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我們(men)講過了(le)績效(xiao)的(de)目標的(de)制定(ding)，績效(xiao)計劃的(de)制定(ding)。那(nei)么接下來我們(men)就(jiu)講績效(xiao)實(shi)施這(zhe)個(ge)(ge)第二(er)個(ge)(ge)步(bu)驟，這(zhe)個(ge)(ge)步(bu)驟實(shi)際上它(ta)(ta)是(shi)非常(chang)重要的(de)一個(ge)(ge)步(bu)驟哈(ha)。那(nei)它(ta)(ta)也是(shi)我們(men)工作(zuo)實(shi)施的(de)一個(ge)(ge)步(bu)驟。所以(yi)我們(men)事實(shi)上我們(men)在這(zhe)個(ge)(ge)項目中間啊(a)，一直(zhi)在跟我們(men)的(de)甲方的(de)人員(yuan)管理(li)人員(yuan)啊(a)特(te)別強調這(zhe)個(ge)(ge)
為(wei)什(shen)么(me)自己安排的(de)(de)工(gong)作，下屬(shu)不能(neng)很好的(de)(de)完成(cheng)？為(wei)什(shen)么(me)制定(ding)的(de)(de)業(ye)績永遠都達(da)不到(dao)預期，造成(cheng)這(zhe)樣的(de)(de)結果(guo)，往往不是(shi)(shi)(shi)下屬(shu)的(de)(de)原(yuan)因，而(er)是(shi)(shi)(shi)你。因為(wei)你只知(zhi)(zhi)道(dao)制定(ding)目(mu)標，卻(que)不知(zhi)(zhi)道(dao)怎(zen)么(me)把目(mu)標拆解成(cheng)任務，你不知(zhi)(zhi)道(dao)怎(zen)么(me)樣去達(da)成(cheng)目(mu)標。舉個例子，假如這(zhe)個月定(ding)的(de)(de)目(mu)標是(shi)(shi)(shi)600萬，當(dang)
管理者應該(gai)如何向員工下放(fang)這個目(mu)標？就(jiu)是(shi)管理者在下放(fang)目(mu)標的時候，有三點是(shi)一(yi)(yi)定要(yao)(yao)做對的。 第(di)一(yi)(yi)個，會制定。崗位級別資源配(pei)置不(bu)(bu)同，目(mu)標也應該(gai)不(bu)(bu)一(yi)(yi)樣，這個是(shi)會制定。 第(di)二個，會溝通。一(yi)(yi)定要(yao)(yao)讓員工對這個目(mu)標有認同感(gan)，而且要(yao)(yao)有信心，那就(jiu)需要(yao)(yao)
員(yuan)工(gong)(gong)的(de)目(mu)標(biao)(biao)(biao)到底應該是(shi)自(zi)己定還是(shi)公司定，首先要看一(yi)下這個目(mu)標(biao)(biao)(biao)是(shi)屬于員(yuan)工(gong)(gong)的(de)個人(ren)目(mu)標(biao)(biao)(biao)，還是(shi)他崗位的(de)工(gong)(gong)作目(mu)標(biao)(biao)(biao)，如(ru)果是(shi)員(yuan)工(gong)(gong)的(de)個人(ren)目(mu)標(biao)(biao)(biao)，比如(ru)成長目(mu)標(biao)(biao)(biao)，學習(xi)目(mu)標(biao)(biao)(biao)，收(shou)入目(mu)標(biao)(biao)(biao)，那建(jian)議可(ke)(ke)以(yi)由員(yuan)工(gong)(gong)自(zi)己來定，管理者也(ye)好，同事(shi)也(ye)好，可(ke)(ke)以(yi)給到一(yi)些(xie)鼓(gu)勵和建(jian)議。但如(ru)果是(shi)他
你(ni)知道什么是(shi)目標(biao)、原(yuan)則(ze)、方(fang)法嗎？它是(shi)一(yi)套行之有效的(de)職(zhi)場的(de)思維(wei)方(fang)法。意思是(shi)當你(ni)確(que)定做(zuo)某件(jian)事情之前，應當先確(que)定目標(biao)，再明確(que)原(yuan)則(ze)，最后呢是(shi)找實現的(de)方(fang)法。下(xia)面(mian)我們逐個展開。 1、目標(biao)制(zhi)定，一(yi)定要符合smart原(yuan)則(ze)，目標(biao)可(ke)大(da)可(ke)小，也(ye)可(ke)以是(shi)階(jie)段性
我(wo)覺得教育行業的(de)(de)(de)人的(de)(de)(de)目(mu)標(biao)(biao)感很強(qiang)啊，盯住一個家長，就(jiu)一直在說一直在說，對(dui)不對(dui)？他(ta)可(ke)以成為我(wo)們(men)持續性的(de)(de)(de)增(zeng)長客戶，目(mu)標(biao)(biao)感很強(qiang)。然后呢，他(ta)其實規劃(hua)能力很強(qiang)，因為他(ta)的(de)(de)(de)管理(li)層級多(duo)，對(dui)吧(ba)？人多(duo)嘛，你(ni)一個人的(de)(de)(de)管理(li)幅度(du)多(duo)少，我(wo)們(men)心里都(dou)很清楚(chu)，所以他(ta)的(de)(de)(de)管理(li)的(de)(de)(de)層
一(yi)(yi)家初創科技公(gong)司(si)為(wei)提高產(chan)品(pin)質量和(he)研發效率推行深度(du)工(gong)作模式，通過設(she)定明(ming)確目(mu)標，員工(gong)可長(chang)時間集中(zhong)注(zhu)(zhu)意力，減少外界(jie)干擾，專注(zhu)(zhu)核心任務解決。經過實踐，公(gong)司(si)在產(chan)品(pin)研發速度(du)、創新性(xing)和(he)用戶滿意度(du)方(fang)面顯著提升。 優(you)化建議如下： 一(yi)(yi)、明(ming)確目(mu)標。為(wei)
第一部分 戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)管(guan)理(li) 一、戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)管(guan)理(li)核心(xin)要素：鎖定方向，拆解任(ren)務。戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)管(guan)理(li)包括戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)規劃、戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)解碼、戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)執行與監(jian)督、戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)復(fu)盤四個部分。其中，戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)規劃的(de)職能在少部分企業(ye)可能會有單獨的(de)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)部門負(fu)責，在這種情(qing)況(kuang)下，PMO主要負(fu)責戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)的(de)承接和落地。
現(xian)在啊(a)出現(xian)了很多(duo)雞湯(tang)，比如說過程跟結果(guo)相比，過程更重要，導致了工作完(wan)成了沒有，逐漸被(bei)工作如何(he)完(wan)成替代了。這太扯了，在我(wo)看來啊(a)，沒有結果(guo)的(de)過程是不值得(de)被(bei)歌頌的(de)。我(wo)記得(de)我(wo)還在做BP的(de)時候啊(a)，帶業務(wu)團隊部門要做一場會銷活動，做了非(fei)常(chang)精美的(de)PPT調
一個企業能做大的特征是基層(ceng)員(yuan)工要(yao)像(xiang)油門(men)一樣蓄勢待發，隨時準備往上沖。而(er)管理者要(yao)像(xiang)剎(cha)車(che)一樣，讓公司既能保(bao)持(chi)活力，還能維(wei)持(chi)秩序。老板(ban)在管理上都希望基層(ceng)員(yuan)工有動力，在需要(yao)的時候，有足夠的速度，管理干部掌控(kong)好油門(men)剎(cha)車(che)，把握好方向，實現你確(que)定(ding)的目標。
應該如何杜絕(jue)(jue)下屬(shu)對目標(biao)討(tao)價(jia)還價(jia)？其(qi)實(shi)很多時候(hou)就(jiu)是(shi)大家(jia)的(de)關注(zhu)(zhu)點不一(yi)致，這也是(shi)重要(yao)的(de)一(yi)個(ge)(ge)原因，所以怎(zen)么樣可(ke)以杜絕(jue)(jue)這樣的(de)情況(kuang)出(chu)現，三個(ge)(ge)方法。 第(di)一(yi)招(zhao)，轉移關注(zhu)(zhu)點。就(jiu)是(shi)管理者(zhe)和員(yuan)工在溝通(tong)目標(biao)的(de)時候(hou)，管理者(zhe)的(de)關注(zhu)(zhu)點往往是(shi)這個(ge)(ge)目標(biao)該不該完成，但下
你看為什(shen)么(me)很多公(gong)司就(jiu)定好目(mu)(mu)標之后，但(dan)是員工(gong)并不(bu)感(gan)冒(mao)，也就(jiu)是說沒(mei)有感(gan)覺(jue)。其(qi)實這里邊(bian)(bian)原因很簡單，就(jiu)是公(gong)司要的(de)目(mu)(mu)標和(he)員工(gong)想(xiang)要的(de)目(mu)(mu)標不(bu)是一致的(de)。員工(gong)覺(jue)得(de)就(jiu)是你在上(shang)邊(bian)(bian)自嗨，我還是該做家的(de)的(de)做我對(dui)對(dui)，到底(di)什(shen)么(me)叫一致？你們先回歸原點員工(gong)來工(gong)作(zuo)，來上(shang)班掙錢
二(er)零二(er)四年了，很多(duo)單位里(li)(li)面(mian)開(kai)始(shi)簽業績責(ze)任合同(tong)了，在簽訂業績責(ze)任合同(tong)的時候，有很多(duo)注意的點(dian)，比如一定要跟戰(zhan)略目標(biao)結合，一定要明確重點(dian)工作任務，業績責(ze)任合同(tong)里(li)(li)面(mian)包括(kuo)指標(biao)、權重、計算(suan)公式等等。分享一個點(dian)可以關(guan)注的，就是(shi)在去(qu)制定單位里(li)(li)面(mian)的業績責(ze)任合
彼得德(de)魯(lu)克說，打(da)理好手頭(tou)上最有前途的(de)(de)事(shi)情，最好的(de)(de)方法(fa)就(jiu)是(shi)為企(qi)(qi)業制定好合適的(de)(de)短期目(mu)標(biao)(biao)。這種(zhong)目(mu)標(biao)(biao)既是(shi)立足于(yu)企(qi)(qi)業目(mu)前所具有的(de)(de)資源，又能超成企(qi)(qi)業目(mu)前所取得的(de)(de)成就(jiu)，指引著企(qi)(qi)業向一(yi)個恢弘的(de)(de)前景奮進。已故(gu)網球名(ming)將亞瑟艾倫就(jiu)是(shi)一(yi)個善于(yu)制定短期目(mu)標(biao)(biao)的(de)(de)人。艾倫
領導(dao)瞎定(ding)目(mu)標才導(dao)致員工辦事(shi)不利。團(tuan)隊領導(dao)為下屬設定(ding)了錯誤(wu)的目(mu)標，錯誤(wu)的目(mu)標設定(ding)是最(zui)容(rong)易導(dao)致員工擺爛(lan)、躺(tang)平和(he)(he)內(nei)卷的。錯誤(wu)的目(mu)標有(you)(you)這么幾個(ge)特征，看我(wo)講的對不對。 一、就是目(mu)標太虛，過于理論化(hua)和(he)(he)主觀，過于宏大(da)和(he)(he)抽象(xiang)，沒有(you)(you)經(jing)過市場的調查，而是
為(wei)什(shen)么(me)有了(le)(le)績效(xiao)目(mu)標(biao)，工(gong)作(zuo)效(xiao)率卻還是(shi)(shi)老樣子？是(shi)(shi)哪里出了(le)(le)問題(ti)？很可能是(shi)(shi)目(mu)標(biao)分(fen)解做錯了(le)(le)。通過對于數千家(jia)企(qi)業的觀察，發現絕大(da)多數企(qi)業的大(da)部分(fen)管(guan)理者(zhe)，包括HR都(dou)不知道績效(xiao)目(mu)標(biao)的分(fen)解是(shi)(shi)什(shen)么(me)？認為(wei)就(jiu)(jiu)是(shi)(shi)把上級的目(mu)標(biao)直接分(fen)攤(tan)給下屬就(jiu)(jiu)完事了(le)(le)。比如(ru)銷售部門的總業
目標(biao)不能只報在我們老板一個人(ren)的手里(li)，我們還是(shi)要帶著團(tuan)隊，要讓大家都動(dong)起來(lai)，讓團(tuan)隊一起跑起來(lai)。人(ren)人(ren)身上有(you)責(ze)任，人(ren)人(ren)頭(tou)上有(you)指標(biao)，這樣才(cai)能幫我們企業(ye)快速的實(shi)現目標(biao)。我發現小微企業(ye)老板帶團(tuan)隊出業(ye)績的時候，通常是(shi)希望員工帶著自(zi)學成才(cai)的思(si)想。我們招(zhao)聘來(lai)
如(ru)何制定(ding)可行性計(ji)劃(hua)(hua)(hua)？很多人說計(ji)劃(hua)(hua)(hua)不(bu)如(ru)變化快，但我個人其(qi)實不(bu)太認同這件事(shi)情。我認為計(ji)劃(hua)(hua)(hua)制定(ding)下來就應該(gai)嚴(yan)格遵守，無論外圍發生了多大的變化，我們都(dou)要結(jie)合(he)自己的能力，去保證原有計(ji)劃(hua)(hua)(hua)的落地和執(zhi)行。不(bu)能因為出現一點(dian)狀況(kuang)就來調整計(ji)劃(hua)(hua)(hua)，結(jie)果會(hui)導致我們的所有
企(qi)(qi)業(ye)(ye)成功是(shi)多(duo)維度價值鏈(lian)管理的(de)(de)綜合,戰(zhan)略(lve)本質是(shi)解決企(qi)(qi)業(ye)(ye)增長的(de)(de)問(wen)題，企(qi)(qi)業(ye)(ye)首先要構建好從戰(zhan)略(lve)到(dao)績效目標增長的(de)(de)閉(bi)環系(xi)統。 01 絕大部分企(qi)(qi)業(ye)(ye)年底(di)復盤都存在一定的(de)(de)預期差距，經營(ying)績效結果不(bu)容樂(le)觀。經營(ying)績效不(bu)理想的(de)(de)企(qi)(qi)業(ye)(ye)中(zhong)，超過(guo)百(bai)分之八(ba)十是(shi)
如何在生(sheng)產管理(li)的(de)過程中(zhong)有(you)效推(tui)行(xing)(xing)目(mu)標(biao)管理(li)？首先，目(mu)標(biao)管理(li)不等于簡單(dan)的(de)績效考核(he)，很(hen)多企業在推(tui)行(xing)(xing)目(mu)標(biao)管理(li)的(de)過程中(zhong)，有(you)一(yi)種吃快(kuai)餐的(de)思維(wei)，認為只要把目(mu)標(biao)跟(gen)人(ren)的(de)收(shou)益掛(gua)鉤就可以(yi)，真正一(yi)個行(xing)(xing)之有(you)效的(de)目(mu)標(biao)管理(li)，需要管理(li)者(zhe)，在前期將大量的(de)工作任務進行(xing)(xing)細化，設定
工作目(mu)標設置的(de)好(hao)不(bu)(bu)(bu)好(hao)？合不(bu)(bu)(bu)合理？可以通過(guo)smart原則進行判斷，什么是(shi)smart原則？它的(de)五個(ge)(ge)字(zi)(zi)母分(fen)別(bie)代表了五層(ceng)含(han)義。 第一(yi)個(ge)(ge)字(zi)(zi)母s，代表的(de)是(shi)明確(que)性。也就是(shi)設置的(de)目(mu)標一(yi)定是(shi)要(yao)明確(que)具(ju)體的(de)，換一(yi)個(ge)(ge)說法，就是(shi)這個(ge)(ge)目(mu)標一(yi)定是(shi)不(bu)(bu)(bu)能(neng)再分(fen)解的(de)。舉(ju)個(ge)(ge)
團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)很清(qing)楚，但結果卻不(bu)(bu)理想(xiang)。每個(ge)小團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)或個(ge)人對團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)的理解和自己這(zhe)個(ge)環節(jie)要(yao)做的事總是踩不(bu)(bu)到點上。關鍵(jian)是保證團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)這(zhe)個(ge)大目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)和小目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)的一(yi)致，如(ru)(ru)何才能一(yi)致呢？團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)和崗位目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)如(ru)(ru)何保持(chi)一(yi)致？如(ru)(ru)何解決團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)和崗位目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)不(bu)(bu)統一(yi)的問(wen)題(ti)？團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)目(mu)(mu)(mu)
年(nian)度(du)工作(zuo)計(ji)(ji)劃要(yao)怎(zen)(zen)么(me)做(zuo)？這個(ge)(ge)(ge)問(wen)題問(wen)的(de)(de)(de)非常(chang)的(de)(de)(de)重(zhong)要(yao)，每一個(ge)(ge)(ge)管理者都需要(yao)有他的(de)(de)(de)一個(ge)(ge)(ge)年(nian)度(du)工作(zuo)的(de)(de)(de)計(ji)(ji)劃，如果(guo)做(zuo)好年(nian)度(du)工作(zuo)計(ji)(ji)劃，就(jiu)能夠(gou)有目的(de)(de)(de)的(de)(de)(de)進行，那(nei)么(me)要(yao)怎(zen)(zen)么(me)樣(yang)才能夠(gou)做(zuo)好年(nian)度(du)工作(zuo)計(ji)(ji)劃？以下幾(ji)點： 第一個(ge)(ge)(ge)方面(mian)，要(yao)設(she)立目標。在制定計(ji)(ji)劃的(de)(de)(de)之前，要(yao)明確(que)自己的(de)(de)(de)
作為這個績效計(ji)劃(hua)來(lai)說(shuo)，我還想再說(shuo)一(yi)(yi)點哈(ha)。因為在(zai)制定計(ji)劃(hua)的(de)時(shi)候是(shi)比(bi)較(jiao)謹慎的(de)嚴謹的(de)哈(ha)，那(nei)么我們(men)也(ye)聽到(dao)一(yi)(yi)些這個HR的(de)一(yi)(yi)些反(fan)饋哈(ha)。他們(men)說(shuo)公司我們(men)之(zhi)前(qian)也(ye)有做(zuo)計(ji)劃(hua)的(de)呀(ya)，但是(shi)大(da)家計(ji)劃(hua)就(jiu)是(shi)糊(hu)弄(nong)事兒，然后(hou)做(zuo)的(de)時(shi)候就(jiu)是(shi)另外一(yi)(yi)套啊，做(zuo)這個表(biao)面文章干什么呢(ni)？有什么
馬上月底(di)(di)了，我(wo)們的團隊業(ye)績(ji)目(mu)(mu)標(biao)還差一大半，沒有(you)完成，這該怎么辦？你們只要(yao)按照我(wo)接下來(lai)講的步驟去做到月底(di)(di)不(bu)僅(jin)可(ke)以完成業(ye)績(ji)目(mu)(mu)標(biao)，甚至還可(ke)能超額(e)完成。 1、核算剩余業(ye)績(ji)。比(bi)如說你有(you)四個(ge)銷售，每人每個(ge)月的業(ye)績(ji)目(mu)(mu)標(biao)是8萬。截止今天，他完成了多少(shao)
2024 年只剩(sheng)三(san)個(ge)月，年末沖(chong)刺前要做好四大市場分(fen)析(xi)。 一、分(fen)析(xi)公司(si)年度(du)銷售任務達成(cheng)狀況，找出未達標原因(yin)，明確年終任務差(cha)距及所需支持。 二、分(fen)析(xi)競爭(zheng)(zheng)對手促銷策略與(yu)銷售狀態，制定競爭(zheng)(zheng)策略。 三(san)、分(fen)析(xi)公司(si)所在(zai)區域(yu)大型活(huo)動，評估
公(gong)司(si)如何制(zhi)定目(mu)標？公(gong)司(si)如果要制(zhi)定出科學的(de)(de)合(he)理的(de)(de)目(mu)標，有三個(ge)必不(bu)可少(shao)的(de)(de)原則(ze)。 第一(yi)個(ge)原則(ze)，公(gong)司(si)的(de)(de)目(mu)標應該有哪些維(wei)度(du)。四個(ge)維(wei)度(du)。 第一(yi)個(ge)維(wei)度(du)，財(cai)務目(mu)標。就是(shi)銷售毛利率(lv)、利潤(run)率(lv)、回款率(lv)、費用率(lv)等這些相關(guan)指標。 第二個(ge)維(wei)度(du)，客(ke)戶目(mu)
在做目標(biao)管理之前(qian)，首先要設立目標(biao)，不設定(ding)目標(biao)，那怎么做目標(biao)管理，那這個(ge)目標(biao)從何而來？那就(jiu)是(shi)基于(yu)公司的(de)戰略(lve)，戰略(lve)目標(biao)是(shi)什么？比如五年之后戰略(lve)目標(biao)是(shi)十個(ge)億，那每一(yi)年要達到(dao)多少，到(dao)第五年要達到(dao)十個(ge)億，要做一(yi)個(ge)分解(jie)。 第一(yi)，比如五年之后達到(dao)十
很多時候就是(shi)大(da)家會(hui)在(zai)書上(shang)(shang)或者在(zai)理論上(shang)(shang)看(kan)到的(de)(de)(de)什么是(shi)OKR的(de)(de)(de)自下(xia)而(er)上(shang)(shang)。他不是(shi)說底(di)下(xia)我(wo)們由(you)下(xia)層(ceng)的(de)(de)(de)這(zhe)種同事去(qu)提出一些(xie)目標，由(you)上(shang)(shang)層(ceng)去(qu)審(shen)批。他并不是(shi)這(zhe)樣的(de)(de)(de)，他自下(xia)而(er)上(shang)(shang)，是(shi)他每個人都可以從(cong)自己(ji)的(de)(de)(de)角度(du)去(qu)挖掘自己(ji)的(de)(de)(de)價(jia)值點和自己(ji)價(jia)值實現的(de)(de)(de)方向，這(zhe)個是(shi)他從(cong)每個人
適(shi)合(he)鼓(gu)勵創(chuang)新的(de)創(chuang)業(ye)公司，不適(shi)合(he)那種純強調(diao)執(zhi)(zhi)行(xing)力(li)的(de)團(tuan)隊(dui)，因為強調(diao)執(zhi)(zhi)行(xing)力(li)的(de)團(tuan)隊(dui)拼的(de)是業(ye)績，你用kpi就好了(le)。對于創(chuang)業(ye)公司用okr呢，我(wo)覺得有(you)四點(dian)前提。 一、公司的(de)目標(biao)就是歐(ou)要(yao)非常清(qing)晰。那我(wo)見過幾(ji)個朋友的(de)公司呢，他(ta)也(ye)在(zai)執(zhi)(zhi)行(xing)okr，但是感(gan)覺分