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某(mou)制造(zao)企業為追求高速增長盲目(mu)設定(ding)了過(guo)高的(de)年(nian)度生產(chan)目(mu)標(biao)，這一目(mu)標(biao)忽略(lve)了供應鏈穩定(ding)性、設備維護周期以及員工能力限制。導致產(chan)品質量下滑、交貨延(yan)誤，最終影響(xiang)了客戶滿意(yi)度和(he)市場份額。 優化建議(yi)如下： 一、全面評估(gu)(gu)。在(zai)設定(ding)目(mu)標(biao)前綜合評估(gu)(gu)市場
公司(si)(si)如(ru)何制(zhi)定目(mu)(mu)標(biao)？公司(si)(si)如(ru)果要(yao)制(zhi)定出科學(xue)的(de)合理的(de)目(mu)(mu)標(biao)，有(you)(you)三個(ge)必不可少的(de)原(yuan)則(ze)。 第一(yi)個(ge)原(yuan)則(ze)，公司(si)(si)的(de)目(mu)(mu)標(biao)應(ying)該(gai)有(you)(you)哪些維度(du)。四(si)個(ge)維度(du)。 第一(yi)個(ge)維度(du)，財務目(mu)(mu)標(biao)。就是銷售毛利率(lv)、利潤率(lv)、回款(kuan)率(lv)、費用率(lv)等這些相(xiang)關指標(biao)。 第二個(ge)維度(du)，客(ke)戶目(mu)(mu)
實(shi)際上我(wo)們(men)絕大多(duo)數的團隊是(shi)沒有目(mu)標(biao)的。雖然說(shuo)你們(men)可以去看，我(wo)們(men)的目(mu)標(biao)是(shi)業績完成多(duo)少，我(wo)們(men)的目(mu)標(biao)是(shi)做(zuo)到什么(me)什么(me)。但實(shi)際上其(qi)實(shi)那個不是(shi)目(mu)標(biao)，很(hen)多(duo)團隊都錯誤的把任務當成了(le)目(mu)標(biao)。那你要理解這一點，就(jiu)很(hen)多(duo)時候他去推動的時候，他推動的其(qi)實(shi)是(shi)任務，而不是(shi)
為什么有的(de)(de)(de)(de)人就適(shi)合(he)創(chuang)(chuang)業(ye)(ye)，就能創(chuang)(chuang)業(ye)(ye)成功？我(wo)們常常以(yi)為創(chuang)(chuang)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)人一定要聰明勤奮，或(huo)者家里比較(jiao)豐(feng)富。但(dan)實際上根據觀察，真正創(chuang)(chuang)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)那些人，一直是不安于現(xian)狀的(de)(de)(de)(de)人，他(ta)(ta)們特(te)別渴(ke)望(wang)達到自己的(de)(de)(de)(de)目(mu)標(biao)，而這樣的(de)(de)(de)(de)欲(yu)望(wang)就是他(ta)(ta)們前進(jin)的(de)(de)(de)(de)巨大的(de)(de)(de)(de)動力。這就是啟發了我(wo)一件事，如
很多時(shi)候就是(shi)大家會在書上(shang)或者在理(li)論上(shang)看到的(de)什么是(shi)OKR的(de)自(zi)下(xia)而(er)上(shang)。他(ta)(ta)不是(shi)說(shuo)底下(xia)我們由(you)下(xia)層的(de)這(zhe)種同(tong)事(shi)去(qu)提出一(yi)些目(mu)標，由(you)上(shang)層去(qu)審批。他(ta)(ta)并(bing)不是(shi)這(zhe)樣的(de)，他(ta)(ta)自(zi)下(xia)而(er)上(shang)，是(shi)他(ta)(ta)每個人(ren)都可以從自(zi)己(ji)的(de)角(jiao)度去(qu)挖(wa)掘(jue)自(zi)己(ji)的(de)價值點和(he)自(zi)己(ji)價值實現的(de)方向，這(zhe)個是(shi)他(ta)(ta)從每個人(ren)
工作目(mu)(mu)標設置(zhi)的(de)(de)(de)好不好？合不合理？可以(yi)通過smart原則進行判斷，什么是(shi)smart原則？它(ta)的(de)(de)(de)五個(ge)(ge)字母分別代(dai)表(biao)(biao)了五層(ceng)含義。 第一個(ge)(ge)字母s，代(dai)表(biao)(biao)的(de)(de)(de)是(shi)明(ming)確性。也就是(shi)設置(zhi)的(de)(de)(de)目(mu)(mu)標一定是(shi)要明(ming)確具體的(de)(de)(de)，換一個(ge)(ge)說法，就是(shi)這個(ge)(ge)目(mu)(mu)標一定是(shi)不能再分解(jie)的(de)(de)(de)。舉(ju)個(ge)(ge)
理想很(hen)豐滿，可(ke)(ke)是(shi)現實很(hen)骨感。下(xia)達目(mu)標(biao)時(shi)呢(ni)盡量不要用命令的語氣可(ke)(ke)以換一(yi)種說法(fa)，我把它叫做目(mu)標(biao)協同拆(chai)解(jie)法(fa)。比如(ru)說呢(ni)你要下(xia)達第四季度團隊要完成最后這兩百萬業(ye)績，你就可(ke)(ke)以用目(mu)標(biao)協同拆(chai)解(jie)法(fa)來(lai)講啊(a)。你可(ke)(ke)以這樣說，又到了(le)第四個季度業(ye)績沖刺的時(shi)候，我們面(mian)臨
企(qi)業成功是(shi)多(duo)維(wei)度價值鏈管理的(de)綜合,戰略本質是(shi)解決企(qi)業增長(chang)的(de)問題，企(qi)業首(shou)先要構(gou)建好(hao)從戰略到(dao)績(ji)(ji)效目標增長(chang)的(de)閉環系統。 01 絕大(da)部分(fen)企(qi)業年底復盤都(dou)存在一定的(de)預(yu)期(qi)差距，經(jing)營績(ji)(ji)效結果不(bu)容(rong)樂觀(guan)。經(jing)營績(ji)(ji)效不(bu)理想的(de)企(qi)業中，超過百(bai)分(fen)之八十是(shi)
你(ni)看為什(shen)么很(hen)多(duo)公司就定好目標之后，但(dan)是(shi)員工(gong)并不感(gan)冒(mao)，也就是(shi)說(shuo)沒(mei)有(you)感(gan)覺(jue)。其實這(zhe)里邊原因很(hen)簡單，就是(shi)公司要(yao)的目標和員工(gong)想要(yao)的目標不是(shi)一致的。員工(gong)覺(jue)得就是(shi)你(ni)在上(shang)邊自嗨，我還(huan)是(shi)該做(zuo)家的的做(zuo)我對(dui)(dui)對(dui)(dui)，到(dao)底(di)什(shen)么叫一致？你(ni)們先回歸原點員工(gong)來(lai)工(gong)作，來(lai)上(shang)班掙錢
如何在生產管(guan)理(li)的過程中有效推行目(mu)(mu)標(biao)(biao)管(guan)理(li)？首先，目(mu)(mu)標(biao)(biao)管(guan)理(li)不等于簡單的績效考核，很(hen)多企業(ye)在推行目(mu)(mu)標(biao)(biao)管(guan)理(li)的過程中，有一種吃快餐的思維，認(ren)為只(zhi)要(yao)把目(mu)(mu)標(biao)(biao)跟人的收(shou)益掛鉤就可以，真正(zheng)一個行之(zhi)有效的目(mu)(mu)標(biao)(biao)管(guan)理(li)，需要(yao)管(guan)理(li)者，在前期(qi)將大量的工作(zuo)任務進(jin)行細化，設定
所(suo)有想(xiang)做(zuo)高管的(de)(de)人，你(ni)(ni)(ni)必須要(yao)堅守(shou)目(mu)標(biao)原則。以(yi)目(mu)標(biao)為導(dao)向，你(ni)(ni)(ni)能不能把結(jie)果做(zuo)出來，用結(jie)果證明你(ni)(ni)(ni)的(de)(de)能力(li)。你(ni)(ni)(ni)只要(yao)高層，你(ni)(ni)(ni)這個壓力(li)就是(shi)大(da)的(de)(de)什么？他在目(mu)標(biao)上，因(yin)為只要(yao)目(mu)標(biao)沒達(da)成，你(ni)(ni)(ni)這個高層就是(shi)不合格的(de)(de)。往(wang)往(wang)在企業當中壓力(li)最大(da)的(de)(de)根本不是(shi)員工(gong)，就是(shi)高層。因(yin)為
我(wo)給員(yuan)工布置任(ren)務，但是(shi)他覺得(de)(de)這個(ge)任(ren)務太高(gao)了，完不成我(wo)該怎么辦呢？給員(yuan)工布置任(ren)務，員(yuan)工害(hai)怕完不成。或者是(shi)有各種的(de)理由不接受。首先(xian)我(wo)們得(de)(de)要分析三個(ge)方向。他是(shi)信(xin)心(xin)不足。還(huan)是(shi)他能力(li)不夠，還(huan)是(shi)他覺得(de)(de)責權利不匹配。如果(guo)是(shi)信(xin)心(xin)問題(ti)我(wo)們可以(yi)用先(xian)處(chu)理心(xin)情在處(chu)
之前我們(men)(men)說(shuo)到(dao)要調(diao)動員工(gong)的(de)(de)主(zhu)觀能動性，那么(me)(me)(me)怎么(me)(me)(me)樣才(cai)能夠(gou)去調(diao)動員工(gong)的(de)(de)主(zhu)觀能動性呢？首先(xian)要知道，我們(men)(men)原來定(ding)計劃的(de)(de)時候是怎么(me)(me)(me)定(ding)的(de)(de)。公司定(ding)一個(ge)(ge)戰略(lve)目標，明年(nian)我們(men)(men)要做到(dao)三個(ge)(ge)億(yi)，五個(ge)(ge)億(yi)，然(ran)后各部門(men)再進(jin)行分解，員工(gong)再進(jin)行分解，你(ni)的(de)(de)計劃就這(zhe)么(me)(me)(me)定(ding)完了。這(zhe)個(ge)(ge)是從(cong)
馬上月底了(le)，我(wo)們的團隊業(ye)(ye)績(ji)目標(biao)還(huan)差一大半，沒有完(wan)(wan)(wan)成(cheng)，這(zhe)該怎么辦？你們只要按(an)照(zhao)我(wo)接下(xia)來講的步(bu)驟去做到月底不僅可(ke)以完(wan)(wan)(wan)成(cheng)業(ye)(ye)績(ji)目標(biao)，甚至還(huan)可(ke)能超額完(wan)(wan)(wan)成(cheng)。 1、核(he)算剩(sheng)余業(ye)(ye)績(ji)。比如說你有四個銷售，每人每個月的業(ye)(ye)績(ji)目標(biao)是8萬。截(jie)止今天(tian)，他完(wan)(wan)(wan)成(cheng)了(le)多少(shao)
團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)目(mu)(mu)標很清楚，但結果卻不理想。每(mei)個(ge)小(xiao)團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)或個(ge)人對團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)目(mu)(mu)標的理解和自己這個(ge)環(huan)節要做的事總是踩(cai)不到點上。關鍵是保證(zheng)團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)目(mu)(mu)標這個(ge)大目(mu)(mu)標和小(xiao)目(mu)(mu)標的一致，如(ru)何(he)才(cai)能(neng)一致呢？團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)目(mu)(mu)標和崗位(wei)(wei)目(mu)(mu)標如(ru)何(he)保持一致？如(ru)何(he)解決(jue)團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)目(mu)(mu)標和崗位(wei)(wei)目(mu)(mu)標不統一的問(wen)題(ti)？團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)目(mu)(mu)
在企業(ye)管理(li)(li)當(dang)(dang)中為何要設定(ding)(ding)目(mu)(mu)(mu)標(biao)，設定(ding)(ding)目(mu)(mu)(mu)標(biao)的(de)(de)(de)意義何在？沒有(you)(you)目(mu)(mu)(mu)標(biao)就沒有(you)(you)方向，有(you)(you)了目(mu)(mu)(mu)標(biao)才能(neng)夠衡量(liang)工(gong)作的(de)(de)(de)成果(guo)，這樣也是(shi)沒錯的(de)(de)(de)，但更愿意稱其為設定(ding)(ding)目(mu)(mu)(mu)標(biao)的(de)(de)(de)目(mu)(mu)(mu)的(de)(de)(de)。針對目(mu)(mu)(mu)標(biao)的(de)(de)(de)意義，更偏向的(de)(de)(de)說法是(shi)目(mu)(mu)(mu)標(biao)能(neng)夠幫助(zhu)企業(ye)提升管理(li)(li)水(shui)平，目(mu)(mu)(mu)標(biao)設定(ding)(ding)的(de)(de)(de)科學有(you)(you)效，當(dang)(dang)然可(ke)以衡量(liang)企
為(wei)什么公司目(mu)(mu)標總是(shi)無法完成(cheng)？可以(yi)(yi)分(fen)析(xi)一(yi)(yi)下，主(zhu)要會有(you)以(yi)(yi)下四點的原因， 第(di)一(yi)(yi)個(ge)，目(mu)(mu)標不對。就(jiu)是(shi)很多時候(hou)你以(yi)(yi)為(wei)目(mu)(mu)標很清晰，但(dan)其實不一(yi)(yi)定(ding)，就(jiu)很有(you)可能在設(she)定(ding)目(mu)(mu)標的時候(hou)就(jiu)出現了問題。 第(di)二個(ge)，沒有(you)跟蹤。就(jiu)是(shi)沒有(you)及時去跟蹤目(mu)(mu)標，就(jiu)目(mu)(mu)標定(ding)完了之
二零二四年了，很多單位(wei)里面開始簽業(ye)(ye)績責任(ren)合(he)(he)同(tong)了，在簽訂業(ye)(ye)績責任(ren)合(he)(he)同(tong)的時(shi)候，有很多注意的點(dian)，比如一定(ding)要跟戰略目標(biao)結合(he)(he)，一定(ding)要明確重點(dian)工作(zuo)任(ren)務(wu)，業(ye)(ye)績責任(ren)合(he)(he)同(tong)里面包括指標(biao)、權重、計(ji)算公式等等。分(fen)享(xiang)一個點(dian)可以(yi)關注的，就是在去制定(ding)單位(wei)里面的業(ye)(ye)績責任(ren)合(he)(he)
應該如(ru)何杜(du)絕下屬(shu)對目標討(tao)價還價？其實很(hen)多時候就是(shi)(shi)大(da)家的(de)關注點(dian)不一致，這也是(shi)(shi)重要的(de)一個原因(yin)，所以怎(zen)么樣可以杜(du)絕這樣的(de)情(qing)況(kuang)出(chu)現，三(san)個方法。 第一招，轉移關注點(dian)。就是(shi)(shi)管(guan)理者(zhe)和員(yuan)工在溝通目標的(de)時候，管(guan)理者(zhe)的(de)關注點(dian)往(wang)往(wang)是(shi)(shi)這個目標該不該完成，但下
員工(gong)的目(mu)(mu)(mu)(mu)標(biao)到底應該是(shi)(shi)(shi)自(zi)己定(ding)(ding)還(huan)是(shi)(shi)(shi)公司定(ding)(ding)，首(shou)先要看一下這個(ge)(ge)目(mu)(mu)(mu)(mu)標(biao)是(shi)(shi)(shi)屬于員工(gong)的個(ge)(ge)人(ren)目(mu)(mu)(mu)(mu)標(biao)，還(huan)是(shi)(shi)(shi)他崗位的工(gong)作目(mu)(mu)(mu)(mu)標(biao)，如果是(shi)(shi)(shi)員工(gong)的個(ge)(ge)人(ren)目(mu)(mu)(mu)(mu)標(biao)，比如成(cheng)長目(mu)(mu)(mu)(mu)標(biao)，學習目(mu)(mu)(mu)(mu)標(biao)，收入(ru)目(mu)(mu)(mu)(mu)標(biao)，那建(jian)議可(ke)(ke)以由員工(gong)自(zi)己來(lai)定(ding)(ding)，管理者也好(hao)，同事也好(hao)，可(ke)(ke)以給到一些(xie)鼓勵和建(jian)議。但如果是(shi)(shi)(shi)他
為什么(me)自己安排的工作，下屬不(bu)能很好的完成(cheng)？為什么(me)制定(ding)的業績永遠都達(da)不(bu)到預期，造成(cheng)這樣(yang)的結果，往往不(bu)是下屬的原因，而是你。因為你只知道(dao)(dao)(dao)制定(ding)目(mu)標，卻不(bu)知道(dao)(dao)(dao)怎(zen)么(me)把目(mu)標拆解成(cheng)任(ren)務，你不(bu)知道(dao)(dao)(dao)怎(zen)么(me)樣(yang)去達(da)成(cheng)目(mu)標。舉個(ge)例子，假如這個(ge)月定(ding)的目(mu)標是600萬，當
像一線的員工，他比如說自下而上的參與目(mu)標(biao)的制定，他會不會影響(xiang)(xiang)到目(mu)標(biao)啊，這(zhe)個(ge)他一定是(shi)影響(xiang)(xiang)到的。但你要知道這(zhe)種影響(xiang)(xiang)是(shi)雙向的，他可以去影響(xiang)(xiang)目(mu)標(biao)，最終(zhong)(zhong)制定成什么(me)樣(yang)子(zi)。但是(shi)目(mu)最終(zhong)(zhong)的那個(ge)目(mu)標(biao)制定出來之后(hou)，也一定會對他產生(sheng)影響(xiang)(xiang)。這(zhe)個(ge)時候你就(jiu)看兩者哪(na)個(ge)影響(xiang)(xiang)
第(di)一部分(fen) 戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)管(guan)理 一、戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)管(guan)理核心要素(su)：鎖定方向，拆解(jie)任務。戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)管(guan)理包括戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)規劃、戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)解(jie)碼、戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)執行(xing)與監(jian)督、戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)復盤四個(ge)部分(fen)。其中，戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)規劃的職能(neng)在少部分(fen)企業可能(neng)會有單獨的戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)部門負(fu)責，在這種情況(kuang)下，PMO主要負(fu)責戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)的承接和落地。
目標(biao)(biao)不明(ming)(ming)確，就是在(zai)傻(sha)練，有(you)目標(biao)(biao)就會(hui)有(you)方向，有(you)方向團(tuan)隊才(cai)會(hui)齊(qi)心協力。完美(mei)日(ri)記(ji)，他(ta)每一年的營銷(xiao)費用(yong)高達(da)幾十(shi)個億，他(ta)的目標(biao)(biao)就是想在(zai)歐美(mei)遍(bian)地的美(mei)妝(zhuang)市場里獲得(de)一席之地。他(ta)更是請了(le)周迅(xun)、劉(liu)昊然等(deng)超高知名(ming)度的明(ming)(ming)星去擴大聲譽(yu)，為他(ta)代(dai)言(yan)，提高品牌的檔次。在(zai)產
目標(biao)不能只報(bao)在我(wo)們(men)老板一個人(ren)的手里，我(wo)們(men)還是(shi)要(yao)帶著(zhu)團(tuan)隊，要(yao)讓大家都動起(qi)來(lai)，讓團(tuan)隊一起(qi)跑起(qi)來(lai)。人(ren)人(ren)身(shen)上有(you)責(ze)任，人(ren)人(ren)頭上有(you)指(zhi)標(biao)，這樣(yang)才(cai)能幫我(wo)們(men)企業快速的實現(xian)目標(biao)。我(wo)發(fa)現(xian)小微(wei)企業老板帶團(tuan)隊出業績的時(shi)候，通(tong)常是(shi)希望員工帶著(zhu)自學成(cheng)才(cai)的思(si)想。我(wo)們(men)招聘來(lai)
我覺得教育行(xing)業的(de)人的(de)目(mu)標(biao)感很(hen)(hen)強啊，盯(ding)住一個(ge)家長，就一直在(zai)說一直在(zai)說，對(dui)不對(dui)？他(ta)(ta)可以(yi)成為(wei)我們持續性的(de)增(zeng)長客戶，目(mu)標(biao)感很(hen)(hen)強。然后呢，他(ta)(ta)其實規劃能力很(hen)(hen)強，因(yin)為(wei)他(ta)(ta)的(de)管(guan)理(li)層級多，對(dui)吧？人多嘛，你(ni)一個(ge)人的(de)管(guan)理(li)幅度多少，我們心里都很(hen)(hen)清楚，所以(yi)他(ta)(ta)的(de)管(guan)理(li)的(de)層
領(ling)導瞎定(ding)目(mu)標(biao)才導致員工辦事(shi)不利。團(tuan)隊領(ling)導為下屬(shu)設定(ding)了錯(cuo)誤(wu)的目(mu)標(biao)，錯(cuo)誤(wu)的目(mu)標(biao)設定(ding)是最容易(yi)導致員工擺爛、躺平(ping)和(he)內卷的。錯(cuo)誤(wu)的目(mu)標(biao)有這么幾個特征，看我講的對(dui)不對(dui)。 一、就是目(mu)標(biao)太虛，過于(yu)理(li)論化和(he)主觀，過于(yu)宏大和(he)抽(chou)象(xiang)，沒有經過市場的調查，而是
2024 年(nian)只剩三(san)(san)個月(yue)，年(nian)末沖(chong)刺前要做好四大(da)市場分(fen)析(xi)。 一、分(fen)析(xi)公司年(nian)度銷售任務達(da)成狀況，找出未達(da)標(biao)原(yuan)因，明確年(nian)終任務差(cha)距及所(suo)需支(zhi)持。 二(er)、分(fen)析(xi)競爭(zheng)對手促銷策略(lve)與銷售狀態，制(zhi)定競爭(zheng)策略(lve)。 三(san)(san)、分(fen)析(xi)公司所(suo)在區域大(da)型活(huo)動，評(ping)估
為什么有(you)了(le)績效目(mu)標(biao)(biao)，工作效率卻還是(shi)老樣子？是(shi)哪里出了(le)問題？很可能是(shi)目(mu)標(biao)(biao)分解(jie)做錯了(le)。通過對于(yu)數千家企(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)觀察，發現絕大(da)多數企(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)大(da)部(bu)分管理(li)者，包括(kuo)HR都(dou)不知道績效目(mu)標(biao)(biao)的(de)(de)分解(jie)是(shi)什么？認為就是(shi)把上級的(de)(de)目(mu)標(biao)(biao)直接分攤給(gei)下屬就完事(shi)了(le)。比如銷售部(bu)門的(de)(de)總業(ye)
彼得(de)德魯克說，打理(li)好手頭(tou)上(shang)最有前(qian)途(tu)的(de)事情，最好的(de)方法就是(shi)為企業制定(ding)好合適的(de)短期(qi)目(mu)(mu)(mu)標(biao)。這種(zhong)目(mu)(mu)(mu)標(biao)既(ji)是(shi)立足于(yu)企業目(mu)(mu)(mu)前(qian)所(suo)具有的(de)資源，又能超成企業目(mu)(mu)(mu)前(qian)所(suo)取得(de)的(de)成就，指引著企業向一(yi)個恢(hui)弘的(de)前(qian)景(jing)奮進。已故網球名(ming)將亞瑟(se)艾倫就是(shi)一(yi)個善于(yu)制定(ding)短期(qi)目(mu)(mu)(mu)標(biao)的(de)人。艾倫