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領導者呢(ni)如果業務(wu)能力(li)(li)不(bu)強，怎么辦(ban)呢(ni)？可(ke)以找(zhao)(zhao)一(yi)(yi)(yi)個很(hen)(hen)牛的銷售總監，或(huo)者找(zhao)(zhao)一(yi)(yi)(yi)個銷冠。如果不(bu)懂開(kai)發呢(ni)，也可(ke)以找(zhao)(zhao)一(yi)(yi)(yi)個專(zhuan)業的CTO。如果不(bu)懂運營，也可(ke)以想辦(ban)法請來非常資(zi)深(shen)的COO甚至呢(ni)在(zai)很(hen)(hen)多(duo)非核心能力(li)(li)，你都可(ke)以找(zhao)(zhao)外包啊。但是(shi)呢(ni)有一(yi)(yi)(yi)樣東西是(shi)不(bu)可(ke)替(ti)代的，別
一(yi)個(ge)人的(de)決(jue)策體(ti)現了(le)他的(de)什(shen)么特質，他的(de)決(jue)策常常體(ti)現了(le)這(zhe)三個(ge)重要(yao)的(de)信息。 1、是他判斷(duan)一(yi)件事情本質的(de)能力。通過決(jue)策就(jiu)可(ke)以看到。這(zhe)個(ge)決(jue)策是不是符合這(zhe)件事的(de)本質，這(zhe)體(ti)現了(le)他總領和做細(xi)節(jie)的(de)能力。 2、決(jue)策往(wang)往(wang)要(yao)他做出優先級的(de)判斷(duan)，他這(zhe)個(ge)決(jue)
在企業的戰(zhan)略落地中間，有一個很可惜的現象，就是老板(ban)所(suo)制(zhi)定(ding)的戰(zhan)略文件往往束之(zhi)高閣，并沒有被(bei)真正的執行(xing)，直到下一次做戰(zhan)略討論的時候，才會拿出(chu)來，為什么會產生這個原因呢(ni)？可能是你沒有讓受這些解決方案(an)影響(xiang)的這些人(ren)來一起參與方案(an)的制(zhi)定(ding)過程(cheng)。在我們引導
從(cong)頂層設計邏(luo)輯而言(yan)，僅有公司(si)治(zhi)理不(bu)足。公司(si)治(zhi)理是集眾人投資形成(cheng)公司(si)并確立決策(ce)規則(ze)(ze)，關乎公司(si)戰略(lve)抉擇，即選定(ding)方向與(yu)賽道。若缺合(he)適決策(ce)群體及(ji)良好決策(ce)機(ji)制，僅個人拍板定(ding)方向則(ze)(ze)顯草(cao)率，終(zhong)將(jiang)自(zi)食其果。 如朋(peng)友擅做專(zhuan)家卻投身鋼(gang)材貿易十余年致(zhi)巨虧，
作(zuo)為一(yi)(yi)名管理者，在做(zuo)一(yi)(yi)項決策(ce)時，不能只看結果(guo)來判斷好(hao)壞，還要看過程。即使決策(ce)的程序(xu)適當，但(dan)是如果(guo)能在采取行(xing)動之(zhi)前評(ping)價決策(ce)的好(hao)壞，當事(shi)者也能更(geng)安心的從事(shi)決策(ce)工(gong)作(zuo)。因為做(zuo)決策(ce)的過程，已在當事(shi)人的掌控(kong)之(zhi)下，舉個工(gong)程上的例子(zi)來說明一(yi)(yi)下。看到一(yi)(yi)面墻體
作為團(tuan)隊的(de)(de)(de)(de)(de)領導者或(huo)管(guan)理者，其重(zhong)要(yao)的(de)(de)(de)(de)(de)職(zhi)能之一(yi)就是做(zuo)決(jue)策(ce)，這也是最(zui)痛苦的(de)(de)(de)(de)(de)。抉擇做(zuo)得好(hao)(hao)(hao)，一(yi)榮俱榮，做(zuo)不好(hao)(hao)(hao)，影響(xiang)深遠。如何做(zuo)好(hao)(hao)(hao)好(hao)(hao)(hao)的(de)(de)(de)(de)(de)決(jue)策(ce)呢？簡單的(de)(de)(de)(de)(de)和大家分享一(yi)下做(zuo)決(jue)策(ce)的(de)(de)(de)(de)(de)八大陷阱，時刻提醒自(zi)己，并(bing)避免發生(sheng)，可(ke)能你將會做(zuo)出(chu)好(hao)(hao)(hao)的(de)(de)(de)(de)(de)決(jue)策(ce)。 1、忽視(shi)了問題
我們來(lai)分(fen)享下由行為經濟學提出(chu)(chu)的(de)三(san)種(zhong)決(jue)策偏(pian)見，看(kan)它們是如何影響我們做出(chu)(chu)非理性(xing)決(jue)策的(de)。他們分(fen)別是代(dai)表性(xing)偏(pian)見、可得性(xing)偏(pian)見和錨(mao)定性(xing)偏(pian)見。 1、先說代(dai)表性(xing)偏(pian)見。代(dai)表性(xing)偏(pian)見是指你常(chang)常(chang)會過(guo)(guo)分(fen)相信小(xiao)(xiao)樣本，認為小(xiao)(xiao)樣本也能代(dai)表整(zheng)(zheng)體或者整(zheng)(zheng)體情況，能通過(guo)(guo)小(xiao)(xiao)樣
一個公司的(de)風險，通(tong)常會分為(wei)公司治理的(de)風險和經(jing)營的(de)風險。但是通(tong)常都表現為(wei)經(jing)營的(de)風險。比(bi)如(ru)老板由于獨斷專行(xing)導致決策失誤，本質上(shang)是由于公司的(de)治理結(jie)構不(bu)健全，比(bi)如(ru)沒有(you)智囊團、董事會、股東會，但表現出來的(de)卻(que)是經(jing)營不(bu)好。比(bi)如(ru)說資(zi)金短(duan)缺(que)，缺(que)少人(ren)才(cai)，那(nei)么治
企(qi)(qi)業(ye)(ye)脫離(li)經(jing)營談(tan)管(guan)(guan)理(li)(li)，或(huo)者(zhe)是(shi)脫離(li)了管(guan)(guan)理(li)(li)談(tan)經(jing)營，都(dou)是(shi)耍(shua)流(liu)氓的(de)(de)行為(wei)，經(jing)營和(he)管(guan)(guan)理(li)(li)是(shi)企(qi)(qi)業(ye)(ye)不可或(huo)缺(que)的(de)(de)兩個方面(mian)，兩者(zhe)相互(hu)依存(cun)，相互(hu)支持(chi)。經(jing)營是(shi)企(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)基礎，管(guan)(guan)理(li)(li)是(shi)企(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)靈魂(hun)，經(jing)營指(zhi)的(de)(de)是(shi)企(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)生產(chan)、銷(xiao)(xiao)售(shou)營銷(xiao)(xiao)等，各項具體活動的(de)(de)實施(shi)，它是(shi)企(qi)(qi)業(ye)(ye)運作的(de)(de)核心。而管(guan)(guan)理(li)(li)它
某科(ke)技(ji)公司為(wei)擴大市場(chang)(chang)影響力決定投資新(xin)(xin)型技(ji)術研(yan)發，經過(guo)市場(chang)(chang)調(diao)研(yan)。選擇人工智(zhi)能領域作為(wei)突破口，成功推出創新(xin)(xin)產(chan)品并迅速占領市場(chang)(chang)，實(shi)現了業績增(zeng)長。 優化(hua)建議如下： 一、深化(hua)市場(chang)(chang)洞(dong)察。在決策(ce)前需進一步挖掘用(yong)戶需求與(yu)市場(chang)(chang)趨(qu)勢，通(tong)過(guo)大數(shu)據分析
優秀的領導者用數(shu)(shu)據做決策，而不是經驗。數(shu)(shu)字(zi)化(hua)這(zhe)個(ge)概念已經喊了很(hen)多年了。我們會發現企(qi)(qi)業(ye)(ye)轟轟烈(lie)烈(lie)的引(yin)入了大量(liang)的數(shu)(shu)字(zi)化(hua)的工具技術，專業(ye)(ye)的數(shu)(shu)字(zi)化(hua)人才，并且在企(qi)(qi)業(ye)(ye)內(nei)部推(tui)動了大量(liang)的數(shu)(shu)字(zi)化(hua)轉型培訓。事實(shi)是什么樣的呢？在真實(shi)狀況下，我們會發現企(qi)(qi)業(ye)(ye)在做一些關
管理(li)者在做決策(ce)時，一(yi)定(ding)要(yao)注意這一(yi)點(dian)，如果做到了，那(nei)么你讓員(yuan)(yuan)工接(jie)下(xia)(xia)來(lai)要(yao)做的(de)工作會非(fei)常的(de)順利。我接(jie)下(xia)(xia)來(lai)分享的(de)內容，一(yi)定(ding)要(yao)仔細看。每(mei)個領導在做決策(ce)時，永遠只是告知員(yuan)(yuan)工決策(ce)后的(de)結果。 至于決策(ce)的(de)過程，員(yuan)(yuan)工就不知道(dao)他(ta)們不知道(dao)為何要(yao)改變，更(geng)不知道(dao)
在我(wo)輔(fu)導的(de)(de)一些創(chuang)業項目(mu)，還有我(wo)觀察我(wo)們(men)(men)的(de)(de)創(chuang)業者(zhe)或者(zhe)設計(ji)師，產品經(jing)理在做創(chuang)新的(de)(de)過程中，蠻多次(ci)的(de)(de)發生這樣的(de)(de)一個(ge)情況。就是當我(wo)們(men)(men)準備要進入到(dao)一個(ge)全新的(de)(de)探索和(he)做一個(ge)決策的(de)(de)過程中，決策者(zhe)突然有了(le)一種反彈。這種反彈是推翻了(le)之(zhi)前(qian)所有的(de)(de)努力，然后他要回(hui)到(dao)一
我們是(shi)不(bu)(bu)是(shi)經(jing)常問別人，你分析了(le)半(ban)天(tian)，你的決(jue)定是(shi)什么(me)？對方就會(hui)說，想不(bu)(bu)出來，這是(shi)一(yi)個非常好的提問，分析了(le)半(ban)天(tian)，如果不(bu)(bu)去做決(jue)定，那(nei)個分析實(shi)際(ji)上(shang)還(huan)只在(zai)表面(mian)。要做決(jue)策，背后(hou)體(ti)現的心理學(xue)是(shi)什么(me)呢(ni)？ 1、它體(ti)現了(le)你的優先級。所以你分析了(le)半(ban)天(tian)，如果
你(ni)(ni)覺得老板在做重大(da)決(jue)(jue)策的(de)(de)時候(hou)，應該采用什么(me)樣的(de)(de)決(jue)(jue)策方法(fa)？因(yin)為你(ni)(ni)提(ti)的(de)(de)問題是(shi)(shi)重大(da)決(jue)(jue)策，決(jue)(jue)策里(li)(li)邊分(fen)類里(li)(li)邊，我把(ba)它(ta)比作(zuo)是(shi)(shi)最高等級的(de)(de)一個決(jue)(jue)策。我把(ba)它(ta)取了一個新的(de)(de)名字(zi)，這是(shi)(shi)其他的(de)(de)任何的(de)(de)教(jiao)科書上所(suo)沒有(you)的(de)(de)一個名稱，叫寶(bao)寶(bao)決(jue)(jue)策法(fa)。 也就是(shi)(shi)說當你(ni)(ni)遇到重大(da)
如何做一個(ge)(ge)正確(que)的(de)決策(ce)？ 1、就是學(xue)會(hui)計(ji)算成本(ben)和收益。只(zhi)要是事(shi)兒都是有成本(ben)的(de)，成本(ben)和收益的(de)計(ji)算方(fang)式決定了一個(ge)(ge)人的(de)水平(ping)。用大腦思(si)考問題的(de)體(ti)現是舍棄(qi)大量低回(hui)報的(de)事(shi)兒，專(zhuan)注高收益高回(hui)報的(de)事(shi)。 2、就是擺脫身邊人的(de)干擾。因為人類的(de)語言對于(yu)
我們(men)(men)說(shuo)，找到(dao)(dao)真相(xiang)即為正(zheng)確(que)，真相(xiang)必須是(shi)基(ji)于(yu)事實的(de)(de)。我們(men)(men)很(hen)多時候做(zuo)決(jue)策(ce)不(bu)是(shi)基(ji)于(yu)事實做(zuo)的(de)(de)，決(jue)策(ce)是(shi)基(ji)于(yu)自己的(de)(de)猜(cai)(cai)想(xiang)(xiang)做(zuo)的(de)(de)決(jue)策(ce)。我在(zai)猜(cai)(cai)顧客會怎么想(xiang)(xiang)，就像上個(ge)(ge)月(yue)有一個(ge)(ge)客戶來到(dao)(dao)我們(men)(men)公司，他(ta)說(shuo)要去參(can)觀一個(ge)(ge)比較知名的(de)(de)企(qi)業，看(kan)看(kan)他(ta)們(men)(men)怎么樣(yang)做(zuo)連鎖的(de)(de)。那個(ge)(ge)連鎖做(zuo)了兩千
你不(bu)能(neng)一(yi)(yi)個(ge)人做分析，不(bu)能(neng)一(yi)(yi)個(ge)人做判斷。公司(si)內(nei)部(bu)一(yi)(yi)定要有(you)幾個(ge)人要一(yi)(yi)個(ge)團隊(dui)來去做決策，對吧(ba)？所以我們要建立一(yi)(yi)個(ge)叫集體決策的(de)(de)機制。這個(ge)集體決策應該說(shuo)包(bao)括一(yi)(yi)些什么人呢？簡單說(shuo)今天包(bao)括那些利益(yi)相關者，就跟(gen)這件(jian)事情有(you)關的(de)(de)，高層的(de)(de)領導，包(bao)括財務總監，包(bao)括
<p>管理有四重境(jing)界(jie)。<br /> 1、最高境(jing)界(jie)：看清楚每一個人(ren)本來的(de)(de)特長優勢，按照每個人(ren)的(de)(de)特長優勢來分配工作，使他的(de)(de)特長符合企業的(de)(de)發展。其實我們(men)在(zai)招聘的(de)(de)時候就要選好相應特長的(de)(de)人(ren)來做我們(men)相應的(de)(de)崗位(wei)。優秀的(de)(de)企業就是這樣
選(xuan)(xuan)擇合伙人(ren)要能力(li)、性格互(hu)補、價值(zhi)觀要一(yi)致。選(xuan)(xuan)擇合伙人(ren)，首先理(li)應(ying)選(xuan)(xuan)擇技能互(hu)補的人(ren)。比如(ru)你懂(dong)營銷(xiao)，你就(jiu)(jiu)不(bu)要再選(xuan)(xuan)營銷(xiao)人(ren)了。可以選(xuan)(xuan)一(yi)個懂(dong)技術(shu)的，然后(hou)再選(xuan)(xuan)一(yi)個懂(dong)財務的，只有能力(li)互(hu)補，才會一(yi)加一(yi)大于(yu)2。合伙人(ren)之(zhi)間既能互(hu)補，就(jiu)(jiu)會減少相互(hu)之(zhi)間的磨合，也會減
我(wo)們(men)經常要(yao)做決(jue)(jue)策(ce)(ce)(ce)的時候，你(ni)一(yi)(yi)定要(yao)做一(yi)(yi)個(ge)自我(wo)覺察，就是你(ni)是不是做好了(le)心態上的準備。我(wo)們(men)叫(jiao)意(yi)識清(qing)晰(xi)度，在高意(yi)識清(qing)晰(xi)度下面做決(jue)(jue)策(ce)(ce)(ce)，你(ni)對這(zhe)個(ge)決(jue)(jue)策(ce)(ce)(ce)的把握會(hui)(hui)更好一(yi)(yi)些。高意(yi)識清(qing)晰(xi)度在內在要(yao)讓你(ni)自己處(chu)在一(yi)(yi)個(ge)身(shen)(shen)體舒服的狀態。身(shen)(shen)體舒服你(ni)的整個(ge)意(yi)識態會(hui)(hui)處(chu)在一(yi)(yi)個(ge)積
在(zai)初創階段，有效的管(guan)理對(dui)于企業的生存(cun)、成長和成功至關重要。以下是一些建議(yi)，涵蓋了幾個關鍵方面： 明(ming)確(que)公司(si)愿景(jing)與戰略： 制(zhi)定清晰、鼓舞人心的公司(si)愿景(jing)，讓所(suo)有團隊成員明(ming)白公司(si)的長遠目標(biao)和價值追求。 根據愿
鄭軍，一(yi)個名(ming)字，背后是近二(er)十載的(de)奮斗與奉獻。自1998年踏入社(she)會(hui)，他便開(kai)始了自己充(chong)滿(man)挑戰與機遇的(de)職業生涯(ya)(ya)。如今，他不(bu)僅是一(yi)位(wei)資深的(de)工商管理(li)經(jing)(jing)濟師，還是眾多學子的(de)引路人，用他的(de)智慧(hui)與經(jing)(jing)驗(yan)照亮他們前行的(de)道路。 鄭軍老(lao)師的(de)職業生涯(ya)(ya)可謂豐富(fu)多
作為管(guan)理(li)者，我(wo)經常在決策(ce)的時候很猶豫(yu)，有什么建(jian)議呢(ni)？這確實是(shi)我(wo)們經常遇到(dao)的問題(ti)，因(yin)為作為管(guan)理(li)層(ceng)崗位做的越高，那么做出的決策(ce)對整個(ge)公(gong)司(si)和(he)組織的影響就會(hui)越大，所以我(wo)們就會(hui)產生(sheng)這樣糾結的情緒(xu)，就是(shi)這個(ge)決策(ce)到(dao)底是(shi)對還(huan)是(shi)錯。所以關于這個(ge)問題(ti)，有一句話
職場里邊(bian)有一(yi)個鐵律，領(ling)導(dao)永遠(yuan)是(shi)(shi)對的(de)(de)(de)。這(zhe)句話(hua)其實就(jiu)是(shi)(shi)想告訴我(wo)(wo)們(men)(men)要(yao)服從命令，你不要(yao)質疑領(ling)導(dao)的(de)(de)(de)決策，否則會(hui)影響到團隊的(de)(de)(de)凝(ning)聚力(li)和(he)執行力(li)的(de)(de)(de)。但(dan)是(shi)(shi)領(ling)導(dao)也是(shi)(shi)人，是(shi)(shi)人他就(jiu)一(yi)定會(hui)犯錯(cuo)，如果領(ling)導(dao)的(de)(de)(de)決策當中有一(yi)些失誤的(de)(de)(de)話(hua)，我(wo)(wo)們(men)(men)是(shi)(shi)不是(shi)(shi)可(ke)以直接提出自己的(de)(de)(de)意見呢？我(wo)(wo)的(de)(de)(de)
合伙開公司(si)必須(xu)(xu)要(yao)注意(yi)的八個原則。 第一，公司(si)必須(xu)(xu)有(you)(you)(you)(you)絕(jue)對(dui)(dui)的老大(da)，所以創(chuang)始人占股要(yao)在67%以上。為什(shen)么要(yao)有(you)(you)(you)(you)絕(jue)對(dui)(dui)的老大(da)？如果沒有(you)(you)(you)(you)絕(jue)對(dui)(dui)的老大(da)，公司(si)就沒有(you)(you)(you)(you)決策(ce)力，沒有(you)(you)(you)(you)執行力，只有(you)(you)(you)(you)絕(jue)對(dui)(dui)的老大(da)才能提高決策(ce)效(xiao)率。同(tong)時公司(si)只有(you)(you)(you)(you)絕(jue)對(dui)(dui)的老大(da)才會有(you)(you)(you)(you)人去(qu)對(dui)(dui)公司(si)
許多企業的(de)重大決策(ce)通常只是(shi)(shi)由(you)幾個(ge)(ge)或者(zhe)一個(ge)(ge)大腦來決定(ding)的(de)。這種決策(ce)方(fang)式(shi)帶來的(de)風險是(shi)(shi)由(you)于決策(ce)者(zhe)個(ge)(ge)人掌握的(de)信息有限，造成決策(ce)的(de)嚴謹性(xing)與周密性(xing)不(bu)強。由(you)于決策(ce)者(zhe)對(dui)未來形式(shi)的(de)變化，估計不(bu)足(zu)，導致做出了錯誤(wu)的(de)決策(ce)假設。由(you)于決策(ce)者(zhe)多數不(bu)是(shi)(shi)一線執(zhi)行人員，導致決
中*國(guo)的(de)兩個紅(hong)利(li)已經結(jie)束(shu)：人口紅(hong)利(li)結(jie)束(shu)，變成了(le)人口焦慮；流量紅(hong)利(li)結(jie)束(shu)，變成了(le)流量焦慮。被(bei)紅(hong)利(li)的(de)東風推著前進的(de)好時代結(jie)束(shu)了(le)，未來要靠自己“主(zhu)動(dong)增長&rdqu
<p>分享一(yi)下企業在日(ri)常(chang)管理過程(cheng)中(zhong)，對于重要(yao)工作事(shi)項(xiang)，在決策(ce)達成共識時，需(xu)要(yao)注意兩個(ge)方(fang)面(mian)：<br /> 第(di)一(yi)，領導者無需(xu)取悅團隊(dui)中(zhong)的(de)(de)每一(yi)個(ge)人。<br /> 第(di)二，也不能簡(jian)單粗(cu)暴的(de)(de)使(shi)用少(shao)數(shu)(shu)服從(cong)多數(shu)(shu)的(de)(de)強制(zhi)性(xing)原
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