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當今國際局勢動蕩，中美博弈和疫情反(fan)復已成常態(tai)，在國內經濟下(xia)行、樓市、股市下(xia)跌、消費投資收(shou)縮(suo)、信心(xin)驅動嚴重不(bu)足(zu)的(de)情況下(xia)，市場未來更加(jia)是增(zeng)添了很多的(de)變數。中小企(qi)業老板更多的(de)焦慮，其(qi)實是來自于企(qi)業，過去一直都處于靜態(tai)決策和剛(gang)性管理的(de)機(ji)制下(xia)運(yun)行。那
創(chuang)業(ye)(ye)公(gong)司(si)的(de)決策(ce)機(ji)制(zhi)(zhi)十分(fen)重要，好的(de)決策(ce)機(ji)制(zhi)(zhi)可(ke)提高團隊(dui)效率、減(jian)少決策(ce)風險。但很(hen)多創(chuang)業(ye)(ye)公(gong)司(si)缺(que)乏(fa)合適機(ji)制(zhi)(zhi)。企(qi)業(ye)(ye)與員工(gong)是利益共同體，建立決策(ce)機(ji)制(zhi)(zhi)時(shi)應充分(fen)考慮員工(gong)意見想法，讓員工(gong)參與決策(ce)以感受自身重要性(xing)和(he)價值(zhi)。 一(yi)、例(li)如，有創(chuang)業(ye)(ye)團隊(dui)初期決策(ce)由創(chuang)始(shi)
一(yi)個(ge)(ge)人的(de)決策(ce)體(ti)現了(le)他(ta)(ta)的(de)什(shen)么特質，他(ta)(ta)的(de)決策(ce)常常體(ti)現了(le)這三個(ge)(ge)重要(yao)(yao)的(de)信息。 1、是(shi)他(ta)(ta)判(pan)斷一(yi)件事情本(ben)質的(de)能力。通(tong)過決策(ce)就可以看到。這個(ge)(ge)決策(ce)是(shi)不是(shi)符合(he)這件事的(de)本(ben)質，這體(ti)現了(le)他(ta)(ta)總領和做細(xi)節的(de)能力。 2、決策(ce)往往要(yao)(yao)他(ta)(ta)做出優先(xian)級(ji)的(de)判(pan)斷，他(ta)(ta)這個(ge)(ge)決
作為決策者(zhe)的(de)(de)一把手(shou)一定要向任總(zong)學習灰度(du)決策。當你(ni)(ni)(ni)(ni)耍二桿(gan)子(zi)的(de)(de)時(shi)候，當你(ni)(ni)(ni)(ni)失(shi)去價值觀使命感的(de)(de)時(shi)候，當你(ni)(ni)(ni)(ni)為顯擺個(ge)人(ren)英雄主義而忘記初心的(de)(de)時(shi)候，都是決策有問題的(de)(de)時(shi)候。保(bao)(bao)持(chi)正(zheng)確的(de)(de)時(shi)間做正(zheng)確的(de)(de)事，保(bao)(bao)持(chi)事情(qing)的(de)(de)正(zheng)確過程，你(ni)(ni)(ni)(ni)才是一個(ge)合格的(de)(de)一把手(shou)。反之(zhi)，請讓出(chu)板凳
KT決策(ce)法，由美國蘭德公司(si)的(de)(de)凱普納和(he)本杰明(ming)(ming)特里(li)格，發(fa)明(ming)(ming)的(de)(de)一種思考系(xi)統，能夠就事情(qing)各(ge)自的(de)(de)程序，按照時(shi)間、場(chang)所等(deng)，明(ming)(ming)確區分(fen)發(fa)生(sheng)問(wen)題的(de)(de)情(qing)形(xing)，和(he)沒有(you)發(fa)生(sheng)問(wen)題的(de)(de)情(qing)形(xing)，由此(ci)找出原因，和(he)應該決定的(de)(de)辦法，KT法共分(fen)四個(ge)程序，查明(ming)(ming)原因、決定選擇方(fang)法、危險對策(ce)
管理者(zhe)在做(zuo)決(jue)策(ce)時(shi)(shi)，一定要(yao)注(zhu)意(yi)這(zhe)一點，如果(guo)做(zuo)到了(le)，那(nei)么你讓員(yuan)工(gong)接(jie)下(xia)來要(yao)做(zuo)的(de)工(gong)作會非常(chang)的(de)順利(li)。我接(jie)下(xia)來分(fen)享的(de)內容(rong)，一定要(yao)仔細看。每(mei)個領導在做(zuo)決(jue)策(ce)時(shi)(shi)，永遠(yuan)只是告知(zhi)員(yuan)工(gong)決(jue)策(ce)后的(de)結(jie)果(guo)。 至于決(jue)策(ce)的(de)過(guo)程，員(yuan)工(gong)就(jiu)不知(zhi)道(dao)他們(men)不知(zhi)道(dao)為(wei)何要(yao)改變，更(geng)不知(zhi)道(dao)
企業經里面最大的(de)(de)內耗就(jiu)是(shi)(shi)一件(jian)事情，沒(mei)(mei)有(you)(you)(you)(you)(you)(you)閉(bi)環，有(you)(you)(you)(you)(you)(you)前沒(mei)(mei)有(you)(you)(you)(you)(you)(you)后，有(you)(you)(you)(you)(you)(you)上(shang)沒(mei)(mei)有(you)(you)(you)(you)(you)(you)下，沒(mei)(mei)有(you)(you)(you)(you)(you)(you)回音就(jiu)沒(mei)(mei)有(you)(you)(you)(you)(you)(you)落實，沒(mei)(mei)有(you)(you)(you)(you)(you)(you)執(zhi)行(xing)就(jiu)沒(mei)(mei)有(you)(you)(you)(you)(you)(you)結果。所以(yi)企業里應該(gai)有(you)(you)(you)(you)(you)(you) 1、凡(fan)事必有(you)(you)(you)(you)(you)(you)這樣的(de)(de)管理方式 2、凡(fan)是(shi)(shi)培(pei)訓(xun)必有(you)(you)(you)(you)(you)(you)考(kao)核 3、凡(fan)是(shi)(shi)競爭必有(you)(you)(you)(you)(you)(you)淘(tao)汰 4、凡(fan)是(shi)(shi)業績(ji)必有(you)(you)(you)(you)(you)(you)反
我(wo)們經常(chang)要(yao)做(zuo)(zuo)決策(ce)的(de)時候(hou)，你(ni)(ni)一(yi)定要(yao)做(zuo)(zuo)一(yi)個自(zi)我(wo)覺察，就是你(ni)(ni)是不是做(zuo)(zuo)好了(le)心態(tai)上的(de)準備。我(wo)們叫意(yi)識清晰度(du)，在(zai)(zai)高意(yi)識清晰度(du)下面做(zuo)(zuo)決策(ce)，你(ni)(ni)對這個決策(ce)的(de)把握會更好一(yi)些。高意(yi)識清晰度(du)在(zai)(zai)內在(zai)(zai)要(yao)讓你(ni)(ni)自(zi)己處(chu)在(zai)(zai)一(yi)個身(shen)體舒(shu)服的(de)狀態(tai)。身(shen)體舒(shu)服你(ni)(ni)的(de)整(zheng)個意(yi)識態(tai)會處(chu)在(zai)(zai)一(yi)個積
一(yi)個月給老板匯(hui)報(bao)了十(shi)(shi)幾次PPT，改(gai)了二十(shi)(shi)幾版，最終還是沒(mei)有通過(guo)下決(jue)策，很多時(shi)候(hou)造成內(nei)部持續(xu)消耗(hao)的(de)原因(yin)是來(lai)源(yuan)于管理(li)者的(de)決(jue)策方式是有問題(ti)的(de)。 1、第一(yi)類管理(li)者優(you)柔寡斷型，什么事情遲遲不(bu)決(jue)策，因(yin)為(wei)不(bu)愿意(yi)承擔責任和風險。每次匯(hui)報(bao)，愿意(yi)拉著很多
在初創階段，有效的(de)(de)管理對于企(qi)業的(de)(de)生存、成長和成功至關重(zhong)要。以下是(shi)一(yi)些建議，涵蓋了幾個關鍵方面： 明(ming)確(que)公司愿景與戰(zhan)略： 制(zhi)定清晰、鼓舞人心的(de)(de)公司愿景，讓(rang)所有團隊成員明(ming)白(bai)公司的(de)(de)長遠(yuan)目標和價值追求(qiu)。 根據愿
和大家分(fen)享(xiang)一(yi)下有效決(jue)策(ce)的(de)(de)兩個要(yao)領(ling)。如果你是一(yi)名(ming)真正意(yi)(yi)義(yi)上的(de)(de)管理者，你該(gai)知道你的(de)(de)基本工(gong)作(zuo)是做決(jue)策(ce)，員工(gong)才(cai)需要(yao)做具體的(de)(de)事情(qing)。而實際上的(de)(de)工(gong)作(zuo)，我們看到很多領(ling)導覺得(de)自(zi)己是一(yi)個官，下屬(shu)向他匯報(bao)工(gong)作(zuo)或征求決(jue)策(ce)意(yi)(yi)見時，他為了顯示自(zi)己的(de)(de)能耐，隨便下結論，發
因為我發現很多管(guan)(guan)理者其實在真正(zheng)的職場工作當中會特別的依賴我們的數(shu)(shu)據(ju)(ju)看板的那個(ge)功能(neng)。數(shu)(shu)據(ju)(ju)肯定(ding)是很重要的，我們經常在講數(shu)(shu)據(ju)(ju)導(dao)向，對吧？好(hao)像數(shu)(shu)據(ju)(ju)能(neng)夠(gou)給我們想知(zhi)道(dao)(dao)的一切(qie)，你想知(zhi)道(dao)(dao)什么打開看板一下(xia)數(shu)(shu)就知(zhi)道(dao)(dao)了(le)。搞得我覺得很多管(guan)(guan)理者反而都成了(le)數(shu)(shu)據(ju)(ju)的奴隸，
<p>管理有四重境界。<br /> 1、最(zui)高境界：看清楚(chu)每一個人本(ben)來的(de)特(te)長(chang)優勢，按照每個人的(de)特(te)長(chang)優勢來分配工作，使他的(de)特(te)長(chang)符合企業的(de)發展。其實我(wo)們(men)在(zai)招聘的(de)時候就要選好(hao)相應特(te)長(chang)的(de)人來做我(wo)們(men)相應的(de)崗位。優秀的(de)企業就是這樣
從頂(ding)層設(she)計邏(luo)輯(ji)而言(yan)，僅有公(gong)(gong)(gong)司治理不(bu)足。公(gong)(gong)(gong)司治理是(shi)集眾(zhong)人投資形成公(gong)(gong)(gong)司并確立決策(ce)規則，關乎公(gong)(gong)(gong)司戰略抉(jue)擇，即(ji)選定方向與賽道。若缺合適決策(ce)群(qun)體及良好決策(ce)機制，僅個人拍板定方向則顯草率，終將自食其果。 如(ru)朋友擅做專家卻投身鋼材貿易(yi)十余年致巨虧，
優秀的(de)領導者用數據做決策，而不是經(jing)驗。數字(zi)(zi)化這(zhe)個概念已(yi)經(jing)喊(han)了很多年了。我們會發現(xian)企(qi)(qi)(qi)業轟轟烈烈的(de)引入了大量的(de)數字(zi)(zi)化的(de)工具(ju)技術，專業的(de)數字(zi)(zi)化人才，并且在企(qi)(qi)(qi)業內部推動了大量的(de)數字(zi)(zi)化轉型培訓。事實是什么樣的(de)呢(ni)？在真實狀況下，我們會發現(xian)企(qi)(qi)(qi)業在做一些關
在(zai)我(wo)(wo)輔導的(de)(de)(de)(de)一(yi)(yi)些創(chuang)業項(xiang)目，還有我(wo)(wo)觀(guan)察(cha)我(wo)(wo)們的(de)(de)(de)(de)創(chuang)業者(zhe)(zhe)或者(zhe)(zhe)設(she)計(ji)師，產品經理(li)在(zai)做(zuo)創(chuang)新(xin)的(de)(de)(de)(de)過程中(zhong)，蠻多次的(de)(de)(de)(de)發(fa)生這(zhe)(zhe)樣的(de)(de)(de)(de)一(yi)(yi)個情(qing)況。就是(shi)當(dang)我(wo)(wo)們準(zhun)備要進入到一(yi)(yi)個全(quan)新(xin)的(de)(de)(de)(de)探索和做(zuo)一(yi)(yi)個決(jue)策的(de)(de)(de)(de)過程中(zhong)，決(jue)策者(zhe)(zhe)突然有了(le)一(yi)(yi)種反(fan)彈(dan)。這(zhe)(zhe)種反(fan)彈(dan)是(shi)推翻了(le)之前(qian)所有的(de)(de)(de)(de)努力，然后他要回(hui)到一(yi)(yi)
作為團(tuan)隊的(de)(de)(de)領(ling)導者或管(guan)理者，其重要的(de)(de)(de)職能之一(yi)就是做(zuo)(zuo)(zuo)決(jue)(jue)策(ce)(ce)(ce)，這也是最(zui)痛苦的(de)(de)(de)。抉擇做(zuo)(zuo)(zuo)得好(hao)(hao)，一(yi)榮俱榮，做(zuo)(zuo)(zuo)不好(hao)(hao)，影(ying)響深遠。如何做(zuo)(zuo)(zuo)好(hao)(hao)好(hao)(hao)的(de)(de)(de)決(jue)(jue)策(ce)(ce)(ce)呢？簡單的(de)(de)(de)和大(da)家分(fen)享一(yi)下做(zuo)(zuo)(zuo)決(jue)(jue)策(ce)(ce)(ce)的(de)(de)(de)八大(da)陷阱，時(shi)刻提醒自己，并避免發生，可能你(ni)將會做(zuo)(zuo)(zuo)出(chu)好(hao)(hao)的(de)(de)(de)決(jue)(jue)策(ce)(ce)(ce)。 1、忽視了問題(ti)
選(xuan)擇(ze)合伙人要(yao)能力(li)、性(xing)格互補(bu)、價(jia)值觀(guan)要(yao)一(yi)致(zhi)。選(xuan)擇(ze)合伙人，首先(xian)理應選(xuan)擇(ze)技能互補(bu)的人。比如(ru)你懂營(ying)銷(xiao)，你就不要(yao)再(zai)選(xuan)營(ying)銷(xiao)人了。可(ke)以選(xuan)一(yi)個(ge)懂技術(shu)的，然后再(zai)選(xuan)一(yi)個(ge)懂財務的，只有能力(li)互補(bu)，才會一(yi)加一(yi)大于2。合伙人之間既能互補(bu)，就會減少相互之間的磨合，也會減
一個(ge)公司(si)的(de)(de)風(feng)險(xian)(xian)，通常(chang)(chang)會(hui)分為公司(si)治理的(de)(de)風(feng)險(xian)(xian)和經營(ying)(ying)(ying)的(de)(de)風(feng)險(xian)(xian)。但(dan)是通常(chang)(chang)都表現為經營(ying)(ying)(ying)的(de)(de)風(feng)險(xian)(xian)。比如(ru)(ru)老板由于獨斷專行導致決策失誤(wu)，本質上是由于公司(si)的(de)(de)治理結(jie)構不健全，比如(ru)(ru)沒有智囊團、董事(shi)會(hui)、股東會(hui)，但(dan)表現出來的(de)(de)卻是經營(ying)(ying)(ying)不好。比如(ru)(ru)說資金短缺(que)，缺(que)少人(ren)才，那(nei)么治
你(ni)不能(neng)一(yi)(yi)個(ge)(ge)人(ren)(ren)(ren)做分析(xi)，不能(neng)一(yi)(yi)個(ge)(ge)人(ren)(ren)(ren)做判斷。公司內部一(yi)(yi)定要有幾個(ge)(ge)人(ren)(ren)(ren)要一(yi)(yi)個(ge)(ge)團隊來去(qu)做決策(ce)，對(dui)吧？所以我們要建立一(yi)(yi)個(ge)(ge)叫集(ji)體(ti)決策(ce)的機(ji)制。這個(ge)(ge)集(ji)體(ti)決策(ce)應該說(shuo)(shuo)包(bao)(bao)(bao)括(kuo)一(yi)(yi)些(xie)什(shen)么人(ren)(ren)(ren)呢？簡單說(shuo)(shuo)今(jin)天(tian)包(bao)(bao)(bao)括(kuo)那些(xie)利益(yi)相關者，就跟這件(jian)事情(qing)有關的，高層的領導(dao)，包(bao)(bao)(bao)括(kuo)財務總監，包(bao)(bao)(bao)括(kuo)
某科技企(qi)業(ye)存在決(jue)(jue)策(ce)(ce)流程繁瑣、效(xiao)率(lv)低下的問題(ti)。為優化決(jue)(jue)策(ce)(ce)流程與機制(zhi)，企(qi)業(ye)明確(que)了決(jue)(jue)策(ce)(ce)權限和責任。將決(jue)(jue)策(ce)(ce)權下放至專(zhuan)業(ye)團隊，建立快速(su)決(jue)(jue)策(ce)(ce)機制(zhi)，引(yin)入數據(ju)分析工具，基于(yu)充分信息快速(su)評(ping)估方案。還通過(guo)跨部(bu)門溝通機制(zhi)確(que)保信息共享與協同。經(jing)改革，企(qi)業(ye)決(jue)(jue)策(ce)(ce)效(xiao)率(lv)大
某科技(ji)公司(si)為擴大市(shi)場影響力決定投資新(xin)型技(ji)術研發(fa)，經過市(shi)場調研。選擇人工智能(neng)領域作為突破口(kou)，成功推出創新(xin)產品并迅速(su)占領市(shi)場，實現(xian)了業績增長。 優化(hua)建議如下： 一(yi)、深化(hua)市(shi)場洞察。在決策(ce)前需(xu)進一(yi)步挖(wa)掘(jue)用戶需(xu)求與市(shi)場趨勢(shi)，通過大數據分析
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合伙開(kai)公司必(bi)須要(yao)(yao)注(zhu)意(yi)的(de)(de)(de)八個(ge)原則(ze)。 第一(yi)，公司必(bi)須有絕(jue)(jue)(jue)對的(de)(de)(de)老(lao)大(da)(da)，所(suo)以創始(shi)人占股要(yao)(yao)在(zai)67%以上。為什(shen)么要(yao)(yao)有絕(jue)(jue)(jue)對的(de)(de)(de)老(lao)大(da)(da)？如(ru)果(guo)沒(mei)有絕(jue)(jue)(jue)對的(de)(de)(de)老(lao)大(da)(da)，公司就沒(mei)有決(jue)(jue)策力，沒(mei)有執行力，只有絕(jue)(jue)(jue)對的(de)(de)(de)老(lao)大(da)(da)才(cai)能提(ti)高決(jue)(jue)策效(xiao)率。同時(shi)公司只有絕(jue)(jue)(jue)對的(de)(de)(de)老(lao)大(da)(da)才(cai)會有人去對公司
老板(ban)最(zui)不(bu)可替代(dai)的(de)(de)(de)能力是什么(me)呢(ni)？在公(gong)司里面，你可以不(bu)懂(dong)營銷(xiao)，不(bu)懂(dong)技(ji)術(shu)這些，你只(zhi)要找到(dao)專業的(de)(de)(de)人士(shi)幫你干，應該就差不(bu)多。可是，做(zuo)決定，做(zuo)決策的(de)(de)(de)能力，任何人也(ye)許都(dou)替代(dai)不(bu)了。你從一(yi)個員工的(de)(de)(de)去留，再到(dao)公(gong)司命(ming)運(yun)的(de)(de)(de)戰略方向，可能都(dou)需(xu)要你來拍板(ban)做(zuo)決定。如果不(bu)
鄭(zheng)軍，一個名字，背后(hou)是(shi)近二十載的(de)(de)(de)奮(fen)斗(dou)與(yu)奉獻(xian)。自1998年(nian)踏(ta)入(ru)社(she)會，他便開始了(le)自己充滿挑(tiao)戰與(yu)機遇的(de)(de)(de)職業生涯(ya)。如今，他不僅(jin)是(shi)一位資深(shen)的(de)(de)(de)工商管理經濟師(shi)，還(huan)是(shi)眾多(duo)學子的(de)(de)(de)引(yin)路人，用他的(de)(de)(de)智慧與(yu)經驗照亮(liang)他們前行(xing)的(de)(de)(de)道路。 鄭(zheng)軍老(lao)師(shi)的(de)(de)(de)職業生涯(ya)可謂(wei)豐富多(duo)
我在幫助(zhu)兩(liang)位(wei)學友(you)處理他們在決(jue)策上的(de)失誤，我就注意到，我們創始人在做決(jue)策的(de)時候(hou)，一定要走兩(liang)遍腦(nao)(nao)。 1、叫事實(shi)、邏(luo)輯、推理和(he)結(jie)構(gou)化的(de)腦(nao)(nao)，就是叫理性腦(nao)(nao)。有的(de)時候(hou)我們失去(qu)(qu)了對(dui)(dui)基本(ben)面的(de)判斷，常(chang)常(chang)根(gen)據對(dui)(dui)人的(de)信任，對(dui)(dui)項目的(de)樂觀性去(qu)(qu)做決(jue)策，失去(qu)(qu)了事實(shi)
業務(wu)發展會帶動(dong)新(xin)的崗位(wei)跟(gen)人員進來，對追(zhui)求企業效益最大(da)(da)化(hua)來說，大(da)(da)規模協(xie)作(zuo)效率就非常重要。最簡單的方法(fa)就是通過制(zhi)度來解決問題(ti)。那么制(zhi)度怎么設置會更合理？ 第一，快速(su)達成共識(shi)的制(zhi)度。工作(zuo)當中重復操作(zuo)或者(zhe)類似的事(shi)情比較多，同事(shi)之間(jian)溝通做(zuo)事(shi)情，
跟對趨(qu)勢對于企(qi)業(ye)投資和經營具有(you)重要(yao)(yao)的指導意義。 一、首先(xian)必須深(shen)入(ru)分(fen)析企(qi)業(ye)財(cai)務狀況的重要(yao)(yao)性。然而僅僅基于當(dang)前的財(cai)務數(shu)據做出(chu)決策是遠遠不夠的，企(qi)業(ye)需要(yao)(yao)更長遠地(di)看待市場趨(qu)勢和未來(lai)發展前景。在決定(ding)是否持續經營一個企(qi)業(ye)時，企(qi)業(ye)不能(neng)僅依賴(lai)眼前的數(shu)
作(zuo)為一(yi)名管理者，在做一(yi)項決策時，不能只看(kan)結果(guo)來判斷好壞，還要看(kan)過程(cheng)。即使決策的(de)(de)(de)程(cheng)序適當(dang)，但是如果(guo)能在采取(qu)行動之(zhi)(zhi)前評(ping)價決策的(de)(de)(de)好壞，當(dang)事(shi)者也能更安心的(de)(de)(de)從事(shi)決策工(gong)作(zuo)。因為做決策的(de)(de)(de)過程(cheng)，已在當(dang)事(shi)人的(de)(de)(de)掌(zhang)控之(zhi)(zhi)下，舉個(ge)工(gong)程(cheng)上的(de)(de)(de)例子來說明一(yi)下。看(kan)到一(yi)面墻體