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選(xuan)(xuan)(xuan)擇合伙人要(yao)能(neng)力(li)、性格互補、價值觀(guan)要(yao)一(yi)(yi)致。選(xuan)(xuan)(xuan)擇合伙人，首先理應(ying)選(xuan)(xuan)(xuan)擇技能(neng)互補的(de)(de)人。比如你(ni)(ni)懂(dong)營(ying)銷，你(ni)(ni)就(jiu)不(bu)要(yao)再(zai)選(xuan)(xuan)(xuan)營(ying)銷人了(le)。可以(yi)選(xuan)(xuan)(xuan)一(yi)(yi)個懂(dong)技術的(de)(de)，然后再(zai)選(xuan)(xuan)(xuan)一(yi)(yi)個懂(dong)財務的(de)(de)，只有能(neng)力(li)互補，才會(hui)(hui)一(yi)(yi)加一(yi)(yi)大于2。合伙人之間既能(neng)互補，就(jiu)會(hui)(hui)減(jian)少相互之間的(de)(de)磨合，也會(hui)(hui)減(jian)
很多企業(ye)管(guan)理(li)混亂(luan)，要如何才能改變這(zhe)種(zhong)混亂(luan)的局面呢？五板(ban)斧助你改變企業(ye)的管(guan)理(li)亂(luan)象。 第一，讓發現(xian)問(wen)(wen)題的人(ren)監督(du)。管(guan)理(li)的關鍵在于發現(xian)問(wen)(wen)題和解(jie)決問(wen)(wen)題。賦(fu)予發現(xian)問(wen)(wen)題的人(ren)監督(du)權(quan)，讓其監督(du)問(wen)(wen)題的解(jie)決效(xiao)(xiao)率和效(xiao)(xiao)果。這(zhe)種(zhong)授權(quan)能有效(xiao)(xiao)的激勵(li)發現(xian)問(wen)(wen)題的人(ren)，并讓
我(wo)們來(lai)分(fen)享下由行為(wei)經濟學提出(chu)的三種(zhong)決策偏(pian)見(jian)，看它(ta)們是如(ru)何影響我(wo)們做出(chu)非理(li)性(xing)決策的。他(ta)們分(fen)別是代(dai)表(biao)性(xing)偏(pian)見(jian)、可(ke)得性(xing)偏(pian)見(jian)和錨(mao)定性(xing)偏(pian)見(jian)。 1、先說(shuo)代(dai)表(biao)性(xing)偏(pian)見(jian)。代(dai)表(biao)性(xing)偏(pian)見(jian)是指(zhi)你常常會過(guo)分(fen)相信小樣本，認為(wei)小樣本也能代(dai)表(biao)整體或者整體情況，能通(tong)過(guo)小樣
因為我(wo)發現很多(duo)(duo)管(guan)理者其實在真正的(de)(de)職場工作當(dang)中會特別的(de)(de)依賴我(wo)們(men)(men)(men)的(de)(de)數(shu)(shu)(shu)據(ju)看板的(de)(de)那(nei)個功能(neng)。數(shu)(shu)(shu)據(ju)肯定是很重要的(de)(de)，我(wo)們(men)(men)(men)經常在講數(shu)(shu)(shu)據(ju)導向，對吧？好像數(shu)(shu)(shu)據(ju)能(neng)夠給我(wo)們(men)(men)(men)想知道的(de)(de)一(yi)切，你想知道什么打開看板一(yi)下數(shu)(shu)(shu)就知道了(le)。搞(gao)得我(wo)覺得很多(duo)(duo)管(guan)理者反而都成了(le)數(shu)(shu)(shu)據(ju)的(de)(de)奴隸，
作為管理者，我經常在決策的(de)(de)(de)時候很猶豫(yu)，有(you)什么(me)建議(yi)呢(ni)？這(zhe)確實是我們(men)經常遇到的(de)(de)(de)問題，因為作為管理層崗位做(zuo)的(de)(de)(de)越高，那么(me)做(zuo)出的(de)(de)(de)決策對(dui)整個(ge)公司和組織的(de)(de)(de)影響(xiang)就(jiu)會越大，所以我們(men)就(jiu)會產(chan)生(sheng)這(zhe)樣糾(jiu)結的(de)(de)(de)情緒，就(jiu)是這(zhe)個(ge)決策到底是對(dui)還是錯。所以關于這(zhe)個(ge)問題，有(you)一句話
如何做一個正確的(de)(de)(de)決(jue)(jue)策？ 1、就是學會(hui)計(ji)算(suan)成本和(he)收益。只要(yao)是事兒都是有成本的(de)(de)(de)，成本和(he)收益的(de)(de)(de)計(ji)算(suan)方式(shi)決(jue)(jue)定(ding)了一個人的(de)(de)(de)水平。用大腦(nao)思(si)考問(wen)題的(de)(de)(de)體現是舍(she)棄(qi)大量低(di)回報的(de)(de)(de)事兒，專(zhuan)注(zhu)高收益高回報的(de)(de)(de)事。 2、就是擺脫身邊(bian)人的(de)(de)(de)干擾。因為人類的(de)(de)(de)語言(yan)對于
職場(chang)里(li)邊有一(yi)(yi)個(ge)鐵律(lv)，領導永遠是對的(de)(de)。這句話(hua)其(qi)實就是想告訴我們(men)要服(fu)從命令(ling)，你不(bu)要質疑(yi)領導的(de)(de)決策，否則(ze)會影響到團隊的(de)(de)凝聚力和執行力的(de)(de)。但是領導也是人，是人他就一(yi)(yi)定會犯錯，如果領導的(de)(de)決策當中(zhong)有一(yi)(yi)些失(shi)誤(wu)的(de)(de)話(hua)，我們(men)是不(bu)是可以直接(jie)提(ti)出自己的(de)(de)意(yi)見呢？我的(de)(de)
某科技企(qi)業(ye)(ye)存在(zai)決(jue)(jue)策(ce)(ce)(ce)流(liu)程繁(fan)瑣、效(xiao)率低下的問(wen)題。為優化決(jue)(jue)策(ce)(ce)(ce)流(liu)程與(yu)機(ji)制，企(qi)業(ye)(ye)明確了決(jue)(jue)策(ce)(ce)(ce)權(quan)限(xian)和責任(ren)。將決(jue)(jue)策(ce)(ce)(ce)權(quan)下放(fang)至(zhi)專業(ye)(ye)團(tuan)隊，建立快速(su)決(jue)(jue)策(ce)(ce)(ce)機(ji)制，引入數據分析工具(ju)，基(ji)于充分信息(xi)快速(su)評(ping)估(gu)方案。還通過跨部門溝通機(ji)制確保信息(xi)共享與(yu)協同。經改革，企(qi)業(ye)(ye)決(jue)(jue)策(ce)(ce)(ce)效(xiao)率大
一個公司(si)(si)的(de)風險(xian)，通常會(hui)(hui)分為(wei)(wei)公司(si)(si)治(zhi)(zhi)理(li)的(de)風險(xian)和經營的(de)風險(xian)。但是(shi)通常都表現為(wei)(wei)經營的(de)風險(xian)。比如老板由于(yu)獨斷專(zhuan)行導致決策(ce)失誤(wu)，本(ben)質上是(shi)由于(yu)公司(si)(si)的(de)治(zhi)(zhi)理(li)結構不(bu)健全，比如沒有智囊團、董(dong)事會(hui)(hui)、股東會(hui)(hui)，但表現出來的(de)卻是(shi)經營不(bu)好。比如說(shuo)資金短缺(que)(que)，缺(que)(que)少人才，那(nei)么治(zhi)(zhi)
創(chuang)(chuang)業(ye)公司(si)的決(jue)策(ce)機制十分(fen)重要，好(hao)的決(jue)策(ce)機制可提(ti)高(gao)團隊效(xiao)率、減少決(jue)策(ce)風險。但很多(duo)創(chuang)(chuang)業(ye)公司(si)缺乏(fa)合適機制。企業(ye)與員(yuan)工是(shi)利益共同體，建立(li)決(jue)策(ce)機制時應充(chong)分(fen)考慮(lv)員(yuan)工意見(jian)想法，讓員(yuan)工參與決(jue)策(ce)以感受自身(shen)重要性和(he)價值。 一、例如，有創(chuang)(chuang)業(ye)團隊初期(qi)決(jue)策(ce)由(you)創(chuang)(chuang)始(shi)
在我輔(fu)導的(de)(de)(de)(de)一些創業項目，還有(you)我觀察(cha)我們的(de)(de)(de)(de)創業者或(huo)者設(she)計師(shi)，產品(pin)經(jing)理在做創新(xin)的(de)(de)(de)(de)過程中(zhong)，蠻多次(ci)的(de)(de)(de)(de)發生(sheng)這樣的(de)(de)(de)(de)一個(ge)(ge)情(qing)況。就是當我們準備(bei)要(yao)進入到(dao)一個(ge)(ge)全新(xin)的(de)(de)(de)(de)探索和做一個(ge)(ge)決策(ce)的(de)(de)(de)(de)過程中(zhong)，決策(ce)者突然(ran)有(you)了(le)一種反彈。這種反彈是推(tui)翻(fan)了(le)之(zhi)前(qian)所有(you)的(de)(de)(de)(de)努力(li)，然(ran)后他要(yao)回(hui)到(dao)一
<p>分享(xiang)一(yi)(yi)下企業(ye)在(zai)日常(chang)管(guan)理過程(cheng)中(zhong)，對于重要(yao)工作事項，在(zai)決策達成共識(shi)時，需要(yao)注意兩個(ge)方面：<br /> 第一(yi)(yi)，領導者無需取(qu)悅團(tuan)隊中(zhong)的每一(yi)(yi)個(ge)人。<br /> 第二，也(ye)不能簡單粗(cu)暴的使(shi)用少數服從多數的強制(zhi)性原
作為決(jue)策者(zhe)的一(yi)把(ba)手(shou)一(yi)定(ding)要向任總學習灰度決(jue)策。當你(ni)耍二桿(gan)子的時(shi)候(hou)(hou)，當你(ni)失(shi)去價(jia)值觀使命(ming)感的時(shi)候(hou)(hou)，當你(ni)為顯擺(bai)個人英(ying)雄主義而忘(wang)記初(chu)心(xin)的時(shi)候(hou)(hou)，都(dou)是(shi)決(jue)策有問題的時(shi)候(hou)(hou)。保持(chi)正確的時(shi)間(jian)做正確的事，保持(chi)事情(qing)的正確過程，你(ni)才是(shi)一(yi)個合格的一(yi)把(ba)手(shou)。反之，請讓出板(ban)凳(deng)
作為團隊的(de)(de)(de)領導者或管理者，其重要(yao)的(de)(de)(de)職能之一就是(shi)做(zuo)決策，這也是(shi)最痛苦的(de)(de)(de)。抉擇做(zuo)得好(hao)，一榮(rong)俱榮(rong)，做(zuo)不(bu)好(hao)，影響(xiang)深遠。如何做(zuo)好(hao)好(hao)的(de)(de)(de)決策呢(ni)？簡單的(de)(de)(de)和大家分享(xiang)一下做(zuo)決策的(de)(de)(de)八大陷阱，時刻提醒自己，并避免發生，可能你將會做(zuo)出好(hao)的(de)(de)(de)決策。 1、忽視了(le)問題
老(lao)板做(zuo)(zuo)決(jue)策要少而(er)精，因為決(jue)策是(shi)(shi)(shi)做(zuo)(zuo)正確的事(shi)兒，所以(yi)(yi)其實(shi)做(zuo)(zuo)決(jue)策要考(kao)慮三個維度。 1、其實(shi)就是(shi)(shi)(shi)把握趨(qu)勢。你今天所做(zuo)(zuo)的決(jue)策能(neng)否(fou)和未來的趨(qu)勢連接(jie)。那不能(neng)有(you)今天沒明天，所以(yi)(yi)做(zuo)(zuo)決(jue)策有(you)時候不是(shi)(shi)(shi)決(jue)定(ding)未來做(zuo)(zuo)什么(me)，而(er)是(shi)(shi)(shi)做(zuo)(zuo)什么(me)才有(you)未來。 2、就是(shi)(shi)(shi)適應環
<p>管理有四(si)重(zhong)境界。<br /> 1、最高境界：看清楚每一個人(ren)本來的(de)(de)(de)(de)特(te)(te)長優勢(shi)，按照每個人(ren)的(de)(de)(de)(de)特(te)(te)長優勢(shi)來分(fen)配工作(zuo)，使他的(de)(de)(de)(de)特(te)(te)長符(fu)合企(qi)業的(de)(de)(de)(de)發展。其實我們(men)在(zai)招聘的(de)(de)(de)(de)時(shi)候就要選好相應特(te)(te)長的(de)(de)(de)(de)人(ren)來做我們(men)相應的(de)(de)(de)(de)崗位。優秀(xiu)的(de)(de)(de)(de)企(qi)業就是這樣
在企業的(de)戰(zhan)略落地中間，有一(yi)個(ge)很可(ke)惜的(de)現象，就是老板所(suo)制定的(de)戰(zhan)略文件往往束之高閣，并沒(mei)有被真(zhen)正的(de)執(zhi)行，直到下一(yi)次做戰(zhan)略討(tao)論的(de)時候(hou)，才會(hui)拿出來，為什么會(hui)產生這(zhe)個(ge)原因呢？可(ke)能是你(ni)沒(mei)有讓受(shou)這(zhe)些解決(jue)方案影響的(de)這(zhe)些人來一(yi)起參(can)與(yu)方案的(de)制定過(guo)程。在我們(men)引導
在初創(chuang)階段(duan)，有效的管理對于企業的生存、成長和成功至關重要。以下是一些(xie)建議，涵(han)蓋了(le)幾個關鍵方面： 明確公(gong)司(si)(si)愿景與戰略(lve)： 制(zhi)定清晰、鼓舞人心的公(gong)司(si)(si)愿景，讓(rang)所(suo)有團隊成員明白公(gong)司(si)(si)的長遠目標和價值追求。 根據愿
決(jue)(jue)策過于集中，即所(suo)有決(jue)(jue)策都由管理(li)者一人做(zuo)(zuo)出且不聽團(tuan)隊成(cheng)(cheng)員(yuan)意(yi)見，會忽略成(cheng)(cheng)員(yuan)專業知識和創意(yi)，還可能導致決(jue)(jue)策失誤(wu)。優化建議(yi)(yi)如(ru)下(xia)。 一、集思廣(guang)益。在做(zuo)(zuo)重要決(jue)(jue)策時廣(guang)泛征求團(tuan)隊成(cheng)(cheng)員(yuan)意(yi)見和建議(yi)(yi)。 二、授(shou)權決(jue)(jue)策。適當(dang)授(shou)權團(tuan)隊成(cheng)(cheng)員(yuan)在某些領(ling)域(yu)內(nei)做(zuo)(zuo)決(jue)(jue)
我們(men)經常要做決策(ce)的(de)(de)時候，你一(yi)定(ding)要做一(yi)個自(zi)我覺察，就是你是不是做好了(le)心態(tai)上的(de)(de)準(zhun)備。我們(men)叫意(yi)(yi)(yi)(yi)識(shi)(shi)清晰度(du)，在(zai)高意(yi)(yi)(yi)(yi)識(shi)(shi)清晰度(du)下面做決策(ce)，你對這個決策(ce)的(de)(de)把握會(hui)(hui)更好一(yi)些。高意(yi)(yi)(yi)(yi)識(shi)(shi)清晰度(du)在(zai)內在(zai)要讓你自(zi)己處在(zai)一(yi)個身體舒服的(de)(de)狀態(tai)。身體舒服你的(de)(de)整個意(yi)(yi)(yi)(yi)識(shi)(shi)態(tai)會(hui)(hui)處在(zai)一(yi)個積
KT決策法(fa)，由(you)(you)美國蘭(lan)德公司的(de)(de)凱(kai)普納(na)和(he)本杰明(ming)特里格，發(fa)(fa)明(ming)的(de)(de)一種思考系統，能(neng)夠(gou)就事情(qing)(qing)各自(zi)的(de)(de)程序(xu)，按照時間、場所(suo)等，明(ming)確區(qu)分(fen)發(fa)(fa)生問(wen)題(ti)的(de)(de)情(qing)(qing)形，和(he)沒有發(fa)(fa)生問(wen)題(ti)的(de)(de)情(qing)(qing)形，由(you)(you)此找(zhao)出原因(yin)，和(he)應該決定的(de)(de)辦(ban)法(fa)，KT法(fa)共分(fen)四個(ge)程序(xu)，查明(ming)原因(yin)、決定選擇方(fang)法(fa)、危(wei)險對策
合伙開公(gong)(gong)司(si)必(bi)須要(yao)注意(yi)的(de)八個原(yuan)則。 第(di)一，公(gong)(gong)司(si)必(bi)須有(you)絕對(dui)(dui)(dui)的(de)老(lao)大(da)，所以(yi)創始人占股(gu)要(yao)在67%以(yi)上。為什(shen)么要(yao)有(you)絕對(dui)(dui)(dui)的(de)老(lao)大(da)？如果沒(mei)有(you)絕對(dui)(dui)(dui)的(de)老(lao)大(da)，公(gong)(gong)司(si)就沒(mei)有(you)決策力，沒(mei)有(you)執行力，只有(you)絕對(dui)(dui)(dui)的(de)老(lao)大(da)才(cai)(cai)能提高決策效率(lv)。同時公(gong)(gong)司(si)只有(you)絕對(dui)(dui)(dui)的(de)老(lao)大(da)才(cai)(cai)會(hui)有(you)人去對(dui)(dui)(dui)公(gong)(gong)司(si)
我們說(shuo)，找到(dao)真相即(ji)為正確(que)，真相必須(xu)是基于(yu)事(shi)實(shi)的。我們很多時(shi)候做決(jue)策不是基于(yu)事(shi)實(shi)做的，決(jue)策是基于(yu)自己(ji)的猜(cai)想做的決(jue)策。我在猜(cai)顧(gu)客會(hui)怎么想，就像上個月有一個客戶來(lai)到(dao)我們公司，他說(shuo)要(yao)去參觀一個比較知(zhi)名的企業，看(kan)(kan)看(kan)(kan)他們怎么樣做連(lian)鎖的。那個連(lian)鎖做了兩千
管(guan)理者(zhe)在做(zuo)決策(ce)(ce)時(shi)，一定要(yao)注意這一點(dian)，如果做(zuo)到了，那么你讓員工(gong)接(jie)下來要(yao)做(zuo)的工(gong)作(zuo)會非常的順利(li)。我接(jie)下來分享的內容，一定要(yao)仔細(xi)看。每個領導在做(zuo)決策(ce)(ce)時(shi)，永遠只是告知(zhi)(zhi)(zhi)員工(gong)決策(ce)(ce)后的結果。 至于決策(ce)(ce)的過(guo)程(cheng)，員工(gong)就不(bu)知(zhi)(zhi)(zhi)道(dao)他們不(bu)知(zhi)(zhi)(zhi)道(dao)為何要(yao)改變，更(geng)不(bu)知(zhi)(zhi)(zhi)道(dao)
你不能一個人做(zuo)(zuo)分(fen)析，不能一個人做(zuo)(zuo)判(pan)斷。公司內部一定要有幾個人要一個團(tuan)隊來去做(zuo)(zuo)決策(ce)(ce)(ce)，對(dui)吧？所以我們要建立一個叫集體決策(ce)(ce)(ce)的(de)機制。這個集體決策(ce)(ce)(ce)應(ying)該說包(bao)(bao)(bao)括(kuo)(kuo)一些什(shen)么人呢？簡單說今天包(bao)(bao)(bao)括(kuo)(kuo)那些利益相關者，就跟(gen)這件(jian)事情有關的(de)，高層的(de)領導，包(bao)(bao)(bao)括(kuo)(kuo)財務(wu)總監，包(bao)(bao)(bao)括(kuo)(kuo)
中*國的(de)兩個紅利已經結束(shu)：人口(kou)紅利結束(shu)，變成了人口(kou)焦(jiao)慮(lv)；流量(liang)紅利結束(shu)，變成了流量(liang)焦(jiao)慮(lv)。被紅利的(de)東風推著(zhu)前進的(de)好時代結束(shu)了，未(wei)來要(yao)靠自己“主(zhu)動增長&rdqu
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在(zai)短時(shi)(shi)間內，你的(de)(de)決(jue)策次數越多，到后面的(de)(de)決(jue)策你就會越草率(lv)，那么這個(ge)題怎(zen)(zen)么解呢？一天(tian)腦子基本上都是出(chu)這問題怎(zen)(zen)么辦？出(chu)那問題怎(zen)(zen)么辦？等等，都是在(zai)做(zuo)(zuo)這種(zhong)決(jue)策性的(de)(de)事兒。我剛才在(zai)復盤今天(tian)的(de)(de)工作的(de)(de)時(shi)(shi)候有(you)這樣一個(ge)感受(shou)，我在(zai)最后做(zuo)(zuo)的(de)(de)幾(ji)個(ge)決(jue)策的(de)(de)時(shi)(shi)候，基本上都是
一(yi)個(ge)(ge)人的(de)(de)(de)決(jue)策(ce)(ce)體現了(le)他(ta)的(de)(de)(de)什么特質，他(ta)的(de)(de)(de)決(jue)策(ce)(ce)常常體現了(le)這(zhe)三個(ge)(ge)重(zhong)要的(de)(de)(de)信息。 1、是他(ta)判斷一(yi)件(jian)事情本(ben)質的(de)(de)(de)能(neng)力。通過決(jue)策(ce)(ce)就可以看到。這(zhe)個(ge)(ge)決(jue)策(ce)(ce)是不是符(fu)合(he)這(zhe)件(jian)事的(de)(de)(de)本(ben)質，這(zhe)體現了(le)他(ta)總領和做細節(jie)的(de)(de)(de)能(neng)力。 2、決(jue)策(ce)(ce)往往要他(ta)做出(chu)優先(xian)級(ji)的(de)(de)(de)判斷，他(ta)這(zhe)個(ge)(ge)決(jue)
從頂層設計邏(luo)輯而言，僅(jin)有公(gong)(gong)司(si)治理(li)不足(zu)。公(gong)(gong)司(si)治理(li)是集眾人投(tou)資形成公(gong)(gong)司(si)并確立決(jue)(jue)策(ce)規則，關乎公(gong)(gong)司(si)戰略抉擇，即選(xuan)定(ding)方向(xiang)(xiang)與賽道。若(ruo)缺(que)合適決(jue)(jue)策(ce)群體(ti)及良好(hao)決(jue)(jue)策(ce)機制，僅(jin)個人拍板(ban)定(ding)方向(xiang)(xiang)則顯草率，終將自食其果。 如朋友擅做(zuo)專家卻投(tou)身鋼材(cai)貿(mao)易十余(yu)年致巨虧，