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創(chuang)業(ye)公(gong)司的決(jue)(jue)(jue)策(ce)機制(zhi)(zhi)十分重要，好的決(jue)(jue)(jue)策(ce)機制(zhi)(zhi)可提高團(tuan)(tuan)隊(dui)效率、減少決(jue)(jue)(jue)策(ce)風險。但很多創(chuang)業(ye)公(gong)司缺乏合適機制(zhi)(zhi)。企業(ye)與員(yuan)(yuan)工(gong)是利益共同體，建立決(jue)(jue)(jue)策(ce)機制(zhi)(zhi)時應充(chong)分考慮(lv)員(yuan)(yuan)工(gong)意見想法，讓員(yuan)(yuan)工(gong)參與決(jue)(jue)(jue)策(ce)以感(gan)受自身重要性和價(jia)值。 一(yi)、例如(ru)，有創(chuang)業(ye)團(tuan)(tuan)隊(dui)初(chu)期決(jue)(jue)(jue)策(ce)由創(chuang)始
一個公司的(de)風(feng)(feng)險，通常會(hui)分為公司治理的(de)風(feng)(feng)險和經營(ying)的(de)風(feng)(feng)險。但(dan)(dan)是(shi)通常都表(biao)(biao)現(xian)為經營(ying)的(de)風(feng)(feng)險。比如(ru)老(lao)板(ban)由于(yu)獨斷專行導致決策失誤，本質上(shang)是(shi)由于(yu)公司的(de)治理結構不健(jian)全，比如(ru)沒(mei)有(you)智囊(nang)團、董(dong)事會(hui)、股(gu)東會(hui)，但(dan)(dan)表(biao)(biao)現(xian)出來的(de)卻是(shi)經營(ying)不好。比如(ru)說資金短(duan)缺(que)(que)，缺(que)(que)少(shao)人才，那么治
很多企業管理混亂(luan)，要(yao)如何才能(neng)改變這種(zhong)混亂(luan)的(de)局面(mian)呢？五板斧助(zhu)你(ni)改變企業的(de)管理亂(luan)象。 第一，讓(rang)(rang)發現(xian)問(wen)題(ti)(ti)的(de)人監督(du)。管理的(de)關鍵在于發現(xian)問(wen)題(ti)(ti)和解(jie)(jie)決問(wen)題(ti)(ti)。賦予發現(xian)問(wen)題(ti)(ti)的(de)人監督(du)權，讓(rang)(rang)其監督(du)問(wen)題(ti)(ti)的(de)解(jie)(jie)決效(xiao)(xiao)率和效(xiao)(xiao)果。這種(zhong)授權能(neng)有效(xiao)(xiao)的(de)激勵(li)發現(xian)問(wen)題(ti)(ti)的(de)人，并讓(rang)(rang)
合伙開(kai)公司必須(xu)要注意的(de)(de)八個(ge)原則。 第一，公司必須(xu)有(you)絕(jue)(jue)對(dui)(dui)(dui)的(de)(de)老(lao)大(da)(da)(da)，所以創始(shi)人占股要在67%以上。為什(shen)么要有(you)絕(jue)(jue)對(dui)(dui)(dui)的(de)(de)老(lao)大(da)(da)(da)？如果(guo)沒有(you)絕(jue)(jue)對(dui)(dui)(dui)的(de)(de)老(lao)大(da)(da)(da)，公司就(jiu)沒有(you)決策力(li)，沒有(you)執行力(li)，只(zhi)有(you)絕(jue)(jue)對(dui)(dui)(dui)的(de)(de)老(lao)大(da)(da)(da)才能(neng)提(ti)高(gao)決策效率。同時公司只(zhi)有(you)絕(jue)(jue)對(dui)(dui)(dui)的(de)(de)老(lao)大(da)(da)(da)才會有(you)人去對(dui)(dui)(dui)公司
決(jue)(jue)策(ce)過于集(ji)中，即所(suo)有決(jue)(jue)策(ce)都(dou)由(you)管理者一人(ren)做(zuo)(zuo)出且不(bu)聽(ting)團隊成員意(yi)(yi)見，會忽(hu)略成員專業(ye)知識和(he)創意(yi)(yi)，還可能導致決(jue)(jue)策(ce)失誤。優化建議如(ru)下。 一、集(ji)思廣益(yi)。在(zai)做(zuo)(zuo)重要(yao)決(jue)(jue)策(ce)時廣泛征(zheng)求團隊成員意(yi)(yi)見和(he)建議。 二、授(shou)權(quan)決(jue)(jue)策(ce)。適當授(shou)權(quan)團隊成員在(zai)某些領域內(nei)做(zuo)(zuo)決(jue)(jue)
管(guan)理者在(zai)做(zuo)決(jue)策(ce)時，一(yi)定要注(zhu)意(yi)這一(yi)點，如果(guo)做(zuo)到了，那(nei)么你(ni)讓(rang)員工(gong)接下來要做(zuo)的工(gong)作會(hui)非常(chang)的順利。我接下來分享的內容(rong)，一(yi)定要仔細(xi)看。每個領(ling)導(dao)在(zai)做(zuo)決(jue)策(ce)時，永遠只是告知員工(gong)決(jue)策(ce)后的結果(guo)。 至于決(jue)策(ce)的過程，員工(gong)就不知道他們不知道為何要改變，更不知道
<p>中(zhong)國(guo)的(de)(de)企(qi)業的(de)(de)特(te)點是什么呢？組織結構(gou)是正金字塔的(de)(de)。總(zong)經(jing)(jing)理(li)、副(fu)總(zong)部門經(jing)(jing)理(li)、主管(guan)、員工(gong)。領導者的(de)(de)忙碌程度其實是倒過來的(de)(de)。越到高(gao)層事(shi)情(qing)越多，既有(you)業務的(de)(de)，又有(you)人(ren)際的(de)(de)，還有(you)外(wai)交的(de)(de)，還有(you)喝(he)酒的(de)(de)。所以(yi)在(zai)(zai)中(zhong)國(guo)，你會發現(xian)員工(gong)們(men)在(zai)(zai)一線，只是在(zai)(zai)做(zuo)
從(cong)頂層設計邏輯(ji)而言，僅有公(gong)(gong)司治理不足。公(gong)(gong)司治理是集眾人投資形成公(gong)(gong)司并確立決(jue)策規則，關(guan)乎(hu)公(gong)(gong)司戰略(lve)抉擇，即選定方向與賽道。若缺合適(shi)決(jue)策群體及良好(hao)決(jue)策機制(zhi)，僅個(ge)人拍(pai)板定方向則顯草率，終將自食其果。 如朋友擅(shan)做(zuo)專家(jia)卻(que)投身鋼材貿易十(shi)余年致巨(ju)虧，
我們(men)來(lai)分(fen)(fen)享下(xia)由行為(wei)經(jing)濟學提出的三種(zhong)決策偏(pian)(pian)見(jian)，看它們(men)是(shi)如何影響(xiang)我們(men)做出非理性(xing)(xing)決策的。他(ta)們(men)分(fen)(fen)別是(shi)代(dai)表性(xing)(xing)偏(pian)(pian)見(jian)、可得(de)性(xing)(xing)偏(pian)(pian)見(jian)和錨定(ding)性(xing)(xing)偏(pian)(pian)見(jian)。 1、先說(shuo)代(dai)表性(xing)(xing)偏(pian)(pian)見(jian)。代(dai)表性(xing)(xing)偏(pian)(pian)見(jian)是(shi)指你常(chang)常(chang)會過分(fen)(fen)相信小樣本，認為(wei)小樣本也能代(dai)表整體或(huo)者(zhe)整體情(qing)況，能通(tong)過小樣
當今(jin)國(guo)際局勢動(dong)蕩(dang)，中美博弈和(he)疫情反復已(yi)成常態(tai)，在(zai)國(guo)內經(jing)濟下行、樓市(shi)(shi)、股市(shi)(shi)下跌、消(xiao)費投資(zi)收縮(suo)、信心驅動(dong)嚴重不(bu)足的情況下，市(shi)(shi)場未來更加(jia)是增添了很多(duo)的變數。中小企(qi)(qi)業老板更多(duo)的焦慮，其實是來自(zi)于企(qi)(qi)業，過去一直都處于靜態(tai)決策(ce)和(he)剛性(xing)管(guan)理的機制下運(yun)行。那
如(ru)何做一個正確(que)的(de)(de)決策(ce)？ 1、就是(shi)(shi)學會計(ji)算(suan)(suan)成本和收(shou)益(yi)。只要是(shi)(shi)事兒都(dou)是(shi)(shi)有成本的(de)(de)，成本和收(shou)益(yi)的(de)(de)計(ji)算(suan)(suan)方式決定了一個人的(de)(de)水平。用大(da)腦(nao)思(si)考問題的(de)(de)體現是(shi)(shi)舍(she)棄(qi)大(da)量低回報的(de)(de)事兒，專注高收(shou)益(yi)高回報的(de)(de)事。 2、就是(shi)(shi)擺脫身邊(bian)人的(de)(de)干擾(rao)。因為人類的(de)(de)語言對于
在初(chu)創(chuang)階段(duan)，有(you)效的管理對于企(qi)業(ye)的生存、成長和成功至關(guan)(guan)重(zhong)要(yao)。以(yi)下是一些建(jian)議，涵蓋了幾個關(guan)(guan)鍵方面： 明(ming)確公(gong)司愿景與戰略： 制(zhi)定清晰、鼓舞人心的公(gong)司愿景，讓(rang)所(suo)有(you)團隊(dui)成員(yuan)明(ming)白(bai)公(gong)司的長遠目標和價值追求。 根據愿
我(wo)(wo)們經常(chang)要(yao)做決策(ce)的(de)(de)時候，你(ni)(ni)一(yi)(yi)(yi)定要(yao)做一(yi)(yi)(yi)個自我(wo)(wo)覺(jue)察，就是你(ni)(ni)是不是做好(hao)了心態(tai)上的(de)(de)準備(bei)。我(wo)(wo)們叫意識清晰(xi)度(du)(du)，在高意識清晰(xi)度(du)(du)下面做決策(ce)，你(ni)(ni)對這(zhe)個決策(ce)的(de)(de)把(ba)握會(hui)更(geng)好(hao)一(yi)(yi)(yi)些。高意識清晰(xi)度(du)(du)在內在要(yao)讓你(ni)(ni)自己處(chu)在一(yi)(yi)(yi)個身(shen)體舒(shu)(shu)服(fu)的(de)(de)狀態(tai)。身(shen)體舒(shu)(shu)服(fu)你(ni)(ni)的(de)(de)整個意識態(tai)會(hui)處(chu)在一(yi)(yi)(yi)個積
你不能(neng)一個(ge)(ge)人做(zuo)分析，不能(neng)一個(ge)(ge)人做(zuo)判斷。公(gong)司內部一定(ding)要有(you)幾個(ge)(ge)人要一個(ge)(ge)團隊來去做(zuo)決策(ce)，對吧？所以我們要建立一個(ge)(ge)叫集(ji)體決策(ce)的機制。這(zhe)個(ge)(ge)集(ji)體決策(ce)應該說(shuo)包括一些什么(me)人呢(ni)？簡單說(shuo)今天包括那(nei)些利益相關(guan)者，就跟這(zhe)件(jian)事情有(you)關(guan)的，高層的領導，包括財(cai)務(wu)總監，包括
我在幫助(zhu)兩位(wei)學友(you)處(chu)理他們(men)(men)在決(jue)策上的(de)(de)失誤，我就注意到，我們(men)(men)創始人在做(zuo)決(jue)策的(de)(de)時候，一定要走兩遍腦。 1、叫(jiao)(jiao)事(shi)實、邏輯、推理和結構化的(de)(de)腦，就是叫(jiao)(jiao)理性腦。有的(de)(de)時候我們(men)(men)失去了對(dui)(dui)基(ji)本(ben)面的(de)(de)判(pan)斷，常(chang)常(chang)根據對(dui)(dui)人的(de)(de)信任，對(dui)(dui)項目的(de)(de)樂(le)觀性去做(zuo)決(jue)策，失去了事(shi)實
職場里邊(bian)有(you)一個鐵律，領導永遠是(shi)(shi)對的(de)。這句話其實就是(shi)(shi)想告訴我們要(yao)服(fu)從(cong)命令，你(ni)不要(yao)質疑領導的(de)決(jue)策，否則(ze)會(hui)影(ying)響(xiang)到(dao)團隊的(de)凝(ning)聚力(li)和執行力(li)的(de)。但(dan)是(shi)(shi)領導也是(shi)(shi)人，是(shi)(shi)人他(ta)就一定會(hui)犯錯，如果(guo)領導的(de)決(jue)策當中有(you)一些失誤(wu)的(de)話，我們是(shi)(shi)不是(shi)(shi)可(ke)以直(zhi)接提出自己的(de)意見呢？我的(de)
某科技企(qi)業存在決(jue)(jue)(jue)策流(liu)程(cheng)繁瑣、效(xiao)(xiao)率(lv)低下的問題。為優化(hua)決(jue)(jue)(jue)策流(liu)程(cheng)與機制(zhi)，企(qi)業明確了(le)決(jue)(jue)(jue)策權限和責任。將決(jue)(jue)(jue)策權下放(fang)至專(zhuan)業團隊，建立快速決(jue)(jue)(jue)策機制(zhi)，引入數據分析工具(ju)，基于充(chong)分信息快速評估方案。還通過跨部門溝(gou)通機制(zhi)確保信息共享與協同。經改革，企(qi)業決(jue)(jue)(jue)策效(xiao)(xiao)率(lv)大
老板做(zuo)決策要少而精，因為(wei)決策是做(zuo)正(zheng)確(que)的事兒(er)，所(suo)(suo)以其(qi)實(shi)做(zuo)決策要考慮(lv)三個維度。 1、其(qi)實(shi)就(jiu)是把握趨勢(shi)。你今(jin)天所(suo)(suo)做(zuo)的決策能否(fou)和未來(lai)的趨勢(shi)連接(jie)。那不(bu)能有今(jin)天沒明天，所(suo)(suo)以做(zuo)決策有時候不(bu)是決定未來(lai)做(zuo)什么(me)，而是做(zuo)什么(me)才有未來(lai)。 2、就(jiu)是適應環
KT決策法(fa)，由美(mei)國蘭(lan)德公司的(de)凱普納和(he)本杰明(ming)特里(li)格，發明(ming)的(de)一種思考系(xi)統，能夠就事情(qing)各自的(de)程序，按照時間(jian)、場(chang)所(suo)等，明(ming)確區分(fen)發生問題(ti)的(de)情(qing)形，和(he)沒有發生問題(ti)的(de)情(qing)形，由此找出原因，和(he)應該決定(ding)(ding)的(de)辦(ban)法(fa)，KT法(fa)共分(fen)四個程序，查明(ming)原因、決定(ding)(ding)選(xuan)擇方法(fa)、危險對策
一個人(ren)的(de)(de)(de)決(jue)策(ce)(ce)體現了他的(de)(de)(de)什么特質，他的(de)(de)(de)決(jue)策(ce)(ce)常(chang)常(chang)體現了這(zhe)三個重要的(de)(de)(de)信息。 1、是他判(pan)斷一件(jian)事情本質的(de)(de)(de)能(neng)力。通過決(jue)策(ce)(ce)就可以看(kan)到。這(zhe)個決(jue)策(ce)(ce)是不是符合這(zhe)件(jian)事的(de)(de)(de)本質，這(zhe)體現了他總領(ling)和做細(xi)節的(de)(de)(de)能(neng)力。 2、決(jue)策(ce)(ce)往往要他做出(chu)優先級(ji)的(de)(de)(de)判(pan)斷，他這(zhe)個決(jue)
作(zuo)為(wei)一(yi)名管理者(zhe)，在做(zuo)一(yi)項決策時，不能(neng)只看結果(guo)來(lai)判斷好壞(huai)，還要看過(guo)程(cheng)(cheng)。即使決策的程(cheng)(cheng)序適當，但(dan)是如(ru)果(guo)能(neng)在采取(qu)行(xing)動之前(qian)評價(jia)決策的好壞(huai)，當事者(zhe)也能(neng)更安心(xin)的從事決策工作(zuo)。因為(wei)做(zuo)決策的過(guo)程(cheng)(cheng)，已在當事人的掌控之下，舉個工程(cheng)(cheng)上(shang)的例(li)子(zi)來(lai)說明一(yi)下。看到一(yi)面墻體
老板最不可(ke)(ke)替(ti)代(dai)的能力是什么呢？在公司里面(mian)，你可(ke)(ke)以不懂(dong)營銷，不懂(dong)技(ji)術這些，你只(zhi)要找到專(zhuan)業(ye)的人(ren)士幫你干，應該就差不多。可(ke)(ke)是，做(zuo)決定，做(zuo)決策(ce)的能力，任何(he)人(ren)也許都(dou)(dou)替(ti)代(dai)不了。你從一個員工的去留，再到公司命運的戰略方向，可(ke)(ke)能都(dou)(dou)需要你來拍板做(zuo)決定。如果不
選(xuan)擇合伙人(ren)要能(neng)力(li)、性格互(hu)補(bu)、價值觀(guan)要一致(zhi)。選(xuan)擇合伙人(ren)，首(shou)先理應選(xuan)擇技(ji)能(neng)互(hu)補(bu)的(de)(de)人(ren)。比如(ru)你懂營銷，你就不要再選(xuan)營銷人(ren)了(le)。可以選(xuan)一個懂技(ji)術的(de)(de)，然后再選(xuan)一個懂財務的(de)(de)，只有能(neng)力(li)互(hu)補(bu)，才會(hui)一加一大于(yu)2。合伙人(ren)之間(jian)既能(neng)互(hu)補(bu)，就會(hui)減(jian)少相(xiang)互(hu)之間(jian)的(de)(de)磨(mo)合，也會(hui)減(jian)
和大家分享一(yi)下有(you)效決(jue)(jue)策的(de)兩(liang)個(ge)要領。如果你是(shi)一(yi)名真正(zheng)意義上(shang)的(de)管理者，你該知道你的(de)基本工作是(shi)做決(jue)(jue)策，員工才需要做具體的(de)事情。而(er)實際上(shang)的(de)工作，我(wo)們看到很多領導覺(jue)得自己是(shi)一(yi)個(ge)官，下屬向他匯報工作或征(zheng)求決(jue)(jue)策意見(jian)時(shi)，他為了顯示自己的(de)能耐(nai)，隨便(bian)下結論，發
作為團隊的(de)領(ling)導者(zhe)或管理(li)者(zhe)，其重要的(de)職能之一就是做決(jue)(jue)策，這也是最痛苦的(de)。抉擇做得好，一榮俱榮，做不好，影響深遠。如何做好好的(de)決(jue)(jue)策呢？簡(jian)單的(de)和(he)大(da)家分享一下做決(jue)(jue)策的(de)八大(da)陷阱(jing)，時(shi)刻提醒自己，并避免(mian)發生，可能你(ni)將會做出好的(de)決(jue)(jue)策。 1、忽視(shi)了問題
<p>管(guan)理有四(si)重境界。<br /> 1、最高(gao)境界：看清(qing)楚(chu)每一(yi)個(ge)人本(ben)來的(de)(de)特(te)長優(you)勢(shi)，按照每個(ge)人的(de)(de)特(te)長優(you)勢(shi)來分配工作(zuo)，使他的(de)(de)特(te)長符(fu)合企業的(de)(de)發展。其實我們在(zai)招聘的(de)(de)時候就要(yao)選好相應特(te)長的(de)(de)人來做我們相應的(de)(de)崗位。優(you)秀的(de)(de)企業就是這樣
作(zuo)為(wei)決(jue)策(ce)者的(de)(de)一把手一定要向任總學習灰度決(jue)策(ce)。當(dang)你(ni)耍二桿子的(de)(de)時(shi)候，當(dang)你(ni)失去價值(zhi)觀(guan)使命感的(de)(de)時(shi)候，當(dang)你(ni)為(wei)顯擺個(ge)人英雄(xiong)主義而忘記初心的(de)(de)時(shi)候，都(dou)是決(jue)策(ce)有問題的(de)(de)時(shi)候。保持正確的(de)(de)時(shi)間做正確的(de)(de)事(shi)，保持事(shi)情的(de)(de)正確過程，你(ni)才(cai)是一個(ge)合格的(de)(de)一把手。反之，請讓出板凳
作為管理者，我經常在(zai)決策的(de)(de)(de)時候很(hen)猶豫，有(you)(you)什么建議呢？這確實(shi)是(shi)我們經常遇到(dao)的(de)(de)(de)問題，因為作為管理層崗(gang)位做的(de)(de)(de)越高，那么做出(chu)的(de)(de)(de)決策對(dui)整個(ge)公司(si)和組織的(de)(de)(de)影響就(jiu)會越大，所以我們就(jiu)會產生這樣糾結的(de)(de)(de)情緒，就(jiu)是(shi)這個(ge)決策到(dao)底是(shi)對(dui)還是(shi)錯。所以關于(yu)這個(ge)問題，有(you)(you)一句(ju)話(hua)
業務(wu)發展會帶動新的(de)(de)崗(gang)位跟人員進來，對(dui)追求企業效益最大(da)化來說(shuo)，大(da)規(gui)模協作效率就(jiu)非常重要。最簡單的(de)(de)方法就(jiu)是通過制(zhi)度來解決問題(ti)。那么制(zhi)度怎么設(she)置會更合理(li)？ 第一，快速達成共(gong)識的(de)(de)制(zhi)度。工(gong)作當中重復操作或者類(lei)似的(de)(de)事(shi)情比較多，同事(shi)之間溝通做事(shi)情，
許多(duo)企業的重大決(jue)策(ce)通(tong)常只(zhi)是由幾個或者一個大腦來決(jue)定的。這種決(jue)策(ce)方(fang)式(shi)(shi)帶來的風險(xian)是由于決(jue)策(ce)者個人掌握(wo)的信息(xi)有限(xian)，造成決(jue)策(ce)的嚴謹性(xing)與周密性(xing)不強(qiang)。由于決(jue)策(ce)者對未來形式(shi)(shi)的變化，估計不足，導致做出了錯誤(wu)的決(jue)策(ce)假設。由于決(jue)策(ce)者多(duo)數不是一線執(zhi)行人員，導致決(jue)