他(ta)的所有屬(shu)(shu)下(xia)都是(shi)豬，那么他(ta)自己(ji)(ji)不就成了豬頭(tou)了嗎？其實一個領導把所有的問(wen)題都歸結于(yu)自己(ji)(ji)的屬(shu)(shu)下(xia)，甚至(zhi)認為自己(ji)(ji)所有的屬(shu)(shu)下(xia)都非(fei)常的差(cha)勁，其實本質上(shang)這也是(shi)
開公司就要建團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)，團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)人(ren)(ren)數多少(shao)才最(zui)合適，什么(me)樣的(de)(de)規模是最(zui)佳的(de)(de)。要怎么(me)樣來確定(ding)團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)的(de)(de)人(ren)(ren)數，究竟人(ren)(ren)數多少(shao)才能發揮最(zui)佳的(de)(de)績效。在組建團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)的(de)(de)時候這(zhe)些問題經常會被忽略，這(zhe)些才是大大影響(xiang)團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)效率的(de)(de)關鍵因(yin)素。最(zui)佳的(de)(de)團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)人(ren)(ren)數一定(ding)要依據你的(de)(de)整體(ti)目標和工作的(de)(de)功
通過一個老板(ban)管(guan)理公司的案例(li)(li)，講述(shu)老板(ban)想(xiang)要激勵(li)團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)效(xiao)能時需要降低一定(ding)的預期(qi)，具(ju)體內(nei)容如下。 一、案例(li)(li)引入。某老板(ban)管(guan)理公司時踐(jian)行多鼓(gu)勵(li)少批(pi)評的領導力原則，但適(shi)得(de)其反，團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)變得(de)不主動(dong)，工作狀(zhuang)態消極。老板(ban)與(yu)團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)溝通后發現，員工能感受到他表面鼓(gu)
團(tuan)隊(dui)規模多(duo)少人(ren)是合理(li)(li)的！貝索斯說(shuo)兩個(ge)比薩都吃不飽(bao)一個(ge)團(tuan)隊(dui)，說(shuo)明(ming)團(tuan)隊(dui)人(ren)數太多(duo)了(le)，要拆分了(le)。到(dao)底多(duo)少人(ren)是個(ge)合理(li)(li)數值呢(ni)？團(tuan)隊(dui)規模對(dui)一個(ge)團(tuan)隊(dui)的長遠發展是至關(guan)重要的，但好(hao)像這個(ge)問題一直(zhi)以來(lai)沒有(you)多(duo)少人(ren)重視。到(dao)底團(tuan)隊(dui)規模放在多(duo)少人(ren)是合理(li)(li)的，有(you)沒有(you)科學的分
如何(he)才能帶(dai)出(chu)一(yi)(yi)(yi)(yi)個有戰斗力(li)和能打(da)勝仗(zhang)的(de)團隊(dui)，這是(shi)很多管理者都會面臨的(de)一(yi)(yi)(yi)(yi)個問題。有的(de)人(ren)說只要把(ba)那(nei)些有能力(li)的(de)人(ren)選拔出(chu)來召集(ji)在一(yi)(yi)(yi)(yi)起(qi)就(jiu)可以了(le)，那(nei)真的(de)有那(nei)么簡單嗎？他們(men)都忽略了(le)一(yi)(yi)(yi)(yi)個問題，那(nei)就(jiu)是(shi)這些有能力(li)的(de)人(ren)我為什么要跟著你干。打(da)造(zao)一(yi)(yi)(yi)(yi)個好(hao)的(de)團隊(dui)，把(ba)人(ren)找(zhao)好(hao)
某科(ke)技公司新任(ren)命(ming)項(xiang)目(mu)經理(li)負責(ze)新產品開發項(xiang)目(mu)，因(yin)項(xiang)目(mu)經理(li)缺乏相關行業(ye)經驗及對公司文化(hua)和團隊(dui)結構不(bu)了解。導致(zhi)項(xiang)目(mu)管理(li)出現任(ren)務分配不(bu)合(he)理(li)、團隊(dui)士(shi)氣低落(luo)、進度嚴重滯后等(deng)問題。優化(hua)建議如下(xia)。 一、選拔合(he)適的管理(li)人員(yuan)。選擇有相關行業(ye)經驗和專業(ye)知(zhi)識
有些(xie)領導人提(ti)出(chu)不靠譜(pu)計劃時(shi)，下面管理層會異口同聲(sheng)附和(he)。老板享受權(quan)威感并強調團隊(dui)絕對服從，這種令行(xing)禁止雖效(xiao)率(lv)高。但(dan)做(zuo)錯事(shi)時(shi)效(xiao)率(lv)也高，久(jiu)而久(jiu)之下屬只(zhi)會服從老板習慣，外部合(he)作方(fang)也只(zhi)順著老板想法(fa)，企業易掩蓋問(wen)題和(he)風險而出(chu)事(shi)。是想聽到不同聲(sheng)音(yin)降低出(chu)錯
每(mei)周團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)建聚餐可不是(shi)吃(chi)吃(chi)喝喝！對于打造過(guo)(guo)硬團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)真的(de)是(shi)有必(bi)(bi)要有作用(yong)。我們通過(guo)(guo)分析團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)建設(she)的(de)四(si)個關(guan)鍵(jian)關(guan)鍵(jian)要素(su)，來呈(cheng)現出團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)建聚餐在打造過(guo)(guo)硬團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)中(zhong)到底起到了什么(me)作用(yong)？強控未必(bi)(bi)能夠讓團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)結高效，服從(cong)也(ye)未必(bi)(bi)代表(biao)員工(gong)勇(yong)敢和(he)奉(feng)獻(xian)。團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)不在于有多(duo)少人、有多(duo)少
新晉管(guan)理(li)者第一次帶團隊面(mian)臨(lin) 4 大問題(ti)和挑(tiao)戰。 一、工作分(fen)工。要意(yi)識到團隊成(cheng)果是每(mei)個成(cheng)員成(cheng)果總和，需(xu)了解成(cheng)員特(te)點(dian)、關系，考慮成(cheng)員意(yi)愿，確定工作及(ji)完成(cheng)進(jin)展測量方法，比如可采(cai)用(yong)目標管(guan)理(li)。 二、平(ping)衡介入程度。新晉管(guan)理(li)者多為業(ye)務能手，面(mian)
在復雜(za)多變環境(jing)下，公(gong)司管理(li)者(zhe)(zhe)需深(shen)入(ru)一線才可能(neng)實(shi)現業(ye)績增長。一線是離(li)公(gong)司業(ye)務(wu)、客戶、錢最近的地方，關乎公(gong)司生死存亡，高級(ji)領導(dao)者(zhe)(zhe)若不深(shen)入(ru)一線難(nan)以干(gan)好業(ye)務(wu)。但很(hen)多管理(li)者(zhe)(zhe)坐(zuo)在辦(ban)公(gong)室指手畫腳，戰略制定(ding)脫(tuo)離(li)實(shi)際(ji)卻歸(gui)咎(jiu)于下屬能(neng)力和執行力。管理(li)者(zhe)(zhe)深(shen)入(ru)一線要(yao)
我要分享一個目前(qian)非常(chang)熱門的(de)裂變模式(shi)，該模式(shi)已在十幾(ji)款產品上成功(gong)應用，幾(ji)個月的(de)時間內。每月流水(shui)達到了兩三(san)個億，會員(yuan)人(ren)數更(geng)是高達幾(ji)萬人(ren)，那么他們是如何實現(xian)這一成就的(de)呢？ 1、你需消(xiao)費四(si)百(bai)九(jiu)十九(jiu)元，你就可以成為該平(ping)臺(tai)的(de)代理獲得價(jia)值(zhi)四(si)百(bai)九(jiu)十九(jiu)
做好直播及短視(shi)頻，如何組建(jian)高效(xiao)的團(tuan)隊(dui)。 一、明確角色(se)。包括主播 / 視(shi)頻創作者（呈現內容(rong)與觀眾交互(hu)）、內容(rong)策(ce)劃（策(ce)劃直播或(huo)短視(shi)頻的內容(rong)，包括主題、產品、互(hu)動環節等）、攝影師(shi) / 視(shi)頻編輯(ji)（拍(pai)攝剪輯(ji)視(shi)頻，保證視(shi)頻質量）、推(tui)廣人員（在各個
團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)沒有任(ren)何的雜音(yin)你得小心了(le)，當(dang)帶(dai)(dai)的團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)，處在(zai)一(yi)個(ge)你認為極度和諧沒有任(ren)何反(fan)對聲后，你就得當(dang)心了(le)，你帶(dai)(dai)的團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)里一(yi)定出現(xian)了(le)職場厚(hou)黑(hei)學，作為一(yi)個(ge)團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)管理者，怎么辦？ 一(yi)、出現(xian)這種情(qing)況，趕緊冷靜下來，認真想想為什么，是近期的進展太(tai)過順(shun)利，大家
面對死(si)氣沉(chen)(chen)沉(chen)(chen)的團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)，可(ke)引入鯰魚員(yuan)工(gong)來激活團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)，并(bing)介紹了鯰魚員(yuan)工(gong)的特質(zhi)。 一、團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)問(wen)題及常見解決方(fang)法的局限。團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)可(ke)能(neng)出現(xian)死(si)氣沉(chen)(chen)沉(chen)(chen)、工(gong)作執行不下(xia)去、抗拒改(gai)變(bian)等(deng)問(wen)題。明確目標職責、員(yuan)工(gong)培訓、問(wen)責開人等(deng)方(fang)法存在局限，因為可(ke)能(neng)是整個團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)陷入不良
在(zai)小公司當中(zhong)團(tuan)隊領導要(yao)接受核心骨干員工能(neng)(neng)力(li)(li)的(de)(de)不完整，作為(wei)組(zu)織管(guan)理(li)者要(yao)明白，個人能(neng)(neng)力(li)(li)不一定重(zhong)要(yao)。但(dan)在(zai)有限的(de)(de)條件下如何通過員工能(neng)(neng)力(li)(li)的(de)(de)組(zu)合(he)要(yao)團(tuan)隊能(neng)(neng)力(li)(li)達到理(li)想狀(zhuang)態，這(zhe)是至(zhi)關重(zhong)要(yao)的(de)(de)，也是組(zu)織領導者水平所(suo)在(zai)。接下來帶你在(zai)實戰中(zhong)學習如何通過能(neng)(neng)力(li)(li)組(zu)織減少團(tuan)