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HR 核算(suan)招(zhao)聘成本可從以下(xia)五個方面(mian)著手： 一、招(zhao)募(mu)(mu)成本：指發布(bu)招(zhao)聘信(xin)息(xi)吸引求職(zhi)者投遞簡歷過程(cheng)中產生(sheng)的(de)成本，包括開通線上招(zhao)聘渠(qu)道(dao)費用(yong)、參(can)加現場招(zhao)聘會的(de)會務費、資料(liao)費、場地費、差旅費，以及招(zhao)募(mu)(mu)期間相關人員工資福(fu)利等。 二(er)、選拔成本：
任職(zhi)(zhi)資(zi)格能力(li)評估的(de)四(si)個(ge)維(wei)(wei)度。 一、背景與目的(de)。 1. 在進行任職(zhi)(zhi)資(zi)格體(ti)系搭建時，需(xu)設置合理(li)能力(li)評估標準，這就需(xu)要梳理(li)能力(li)表(biao)現維(wei)(wei)度，任職(zhi)(zhi)資(zi)格能力(li)評估一般(ban)包(bao)含四(si)個(ge)維(wei)(wei)度。 二、四(si)個(ge)評估維(wei)(wei)度內容。 1.
蘇州一家企業辭退(tui)十年(nian)老員工時，因離職面談(tan)(tan)沒談(tan)(tan)好，員工感(gan)覺受(shou)委屈屈辱(ru)，花兩年(nian)打(da)官(guan)司(si)后(hou)勝訴(su)，公司(si)賠了(le) 25 萬。離職面談(tan)(tan)需注意以下要(yao)(yao)點。 一、不能讓員工驚訝。若(ruo)員工對被面談(tan)(tan)感(gan)到(dao)意外，會(hui)難以接(jie)受(shou)結果(guo)，易出事(shi)故。 二、不要(yao)(yao)傷害員工尊嚴。
單(dan)位延(yan)長(chang)員工(gong)試(shi)(shi)用期(qi)的相(xiang)關事(shi)項。 一(yi)、法律(lv)規定與(yu)風(feng)(feng)險(xian)(xian)提醒。同(tong)一(yi)家單(dan)位與(yu)同(tong)一(yi)勞(lao)動(dong)者只能約定一(yi)次試(shi)(shi)用期(qi)，HR 應幫助公司改掉隨意延(yan)長(chang)員工(gong)試(shi)(shi)用期(qi)的壞習慣，因為這會產生兩大(da)風(feng)(feng)險(xian)(xian)。 1、支(zhi)付賠償金(jin)的風(feng)(feng)險(xian)(xian)：延(yan)長(chang)的試(shi)(shi)用期(qi)違(wei)規，若員工(gong)事(shi)后仲裁，公
企(qi)業(ye)提高人(ren)(ren)(ren)效常被(bei)提及用更(geng)少的(de)人(ren)(ren)(ren)、花更(geng)少的(de)錢、讓(rang)有限的(de)人(ren)(ren)(ren)做更(geng)多事并多發(fa)工資（薪酬的(de)三(san)四五原則），但此回答(da)籠統(tong)且僅(jin)從成本(ben)控制角度出發(fa)。更(geng)完美的(de)回答(da)可(ke)從三(san)方面展開。 一、是人(ren)(ren)(ren)效定義，從投入(ru)人(ren)(ren)(ren)工成本(ben)與企(qi)業(ye)收(shou)入(ru)關系看，提升人(ren)(ren)(ren)效要縮短時間、減少成
員工被(bei)公司勸(quan)退(tui)，學會以下三(san)招可拿(na)到賠償： 一、當公司勸(quan)退(tui)時，要表現出爭取(qu)和不舍，不要一開始就(jiu)提(ti)賠償 2N 錢。 二、博(bo)得對(dui)方好感，使其對(dui)你(ni)沒有防范心，然后請求對(dui)方幫助領取(qu)失(shi)業(ye)金并開具辭(ci)退(tui)證明。 三(san)、85% 的情況都可以拿(na)到
企業想讓(rang)員工工作更加積極，這個激(ji)勵循環，應該(gai)清楚。 一(yi)、循環的(de)起點(dian)，就(jiu)是(shi)需要給員工制定先(xian)進合理的(de)目標(biao)，有了(le)目標(biao)才(cai)能幫助完成對于員工的(de)準確評價，才(cai)能引導員工的(de)行為，最終(zhong)讓(rang)公司和員工保持結果(guo)和方向的(de)一(yi)致，而先(xian)進合理，就(jiu)是(shi)制定的(de)目標(biao)，要讓(rang)員
HR 梳(shu)理(li)企業人力資源管理(li)問題可從以下五維度(du)框架入(ru)手： 一、組織結構與(yu)業務發展： 1、模式選擇有誤，存在(zai)該(gai)(gai)分權(quan)不分權(quan)、該(gai)(gai)集權(quan)亂(luan)分權(quan)的情況。 2、層次和管理(li)幅(fu)度(du)設置不合理(li)，如盲目追求扁平化，忽略人員素質水平，導(dao)致(zhi)管理(li)有效性(xing)降
穆春松
文熠
趙天明
肖小峰
儲桂榮
穆生一
付梅
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臧凱
張墨林
竇鵬
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單興林
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王飛（BJRL）