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某科技企業(ye)存在決(jue)(jue)策流程繁瑣(suo)、效率低下的問題(ti)。為優化決(jue)(jue)策流程與機制，企業(ye)明確了(le)決(jue)(jue)策權(quan)限和責任。將決(jue)(jue)策權(quan)下放至專(zhuan)業(ye)團(tuan)隊，建立(li)快(kuai)速(su)決(jue)(jue)策機制，引入數據(ju)分析工具(ju)，基(ji)于(yu)充分信息快(kuai)速(su)評估方(fang)案。還(huan)通(tong)過跨部門溝(gou)通(tong)機制確保信息共享與協同(tong)。經改革(ge)，企業(ye)決(jue)(jue)策效率大
很多企(qi)業(ye)(ye)管理混(hun)(hun)亂，要如何(he)才能(neng)改變這種(zhong)混(hun)(hun)亂的(de)局(ju)面呢？五(wu)板斧助你改變企(qi)業(ye)(ye)的(de)管理亂象。 第一，讓發(fa)現(xian)(xian)問(wen)(wen)(wen)題的(de)人(ren)監督(du)。管理的(de)關鍵在于發(fa)現(xian)(xian)問(wen)(wen)(wen)題和解決問(wen)(wen)(wen)題。賦予發(fa)現(xian)(xian)問(wen)(wen)(wen)題的(de)人(ren)監督(du)權(quan)，讓其監督(du)問(wen)(wen)(wen)題的(de)解決效率和效果。這種(zhong)授權(quan)能(neng)有效的(de)激(ji)勵(li)發(fa)現(xian)(xian)問(wen)(wen)(wen)題的(de)人(ren)，并讓
在我輔導(dao)的(de)一些創業項(xiang)目，還有我觀察我們的(de)創業者(zhe)(zhe)(zhe)或者(zhe)(zhe)(zhe)設計師，產品經(jing)理在做創新的(de)過程(cheng)中(zhong)，蠻(man)多次的(de)發(fa)生這樣的(de)一個(ge)情況。就是當(dang)我們準備要進入到一個(ge)全新的(de)探索(suo)和做一個(ge)決策(ce)的(de)過程(cheng)中(zhong)，決策(ce)者(zhe)(zhe)(zhe)突然(ran)有了(le)一種(zhong)反彈(dan)。這種(zhong)反彈(dan)是推(tui)翻了(le)之前所有的(de)努(nu)力，然(ran)后他(ta)要回到一
管理者在做決(jue)(jue)(jue)策時，一(yi)定(ding)要注意這一(yi)點，如果做到了，那么你讓員(yuan)工接下來要做的(de)工作會非常的(de)順(shun)利。我(wo)接下來分(fen)享的(de)內容，一(yi)定(ding)要仔(zi)細看(kan)。每個領導在做決(jue)(jue)(jue)策時，永遠只(zhi)是(shi)告知(zhi)員(yuan)工決(jue)(jue)(jue)策后的(de)結果。 至于決(jue)(jue)(jue)策的(de)過(guo)程，員(yuan)工就不知(zhi)道他們不知(zhi)道為何要改(gai)變，更不知(zhi)道
我們經常要(yao)做(zuo)決(jue)策(ce)(ce)的(de)時候，你一定要(yao)做(zuo)一個(ge)(ge)自(zi)我覺察，就是你是不是做(zuo)好了心態(tai)上的(de)準備。我們叫意識清晰(xi)度，在高(gao)(gao)意識清晰(xi)度下面做(zuo)決(jue)策(ce)(ce)，你對(dui)這(zhe)個(ge)(ge)決(jue)策(ce)(ce)的(de)把(ba)握會更好一些。高(gao)(gao)意識清晰(xi)度在內在要(yao)讓(rang)你自(zi)己處在一個(ge)(ge)身(shen)體(ti)舒(shu)服的(de)狀態(tai)。身(shen)體(ti)舒(shu)服你的(de)整個(ge)(ge)意識態(tai)會處在一個(ge)(ge)積
老板(ban)做決(jue)策要(yao)少而精，因為決(jue)策是做正確的事兒(er)，所(suo)以(yi)其實做決(jue)策要(yao)考慮三個(ge)維度。 1、其實就(jiu)是把握趨勢(shi)。你今天(tian)所(suo)做的決(jue)策能(neng)否和(he)未來(lai)的趨勢(shi)連接。那不能(neng)有(you)今天(tian)沒明天(tian)，所(suo)以(yi)做決(jue)策有(you)時候不是決(jue)定未來(lai)做什(shen)么(me)，而是做什(shen)么(me)才有(you)未來(lai)。 2、就(jiu)是適應環(huan)
你覺得老板在(zai)做重大決(jue)策(ce)的(de)(de)時候，應(ying)該采用什么樣的(de)(de)決(jue)策(ce)方(fang)法(fa)？因為(wei)你提(ti)的(de)(de)問題是(shi)重大決(jue)策(ce)，決(jue)策(ce)里(li)邊分類里(li)邊，我把(ba)它比作是(shi)最高等級的(de)(de)一(yi)個(ge)決(jue)策(ce)。我把(ba)它取了一(yi)個(ge)新的(de)(de)名(ming)(ming)字，這是(shi)其他的(de)(de)任(ren)何(he)的(de)(de)教科書上所沒有的(de)(de)一(yi)個(ge)名(ming)(ming)稱，叫寶(bao)寶(bao)決(jue)策(ce)法(fa)。 也就是(shi)說當(dang)你遇到重大
KT決策法(fa)，由(you)美國蘭(lan)德公司的(de)(de)凱普(pu)納和本杰(jie)明(ming)特里格，發(fa)明(ming)的(de)(de)一種思考系統，能夠(gou)就事情(qing)各自的(de)(de)程序，按(an)照(zhao)時間、場所等，明(ming)確區分發(fa)生(sheng)問題的(de)(de)情(qing)形(xing)，和沒有(you)發(fa)生(sheng)問題的(de)(de)情(qing)形(xing)，由(you)此(ci)找出原因(yin)，和應該決定(ding)的(de)(de)辦法(fa)，KT法(fa)共分四個程序，查明(ming)原因(yin)、決定(ding)選擇方法(fa)、危險對策
領導者呢如(ru)果業務能力不強，怎么辦呢？可(ke)以(yi)(yi)找(zhao)一個很牛的(de)(de)銷售總監，或者找(zhao)一個銷冠。如(ru)果不懂開(kai)發呢，也(ye)(ye)可(ke)以(yi)(yi)找(zhao)一個專業的(de)(de)CTO。如(ru)果不懂運營(ying)，也(ye)(ye)可(ke)以(yi)(yi)想辦法請來(lai)非(fei)常資(zi)深的(de)(de)COO甚至呢在(zai)很多(duo)非(fei)核心能力，你都可(ke)以(yi)(yi)找(zhao)外包啊(a)。但是呢有(you)一樣(yang)東西是不可(ke)替代的(de)(de)，別
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在(zai)(zai)短時間內，你的(de)(de)決(jue)策次數越(yue)多，到后面的(de)(de)決(jue)策你就會越(yue)草(cao)率，那么(me)這個(ge)(ge)(ge)題怎(zen)么(me)解(jie)呢(ni)？一(yi)天腦子基(ji)本上都(dou)是(shi)(shi)(shi)出這問(wen)題怎(zen)么(me)辦(ban)？出那問(wen)題怎(zen)么(me)辦(ban)？等等，都(dou)是(shi)(shi)(shi)在(zai)(zai)做這種決(jue)策性(xing)的(de)(de)事(shi)兒。我剛(gang)才在(zai)(zai)復盤今天的(de)(de)工作的(de)(de)時候有這樣一(yi)個(ge)(ge)(ge)感受(shou)，我在(zai)(zai)最后做的(de)(de)幾(ji)個(ge)(ge)(ge)決(jue)策的(de)(de)時候，基(ji)本上都(dou)是(shi)(shi)(shi)
<p>管(guan)理有四重境界。<br /> 1、最高境界：看(kan)清楚每一個人(ren)本來的(de)(de)(de)(de)特長(chang)優(you)(you)勢(shi)，按照(zhao)每個人(ren)的(de)(de)(de)(de)特長(chang)優(you)(you)勢(shi)來分配(pei)工(gong)作(zuo)，使(shi)他的(de)(de)(de)(de)特長(chang)符合(he)企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)(de)發展。其實我(wo)(wo)們(men)在(zai)招聘的(de)(de)(de)(de)時候就(jiu)要選好(hao)相應(ying)特長(chang)的(de)(de)(de)(de)人(ren)來做我(wo)(wo)們(men)相應(ying)的(de)(de)(de)(de)崗位(wei)。優(you)(you)秀(xiu)的(de)(de)(de)(de)企(qi)業(ye)就(jiu)是這(zhe)樣(yang)
我(wo)們(men)是不是經常問(wen)別人，你分析了(le)半(ban)天，你的(de)(de)(de)決(jue)定(ding)是什么？對(dui)方(fang)就會說，想不出來，這是一個非常好(hao)的(de)(de)(de)提(ti)問(wen)，分析了(le)半(ban)天，如(ru)果(guo)不去(qu)做(zuo)決(jue)定(ding)，那(nei)個分析實際上還只在表(biao)面。要做(zuo)決(jue)策，背后體現的(de)(de)(de)心(xin)理(li)學是什么呢？ 1、它體現了(le)你的(de)(de)(de)優先級。所以你分析了(le)半(ban)天，如(ru)果(guo)
一個(ge)(ge)人的(de)(de)(de)決(jue)(jue)策體(ti)現了他(ta)(ta)的(de)(de)(de)什么(me)特(te)質(zhi)，他(ta)(ta)的(de)(de)(de)決(jue)(jue)策常常體(ti)現了這(zhe)三個(ge)(ge)重要(yao)的(de)(de)(de)信(xin)息。 1、是他(ta)(ta)判(pan)斷(duan)一件事情本質(zhi)的(de)(de)(de)能(neng)力(li)。通過(guo)決(jue)(jue)策就可以看到。這(zhe)個(ge)(ge)決(jue)(jue)策是不是符(fu)合這(zhe)件事的(de)(de)(de)本質(zhi)，這(zhe)體(ti)現了他(ta)(ta)總領和做(zuo)細節的(de)(de)(de)能(neng)力(li)。 2、決(jue)(jue)策往往要(yao)他(ta)(ta)做(zuo)出優先級的(de)(de)(de)判(pan)斷(duan)，他(ta)(ta)這(zhe)個(ge)(ge)決(jue)(jue)
在企業的(de)(de)(de)戰(zhan)略(lve)落(luo)地中間，有(you)一(yi)個(ge)很可惜的(de)(de)(de)現象，就(jiu)是(shi)老板所(suo)制定(ding)的(de)(de)(de)戰(zhan)略(lve)文件往往束之高閣，并沒(mei)有(you)被真正的(de)(de)(de)執行(xing)，直到下一(yi)次做(zuo)戰(zhan)略(lve)討論的(de)(de)(de)時候，才(cai)會(hui)拿出來(lai)，為(wei)什么會(hui)產生這個(ge)原因呢？可能(neng)是(shi)你沒(mei)有(you)讓受這些解決(jue)方案影響的(de)(de)(de)這些人來(lai)一(yi)起參與(yu)方案的(de)(de)(de)制定(ding)過程。在我們引(yin)導
一個(ge)月給老板匯(hui)報(bao)了十幾(ji)次PPT，改了二十幾(ji)版，最(zui)終還是沒有通(tong)過(guo)下決策(ce)，很多時候造(zao)成內部持(chi)續消耗的(de)(de)原(yuan)因是來源于(yu)管理者(zhe)的(de)(de)決策(ce)方式(shi)是有問題(ti)的(de)(de)。 1、第一類管理者(zhe)優柔寡斷型，什么事(shi)情遲(chi)遲(chi)不決策(ce)，因為不愿意(yi)承擔責任(ren)和風險。每(mei)次匯(hui)報(bao)，愿意(yi)拉(la)著(zhu)很多
業務發展會(hui)帶動新的(de)崗位跟人員進(jin)來，對追(zhui)求企業效(xiao)益最(zui)大化(hua)來說(shuo)，大規模協(xie)作效(xiao)率就(jiu)非常重要。最(zui)簡單的(de)方法就(jiu)是通過(guo)制(zhi)度(du)來解(jie)決問(wen)題。那么(me)制(zhi)度(du)怎么(me)設(she)置會(hui)更合理？ 第一，快速(su)達成共(gong)識的(de)制(zhi)度(du)。工作當中(zhong)重復操作或者類(lei)似的(de)事情(qing)比較多，同事之間溝通做事情(qing)，
<p>近期與一(yi)(yi)朋(peng)友聊天，得(de)知(zhi)其最近因一(yi)(yi)個錯誤決策錯失4000萬元，具(ju)體(ti)情況如(ru)下(xia)：</p> <p>朋(peng)友設立A公司，投資江西(xi)某(mou)縣(xian)核心(xin)地區建設一(yi)(yi)商務(wu)樓，總投資7000萬，銀行(xing)借款6000萬元。商務(wu)樓建成后(hou)，租(zu)
因為我(wo)發現(xian)很多(duo)管理者其實在(zai)真(zhen)正的(de)職(zhi)場工作(zuo)當中會特別的(de)依賴我(wo)們(men)的(de)數據看(kan)板(ban)的(de)那個功能。數據肯(ken)定(ding)是很重要(yao)的(de)，我(wo)們(men)經常在(zai)講數據導向，對(dui)吧？好像數據能夠給(gei)我(wo)們(men)想(xiang)知(zhi)道(dao)的(de)一切，你想(xiang)知(zhi)道(dao)什(shen)么打開看(kan)板(ban)一下數就知(zhi)道(dao)了(le)。搞得(de)我(wo)覺得(de)很多(duo)管理者反而(er)都(dou)成了(le)數據的(de)奴隸，
許多(duo)企業的(de)重大決(jue)策(ce)通常只是(shi)由幾(ji)個(ge)或者(zhe)一個(ge)大腦來(lai)決(jue)定的(de)。這(zhe)種決(jue)策(ce)方(fang)式帶來(lai)的(de)風險是(shi)由于決(jue)策(ce)者(zhe)個(ge)人掌握的(de)信息有限，造成(cheng)決(jue)策(ce)的(de)嚴謹性與周密性不(bu)強。由于決(jue)策(ce)者(zhe)對未(wei)來(lai)形式的(de)變化，估計不(bu)足，導(dao)(dao)致做出了錯誤(wu)的(de)決(jue)策(ce)假設。由于決(jue)策(ce)者(zhe)多(duo)數不(bu)是(shi)一線執行(xing)人員，導(dao)(dao)致決(jue)
選擇合(he)伙(huo)人(ren)(ren)要(yao)(yao)能力(li)、性(xing)格互(hu)補、價值(zhi)觀要(yao)(yao)一(yi)致。選擇合(he)伙(huo)人(ren)(ren)，首先(xian)理(li)應選擇技能互(hu)補的(de)(de)人(ren)(ren)。比如你懂(dong)營(ying)銷，你就不要(yao)(yao)再選營(ying)銷人(ren)(ren)了。可以選一(yi)個懂(dong)技術(shu)的(de)(de)，然后再選一(yi)個懂(dong)財務(wu)的(de)(de)，只有能力(li)互(hu)補，才(cai)會(hui)一(yi)加一(yi)大于2。合(he)伙(huo)人(ren)(ren)之間既能互(hu)補，就會(hui)減少(shao)相互(hu)之間的(de)(de)磨合(he)，也(ye)會(hui)減
和大家分享一下有(you)效決策(ce)(ce)的(de)(de)兩個要領。如果你(ni)是一名真正意義上的(de)(de)管理者，你(ni)該知道你(ni)的(de)(de)基本工(gong)(gong)作是做(zuo)決策(ce)(ce)，員工(gong)(gong)才需要做(zuo)具(ju)體的(de)(de)事情。而實際上的(de)(de)工(gong)(gong)作，我們看到很多領導覺得自己(ji)是一個官，下屬向他匯報工(gong)(gong)作或征(zheng)求決策(ce)(ce)意見(jian)時，他為了顯示自己(ji)的(de)(de)能耐(nai)，隨(sui)便下結論(lun)，發(fa)
中(zhong)*國的(de)兩個紅(hong)(hong)利已經結束：人(ren)口紅(hong)(hong)利結束，變(bian)成了人(ren)口焦慮；流量(liang)紅(hong)(hong)利結束，變(bian)成了流量(liang)焦慮。被紅(hong)(hong)利的(de)東(dong)風推著前(qian)進(jin)的(de)好(hao)時代結束了，未來要(yao)靠自己(ji)“主(zhu)動增(zeng)長&rdqu
我(wo)在(zai)幫助兩(liang)位學(xue)友(you)處理他們(men)在(zai)決(jue)策上的失(shi)誤，我(wo)就注意(yi)到，我(wo)們(men)創始人在(zai)做決(jue)策的時候，一定要走(zou)兩(liang)遍腦。 1、叫事(shi)實、邏輯、推理和結構化的腦，就是(shi)叫理性腦。有的時候我(wo)們(men)失(shi)去(qu)了對(dui)基本面(mian)的判斷，常常根據對(dui)人的信任，對(dui)項(xiang)目的樂觀性去(qu)做決(jue)策，失(shi)去(qu)了事(shi)實
一個公(gong)司(si)的風(feng)(feng)險，通(tong)常會分為公(gong)司(si)治(zhi)理的風(feng)(feng)險和經營(ying)的風(feng)(feng)險。但是通(tong)常都表現(xian)為經營(ying)的風(feng)(feng)險。比(bi)如(ru)老板由(you)(you)于獨斷專行導致決策失誤(wu)，本質(zhi)上(shang)是由(you)(you)于公(gong)司(si)的治(zhi)理結構(gou)不(bu)健全，比(bi)如(ru)沒(mei)有智囊(nang)團、董事會、股東會，但表現(xian)出來(lai)的卻是經營(ying)不(bu)好。比(bi)如(ru)說資金短缺(que)，缺(que)少人才，那么治(zhi)
你不能(neng)一(yi)(yi)(yi)個人做分析，不能(neng)一(yi)(yi)(yi)個人做判斷。公(gong)司內部一(yi)(yi)(yi)定要有幾個人要一(yi)(yi)(yi)個團(tuan)隊來去做決策(ce)，對吧(ba)？所以我們要建(jian)立一(yi)(yi)(yi)個叫(jiao)集體決策(ce)的(de)機制。這(zhe)(zhe)個集體決策(ce)應該說包括(kuo)(kuo)一(yi)(yi)(yi)些(xie)什么人呢？簡單說今天包括(kuo)(kuo)那(nei)些(xie)利益(yi)相關(guan)者，就跟(gen)這(zhe)(zhe)件事情有關(guan)的(de)，高層的(de)領導(dao)，包括(kuo)(kuo)財務總監，包括(kuo)(kuo)
老板(ban)最不可(ke)替(ti)代的(de)(de)能力是什(shen)么(me)呢？在公司里面，你(ni)(ni)可(ke)以不懂(dong)營(ying)銷，不懂(dong)技術這些，你(ni)(ni)只(zhi)要(yao)找到專業的(de)(de)人士幫你(ni)(ni)干，應該就差不多。可(ke)是，做決(jue)定，做決(jue)策的(de)(de)能力，任何人也許(xu)都(dou)替(ti)代不了。你(ni)(ni)從一(yi)個員(yuan)工的(de)(de)去留，再到公司命運的(de)(de)戰略方向，可(ke)能都(dou)需要(yao)你(ni)(ni)來(lai)拍板(ban)做決(jue)定。如果不
合(he)伙(huo)開公司(si)必(bi)(bi)須(xu)要注意的八個原則。 第一，公司(si)必(bi)(bi)須(xu)有(you)(you)絕對(dui)(dui)的老大，所以(yi)(yi)創始(shi)人占(zhan)股要在67%以(yi)(yi)上。為什么(me)要有(you)(you)絕對(dui)(dui)的老大？如果沒(mei)有(you)(you)絕對(dui)(dui)的老大，公司(si)就沒(mei)有(you)(you)決(jue)策力，沒(mei)有(you)(you)執行力，只(zhi)有(you)(you)絕對(dui)(dui)的老大才能提高(gao)決(jue)策效率。同時公司(si)只(zhi)有(you)(you)絕對(dui)(dui)的老大才會有(you)(you)人去對(dui)(dui)公司(si)
企業(ye)經里面最大的內(nei)耗(hao)就是一件事情，沒(mei)有(you)閉環(huan)，有(you)前沒(mei)有(you)后，有(you)上(shang)沒(mei)有(you)下(xia)，沒(mei)有(you)回(hui)音就沒(mei)有(you)落實(shi)，沒(mei)有(you)執行就沒(mei)有(you)結(jie)果(guo)。所以企業(ye)里應該有(you) 1、凡事必(bi)(bi)有(you)這樣的管理方式 2、凡是培訓必(bi)(bi)有(you)考核 3、凡是競爭(zheng)必(bi)(bi)有(you)淘汰 4、凡是業(ye)績必(bi)(bi)有(you)反
我們來分享(xiang)下(xia)由行為(wei)經濟學提(ti)出的三種(zhong)決策偏(pian)(pian)(pian)見(jian)，看(kan)它(ta)們是如何影響我們做(zuo)出非理性(xing)決策的。他們分別是代表(biao)性(xing)偏(pian)(pian)(pian)見(jian)、可得性(xing)偏(pian)(pian)(pian)見(jian)和(he)錨(mao)定(ding)性(xing)偏(pian)(pian)(pian)見(jian)。 1、先說(shuo)代表(biao)性(xing)偏(pian)(pian)(pian)見(jian)。代表(biao)性(xing)偏(pian)(pian)(pian)見(jian)是指你常(chang)常(chang)會過分相信小(xiao)樣(yang)(yang)本，認為(wei)小(xiao)樣(yang)(yang)本也(ye)能代表(biao)整體(ti)或者(zhe)整體(ti)情(qing)況(kuang)，能通過小(xiao)樣(yang)(yang)