已加入本站3802天 , 點擊量：25637 次
某科(ke)技公司為(wei)擴大(da)市(shi)場(chang)影響力決定投(tou)資新型技術研(yan)發，經過(guo)(guo)市(shi)場(chang)調研(yan)。選擇(ze)人工智能領域作為(wei)突破口，成功推(tui)出創新產品并迅速占領市(shi)場(chang)，實現了業績增(zeng)長(chang)。 優化(hua)建(jian)議如(ru)下： 一(yi)、深化(hua)市(shi)場(chang)洞察(cha)。在決策前(qian)需(xu)進(jin)一(yi)步挖掘用(yong)戶(hu)需(xu)求與市(shi)場(chang)趨勢，通過(guo)(guo)大(da)數據分析(xi)
作為一名(ming)管(guan)理者，在(zai)做(zuo)一項決策(ce)(ce)時，不能(neng)(neng)只看(kan)結果(guo)(guo)來(lai)判斷好壞(huai)，還要看(kan)過(guo)程(cheng)(cheng)。即(ji)使決策(ce)(ce)的(de)程(cheng)(cheng)序(xu)適當(dang)，但是(shi)如果(guo)(guo)能(neng)(neng)在(zai)采取行動之前(qian)評價(jia)決策(ce)(ce)的(de)好壞(huai)，當(dang)事者也能(neng)(neng)更安(an)心的(de)從(cong)事決策(ce)(ce)工(gong)作。因(yin)為做(zuo)決策(ce)(ce)的(de)過(guo)程(cheng)(cheng)，已在(zai)當(dang)事人的(de)掌(zhang)控之下，舉個工(gong)程(cheng)(cheng)上的(de)例子來(lai)說明一下。看(kan)到一面墻體
老板最不(bu)(bu)可替(ti)代(dai)的能力是什(shen)么呢？在(zai)公司里面(mian)，你(ni)可以(yi)不(bu)(bu)懂(dong)營銷，不(bu)(bu)懂(dong)技術這(zhe)些，你(ni)只要找到專業的人士(shi)幫你(ni)干，應該就差不(bu)(bu)多。可是，做決定(ding)(ding)，做決策的能力，任何(he)人也許都(dou)替(ti)代(dai)不(bu)(bu)了。你(ni)從(cong)一個(ge)員(yuan)工(gong)的去留，再(zai)到公司命(ming)運的戰(zhan)略方(fang)向，可能都(dou)需(xu)要你(ni)來拍板做決定(ding)(ding)。如果不(bu)(bu)
我(wo)在(zai)幫助兩(liang)(liang)位學友(you)處理(li)他(ta)們在(zai)決(jue)策(ce)上的(de)(de)失誤，我(wo)就(jiu)注(zhu)意到，我(wo)們創始人在(zai)做(zuo)決(jue)策(ce)的(de)(de)時候(hou)，一(yi)定要走兩(liang)(liang)遍腦。 1、叫事(shi)實、邏輯、推理(li)和結構化的(de)(de)腦，就(jiu)是叫理(li)性腦。有(you)的(de)(de)時候(hou)我(wo)們失去(qu)了對(dui)基本面的(de)(de)判(pan)斷，常常根據對(dui)人的(de)(de)信任(ren)，對(dui)項目的(de)(de)樂觀性去(qu)做(zuo)決(jue)策(ce)，失去(qu)了事(shi)實
許多企業的(de)(de)(de)重大決(jue)策(ce)(ce)(ce)通常只是由(you)幾個(ge)或者一個(ge)大腦來決(jue)定的(de)(de)(de)。這(zhe)種決(jue)策(ce)(ce)(ce)方式帶來的(de)(de)(de)風險是由(you)于決(jue)策(ce)(ce)(ce)者個(ge)人掌握(wo)的(de)(de)(de)信(xin)息有(you)限，造成決(jue)策(ce)(ce)(ce)的(de)(de)(de)嚴謹性與周密性不(bu)強。由(you)于決(jue)策(ce)(ce)(ce)者對未(wei)來形(xing)式的(de)(de)(de)變化，估計不(bu)足，導致做出(chu)了錯誤的(de)(de)(de)決(jue)策(ce)(ce)(ce)假設。由(you)于決(jue)策(ce)(ce)(ce)者多數不(bu)是一線執行人員，導致決(jue)
當今國際局勢動蕩，中美博弈和(he)疫情反復已成常態(tai)，在國內經濟下行(xing)(xing)、樓市、股市下跌(die)、消費(fei)投資收縮、信心(xin)驅(qu)動嚴重不足的情況(kuang)下，市場(chang)未來更(geng)加是增添了很(hen)多(duo)的變(bian)數(shu)。中小企(qi)業老(lao)板更(geng)多(duo)的焦慮，其實是來自于企(qi)業，過去一(yi)直都處(chu)于靜態(tai)決策和(he)剛性管理的機制下運行(xing)(xing)。那(nei)
我(wo)們(men)說(shuo)，找到真(zhen)相即為正確(que)，真(zhen)相必須是(shi)基(ji)于(yu)事實的(de)(de)(de)(de)。我(wo)們(men)很多時(shi)候做(zuo)(zuo)(zuo)決策不是(shi)基(ji)于(yu)事實做(zuo)(zuo)(zuo)的(de)(de)(de)(de)，決策是(shi)基(ji)于(yu)自己的(de)(de)(de)(de)猜(cai)想做(zuo)(zuo)(zuo)的(de)(de)(de)(de)決策。我(wo)在猜(cai)顧(gu)客會怎(zen)么想，就像(xiang)上個(ge)月有一(yi)個(ge)客戶來(lai)到我(wo)們(men)公司，他(ta)說(shuo)要去(qu)參觀(guan)一(yi)個(ge)比(bi)較知名的(de)(de)(de)(de)企業，看看他(ta)們(men)怎(zen)么樣做(zuo)(zuo)(zuo)連鎖的(de)(de)(de)(de)。那個(ge)連鎖做(zuo)(zuo)(zuo)了兩千
企(qi)業經里面最大的(de)內耗就(jiu)是一件事情，沒(mei)有(you)(you)閉環(huan)，有(you)(you)前(qian)沒(mei)有(you)(you)后(hou)，有(you)(you)上沒(mei)有(you)(you)下(xia)，沒(mei)有(you)(you)回音(yin)就(jiu)沒(mei)有(you)(you)落實，沒(mei)有(you)(you)執行就(jiu)沒(mei)有(you)(you)結(jie)果。所(suo)以企(qi)業里應該(gai)有(you)(you) 1、凡(fan)事必(bi)有(you)(you)這樣(yang)的(de)管理方式(shi) 2、凡(fan)是培訓必(bi)有(you)(you)考(kao)核 3、凡(fan)是競爭必(bi)有(you)(you)淘(tao)汰 4、凡(fan)是業績必(bi)有(you)(you)反
在短時間內(nei)，你的(de)決(jue)(jue)策(ce)次數越(yue)多，到后面(mian)的(de)決(jue)(jue)策(ce)你就會越(yue)草率，那(nei)么這個題怎么解呢？一天腦子基本上(shang)都(dou)(dou)是(shi)出這問題怎么辦？出那(nei)問題怎么辦？等等，都(dou)(dou)是(shi)在做(zuo)這種決(jue)(jue)策(ce)性的(de)事(shi)兒。我剛才在復盤今天的(de)工作的(de)時候(hou)有這樣一個感(gan)受，我在最(zui)后做(zuo)的(de)幾個決(jue)(jue)策(ce)的(de)時候(hou)，基本上(shang)都(dou)(dou)是(shi)
管理者在做(zuo)(zuo)(zuo)決策(ce)時，一定(ding)要(yao)注意這(zhe)一點，如果做(zuo)(zuo)(zuo)到了，那么(me)你讓員(yuan)工接下來要(yao)做(zuo)(zuo)(zuo)的(de)工作(zuo)會非常的(de)順利。我接下來分享的(de)內(nei)容，一定(ding)要(yao)仔細(xi)看。每個(ge)領(ling)導在做(zuo)(zuo)(zuo)決策(ce)時，永遠只是(shi)告知(zhi)員(yuan)工決策(ce)后(hou)的(de)結果。 至于(yu)決策(ce)的(de)過程，員(yuan)工就不(bu)知(zhi)道他們不(bu)知(zhi)道為(wei)何要(yao)改變，更不(bu)知(zhi)道
一(yi)個(ge)月給老(lao)板匯報了十幾次PPT，改了二十幾版(ban)，最終還(huan)是(shi)沒有通過下決策(ce)，很多(duo)(duo)時候造成內部(bu)持續消耗的原(yuan)因是(shi)來(lai)源于管理(li)者的決策(ce)方(fang)式是(shi)有問(wen)題的。 1、第一(yi)類(lei)管理(li)者優柔寡斷型，什么事(shi)情遲遲不決策(ce)，因為不愿意承擔責任(ren)和風險。每次匯報，愿意拉著很多(duo)(duo)
作為管理者(zhe)，我(wo)經常在決(jue)(jue)策的(de)(de)(de)(de)時候很猶豫，有什(shen)么建議呢？這(zhe)確實是(shi)我(wo)們經常遇到(dao)的(de)(de)(de)(de)問題(ti)，因為作為管理層崗位做的(de)(de)(de)(de)越高(gao)，那么做出(chu)的(de)(de)(de)(de)決(jue)(jue)策對(dui)整(zheng)個(ge)公司(si)和組(zu)織的(de)(de)(de)(de)影響就(jiu)會越大，所以(yi)我(wo)們就(jiu)會產生這(zhe)樣糾結的(de)(de)(de)(de)情緒，就(jiu)是(shi)這(zhe)個(ge)決(jue)(jue)策到(dao)底是(shi)對(dui)還是(shi)錯。所以(yi)關于這(zhe)個(ge)問題(ti)，有一句(ju)話
<div class=\\\"Editable-unstyled\\\" style=\\\"margin:0px 0px 1.4em;color:#121212;font-family:-apple-system, bl<x&
<p>分享一下企業在日常管理(li)過程中(zhong)，對(dui)于重(zhong)要(yao)(yao)工作事項，在決策(ce)達成共識時，需(xu)(xu)要(yao)(yao)注意兩(liang)個方面(mian)：<br /> 第(di)一，領導者(zhe)無需(xu)(xu)取悅團隊中(zhong)的每一個人(ren)。<br /> 第(di)二，也(ye)不能簡單(dan)粗暴(bao)的使用(yong)少數(shu)服從多數(shu)的強制性原
你不能一(yi)(yi)個(ge)人(ren)(ren)做分(fen)析，不能一(yi)(yi)個(ge)人(ren)(ren)做判斷。公司(si)內部一(yi)(yi)定要(yao)有幾個(ge)人(ren)(ren)要(yao)一(yi)(yi)個(ge)團(tuan)隊(dui)來去(qu)做決(jue)策，對吧？所(suo)以我們(men)要(yao)建立一(yi)(yi)個(ge)叫集體(ti)決(jue)策的機制。這(zhe)個(ge)集體(ti)決(jue)策應該說包(bao)括一(yi)(yi)些(xie)(xie)什(shen)么人(ren)(ren)呢？簡單說今天包(bao)括那些(xie)(xie)利益(yi)相關者，就跟這(zhe)件事情有關的，高層的領(ling)導，包(bao)括財務總(zong)監，包(bao)括
<p>中(zhong)國(guo)的(de)(de)企業(ye)的(de)(de)特點(dian)是什么呢？組織結構是正金字塔的(de)(de)。總經理、副總部門(men)經理、主管(guan)、員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)。領(ling)導者(zhe)的(de)(de)忙碌程(cheng)度(du)其(qi)實(shi)是倒過來的(de)(de)。越到高層事情越多(duo)，既(ji)有業(ye)務的(de)(de)，又有人際的(de)(de)，還(huan)有外交的(de)(de)，還(huan)有喝酒的(de)(de)。所以在中(zhong)國(guo)，你(ni)會發(fa)現員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)們(men)在一線，只是在做
和大家分享一(yi)下有效決策的(de)(de)兩個(ge)要領。如果(guo)你(ni)是一(yi)名真(zhen)正意義上的(de)(de)管理者，你(ni)該知(zhi)道你(ni)的(de)(de)基本(ben)工(gong)作是做(zuo)決策，員工(gong)才需要做(zuo)具體的(de)(de)事(shi)情(qing)。而實際上的(de)(de)工(gong)作，我們(men)看(kan)到很多領導覺得自己是一(yi)個(ge)官(guan)，下屬向(xiang)他(ta)匯報工(gong)作或(huo)征求(qiu)決策意見時，他(ta)為了顯示(shi)自己的(de)(de)能耐，隨便(bian)下結論，發(fa)
鄭軍，一個名字，背后是(shi)近二十載的(de)奮斗(dou)與(yu)奉(feng)獻。自1998年踏入社會，他便(bian)開始了自己充滿挑戰與(yu)機(ji)遇(yu)的(de)職業生涯。如今，他不僅是(shi)一位資(zi)深的(de)工商管(guan)理經濟師，還是(shi)眾多(duo)學子的(de)引路(lu)人，用(yong)他的(de)智慧與(yu)經驗照亮(liang)他們前行的(de)道(dao)路(lu)。 鄭軍老師的(de)職業生涯可謂豐富(fu)多(duo)
作為團隊的(de)領導者或(huo)管(guan)理者，其重要的(de)職能之(zhi)一(yi)就是做(zuo)決策，這也是最(zui)痛苦的(de)。抉(jue)擇做(zuo)得好(hao)，一(yi)榮(rong)俱榮(rong)，做(zuo)不好(hao)，影響深遠。如(ru)何做(zuo)好(hao)好(hao)的(de)決策呢？簡單的(de)和大家分享一(yi)下做(zuo)決策的(de)八大陷阱，時刻提醒自己，并(bing)避免發(fa)生，可能你將(jiang)會做(zuo)出好(hao)的(de)決策。 1、忽視了(le)問題
在初創階段，有效的(de)(de)管理對于企業的(de)(de)生存(cun)、成長和成功至關(guan)(guan)重要。以下是(shi)一些建(jian)議，涵蓋了(le)幾(ji)個關(guan)(guan)鍵方(fang)面： 明確公司愿(yuan)景與(yu)戰略： 制定清晰、鼓舞人(ren)心的(de)(de)公司愿(yuan)景，讓所有團隊成員(yuan)明白公司的(de)(de)長遠目標和價值(zhi)追求。 根據愿(yuan)
業(ye)(ye)務發展會(hui)帶動新的(de)崗位跟人員進來(lai)(lai)，對追求企業(ye)(ye)效(xiao)益最大化來(lai)(lai)說，大規模協作效(xiao)率就非(fei)常重(zhong)要。最簡單的(de)方法就是通過制(zhi)度來(lai)(lai)解(jie)決問題。那么制(zhi)度怎么設置會(hui)更合(he)理(li)？ 第(di)一，快速(su)達成(cheng)共識的(de)制(zhi)度。工作當中重(zhong)復(fu)操作或者類似的(de)事情(qing)比較多，同事之間溝通做事情(qing)，
作為決策者的(de)(de)一把(ba)手一定要(yao)向(xiang)任(ren)總(zong)學習(xi)灰度決策。當(dang)你(ni)耍二(er)桿子的(de)(de)時候，當(dang)你(ni)失去(qu)價值觀(guan)使命感的(de)(de)時候，當(dang)你(ni)為顯擺個人英雄主(zhu)義而忘記(ji)初心的(de)(de)時候，都(dou)是決策有問題的(de)(de)時候。保(bao)持(chi)正確(que)的(de)(de)時間做(zuo)正確(que)的(de)(de)事(shi)，保(bao)持(chi)事(shi)情(qing)的(de)(de)正確(que)過程，你(ni)才是一個合格(ge)的(de)(de)一把(ba)手。反之(zhi)，請讓出板凳
你(ni)覺得(de)老板在做重大決策的(de)時候，應該(gai)采用什么樣(yang)的(de)決策方法？因為你(ni)提的(de)問題是(shi)重大決策，決策里(li)邊分類里(li)邊，我(wo)把(ba)它比作是(shi)最高等(deng)級的(de)一個(ge)(ge)決策。我(wo)把(ba)它取(qu)了一個(ge)(ge)新的(de)名(ming)字，這是(shi)其他(ta)的(de)任何的(de)教(jiao)科書上(shang)所沒有的(de)一個(ge)(ge)名(ming)稱，叫寶寶決策法。 也就是(shi)說當你(ni)遇到重大
領導者(zhe)呢如果(guo)業(ye)務能力(li)不(bu)強(qiang)，怎(zen)么辦(ban)呢？可(ke)以(yi)找一(yi)個很牛的銷售總監，或(huo)者(zhe)找一(yi)個銷冠。如果(guo)不(bu)懂開發(fa)呢，也可(ke)以(yi)找一(yi)個專業(ye)的CTO。如果(guo)不(bu)懂運營(ying)，也可(ke)以(yi)想辦(ban)法(fa)請(qing)來非常資(zi)深(shen)的COO甚至呢在很多非核(he)心能力(li)，你都可(ke)以(yi)找外(wai)包啊(a)。但是(shi)呢有一(yi)樣東西是(shi)不(bu)可(ke)替代的，別(bie)
我們(men)來分享下由行為(wei)經濟學提出(chu)的三種決(jue)策(ce)偏(pian)(pian)見，看它們(men)是如何影響(xiang)我們(men)做(zuo)出(chu)非理性(xing)決(jue)策(ce)的。他們(men)分別是代(dai)表性(xing)偏(pian)(pian)見、可得性(xing)偏(pian)(pian)見和錨定性(xing)偏(pian)(pian)見。 1、先說代(dai)表性(xing)偏(pian)(pian)見。代(dai)表性(xing)偏(pian)(pian)見是指你常常會過分相信小樣本(ben)(ben)，認為(wei)小樣本(ben)(ben)也能代(dai)表整體或者整體情(qing)況(kuang)，能通過小樣
企業(ye)脫(tuo)離經(jing)營(ying)談(tan)管(guan)理，或(huo)者是(shi)(shi)脫(tuo)離了管(guan)理談(tan)經(jing)營(ying)，都是(shi)(shi)耍流氓的行為，經(jing)營(ying)和管(guan)理是(shi)(shi)企業(ye)不(bu)可或(huo)缺的兩個(ge)方面，兩者相互依存(cun)，相互支持(chi)。經(jing)營(ying)是(shi)(shi)企業(ye)的基礎，管(guan)理是(shi)(shi)企業(ye)的靈魂，經(jing)營(ying)指的是(shi)(shi)企業(ye)的生產、銷售營(ying)銷等，各項(xiang)具體活動的實施，它(ta)是(shi)(shi)企業(ye)運(yun)作的核心。而管(guan)理它(ta)
中(zhong)*國(guo)的兩個紅利(li)已(yi)經結(jie)(jie)束：人口紅利(li)結(jie)(jie)束，變(bian)成了(le)人口焦慮(lv)；流量紅利(li)結(jie)(jie)束，變(bian)成了(le)流量焦慮(lv)。被(bei)紅利(li)的東(dong)風推著(zhu)前進(jin)的好時代(dai)結(jie)(jie)束了(le)，未來(lai)要靠自己“主動增長&rdqu
老(lao)板做(zuo)(zuo)(zuo)決策要少而精，因為決策是(shi)(shi)做(zuo)(zuo)(zuo)正確的(de)(de)事兒，所(suo)以其實(shi)做(zuo)(zuo)(zuo)決策要考(kao)慮三個維(wei)度。 1、其實(shi)就是(shi)(shi)把握趨(qu)勢(shi)。你今天所(suo)做(zuo)(zuo)(zuo)的(de)(de)決策能(neng)否和未來(lai)(lai)的(de)(de)趨(qu)勢(shi)連(lian)接(jie)。那不能(neng)有今天沒明天，所(suo)以做(zuo)(zuo)(zuo)決策有時候不是(shi)(shi)決定未來(lai)(lai)做(zuo)(zuo)(zuo)什么，而是(shi)(shi)做(zuo)(zuo)(zuo)什么才有未來(lai)(lai)。 2、就是(shi)(shi)適應環
我(wo)們經常要做(zuo)決策(ce)的(de)(de)時候，你(ni)一(yi)定要做(zuo)一(yi)個自我(wo)覺(jue)察，就(jiu)是(shi)你(ni)是(shi)不是(shi)做(zuo)好了心(xin)態上的(de)(de)準備。我(wo)們叫意(yi)識清(qing)(qing)晰(xi)度(du)，在(zai)高(gao)意(yi)識清(qing)(qing)晰(xi)度(du)下(xia)面做(zuo)決策(ce)，你(ni)對這個決策(ce)的(de)(de)把(ba)握會(hui)更好一(yi)些。高(gao)意(yi)識清(qing)(qing)晰(xi)度(du)在(zai)內在(zai)要讓你(ni)自己處在(zai)一(yi)個身體(ti)舒服的(de)(de)狀態。身體(ti)舒服你(ni)的(de)(de)整個意(yi)識態會(hui)處在(zai)一(yi)個積
KT決(jue)策法(fa)，由美國(guo)蘭德公司的凱普(pu)納和本杰明(ming)特里格，發(fa)(fa)明(ming)的一種思考系(xi)統(tong)，能夠(gou)就事情各自的程序，按照時間、場所等，明(ming)確區分發(fa)(fa)生(sheng)問題的情形，和沒(mei)有發(fa)(fa)生(sheng)問題的情形，由此找出(chu)原(yuan)因，和應該決(jue)定的辦法(fa)，KT法(fa)共分四(si)個程序，查明(ming)原(yuan)因、決(jue)定選擇方(fang)法(fa)、危(wei)險對策